為什么我們難以發現問題？

文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

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發現問題更重要

如果有人問你“到底是解決問題重要，還是發現問題重要”你會怎么回答？我們認為顯然發現問題更重要，對于當前的中國企業尤其如此。就解決問題而言，雖然過程非常復雜，但是好在有明確的標靶和結果的檢驗方式，剩下的更多是能力、資源和時間投入這些確定性問題。但是發現問題則不太一樣，在絕大多數時候，我們根本不知道問題來自于哪個方向，隱藏在哪個地方，什么時候回冒出來。在我們還在慶幸天下太平、高歌猛進之際，問題很可能正在看不到的角落潛滋暗長，等到我們發現之時，問題早已盤根錯節，甚至難以挽回。

其實關于“如何發現問題”這個話題，我們上次在北京的《問題解決》課程中，就有咨詢公司背景的學員問到過。常規而言咨詢公司關注的是解決問題，但這里面的隱含假設是客戶能自己發現問題，而現實里企業往往很難做到這一點，這當然不是因為他們不夠聰明或者缺乏經驗，反而是受到了其他因素的影響，這點我們后面展開來談。

咨詢機構作為問題解決者，顯然應該對客戶的問題有更清晰的判斷。記得早前我們訪談過一位中國咨詢界的前輩，他大概是上世紀80年代中國第一批面向企業開展咨詢服務的人士。他談到的每一個項目無不是從問題發現開始，然后到拆解和解決問題結束，最終不僅獲得了客戶的認可和信任，也驗證了咨詢服務的價值。而在數小時的交流中，他提到了很多次“診斷”這個詞，不過現在的咨詢行業好像已經很少用這個詞了，更多的情況往往是客戶想做什么，來找咨詢公司做而已。但在我們看來，從問題解決者變成工作交付者本身就是咨詢服務的降級，而客戶不借助咨詢顧問的大腦，而只借助他們的雙手也是一種巨大的損失，但這確實也是行業的現狀。

回到前面那個咨詢機構學員關于“如何發現問題”的提問，他的目的是希望在見到客戶老板第一面之時，就能夠當場指出客戶公司的核心問題，從而獲得客戶的信任。這種一擊中的的方式，肯定對快速獲得客戶信任很有效，但這個能力卻并不容易獲得。而我們當時給出的回答是三個方面，

• 首先，這種一針見血的發現看起來是即時的反應，背后則是來自長期項目和解決不同問題經驗的積累，正因為以前解決過或者遇到過類似的問題，才能有效的發現問題，所以沒有經驗庫存想一步到位并不可能。

• 然后，是在見客戶之前應該對這家公司進行全面深入的研究，這里面涉及方法和投入的問題。因為每個公司都是獨特的，雖然他們出現的問題可能有相似性，但是產生的根源和路徑又有所不同，所以不做好自己的作業對客戶進行深入分析，想通過靈光一閃鎮住客戶，也很有可能撞在槍口上。

• 最后，則是在現場的細致感知和觀察，其實大家每到一個新環境都會不由自主的全方位觀察一下，以發現與過往環境的不同。對于咨詢顧問更是如此，其實很多時候顧問首次進入客戶公司，面對陌生的環境仔細觀察和與客戶的首次對話都是發現問題的好機會，所以必須好好把握。

所以，至少對于咨詢機構來說，一積累、二研究、三觀察應該是發現客戶問題的有效方式。

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為什么問題不容易被發現

對于企業而言，發現問題的重要性也高于解決問題。但是如前所述，從我們的過往的接觸來看，企業機構往往更難發現自身的問題。相比起來咨詢機構容易發現企業的問題，核心還是因為他們自外部，也有充足的經驗積累，研究基礎和觀察能力。而對于企業或者任何一個個人來說，發現自身的問題顯然是更困難的。要不然古希臘的先賢們也不會把“認識你自己（Know thyself）”刻在神廟上警示后輩了。

當然，要發現問題，首先要對問題給出定義，從一般意義的理解上來看，問題分成兩種含義，一種是為了獲取知識或信息而提出的問題（Question），另一種則是需要解決以免影響擴大的問題（Problem）。我們這里談到的問題，主要聚焦的是第二種問題的含義。從這個含義出發，出了問題，一般指的是偏離了正常狀態，產生了偏差，如果不加以解決和校正很可能會變得不可收拾。其實古人對這一邏輯早有精辟概括，如“事出反常必有妖”，這里面的“妖”如果換成問題的意涵就非常合適。其實這句話出自清代的志怪小說《閱微草堂筆記》，作者是大名鼎鼎的紀曉嵐，想來他能與大奸臣和珅斗智斗勇，自然發現問題和解決的能力也絕非一般。當然我們現在以“妖”比作問題，可能有點過于邪魅，但是仔細想來這個字確實也很傳神地體現了問題難于發現，而影響巨大的特點。

回到科學的視角，基于剛才的定義，發現問題至少需要具備兩個關鍵的條件，一個是對事物常態的了解，一個就是對發生偏離的感知。然后才能以常態為參照來判斷是否出現了問題。回到之前對于咨詢公司發現問題的論述，其實咨詢機構之所以能夠發現問題，還是源于見多識廣對健康企業的常態有著充分的了解，這樣也就比較容易感受異常而發現問題。這其實跟老師家的孩子往往學習比較好的原因很相似，因為老師會教很多孩子，自然也就會形成充分的對比，發現自家孩子的問題在哪里。

而企業有些時候就缺乏這種對比和照鏡子的機會，在發現問題上就會遇到四種典型的情況，即不認為有問題、難以發現問題、沒早發現問題和沒時間想問題。下面我再來展開討論一下。

情況一：優勢之下，不認為有問題

這種情況并不罕見，尤其對于科技企業。這類企業或者創始團隊一般在特定領域具有權威性，或者過往取得過重大的成功，從而使得管理者因為過往的優勢和成功而很難被質疑。但實際上有優勢就會有劣勢，市場也會有漲有落，過往的經驗未必在當前可行，所以過于成功或者權威反而容易讓管理者產生“偏見”。從心理學家的研究來看，這些偏見多達1-2百種，很多都會對企業創始人和管理者的決策產生不利影響。比如認知偏見，就容易讓管理陷入自我欺騙，即使收到預警信息也堅持原有判斷，甚至將負面信號視為危言聳聽。還有確認偏見，即選擇性地關注支持其假設的信息，過濾掉相悖證據，導致對問題的判斷片面。所有這些偏見都會導致管理者過于想當然而難以發現問題。

或許大家還記得柔宇公司的例子。這家公司從2014年做出全球首片柔性屏震撼世界，到2024年宣布破產也就經歷了十年光景。我們相信學霸背景的創始人劉自鴻做出的每一個決策都有他的邏輯，但是從外部視角來看，他作為技術大咖在商業和企業管理領域卻缺乏足夠經驗，團隊也是純技術背景且決策權也高度集中，因此可以相信他很難從商業視角對公司的常態做出準確的判斷。而對技術的自信和執著，則讓他降低了對偏離的感知，從而忽視了競爭對手的進展和技術的可替代性，固執的堅持自己的選擇在錯誤的道路上越走越遠，最終使得一個創業新星成為了一地雞毛，讓人相當唏噓。所以不認為自身有問題，往往是問題形成的開始，需要給以高度的警覺。

情況二：大勢之中，難以發現問題

這種情況則更為常見。因為過往高增長的市場很容易讓人們忽略表象之下的暗流涌動，從而對常態出現誤判，對偏離的感知也明顯遲鈍。由于很多企業一直順風順水，所以面對已經悄然改變的市場環境，他們還認為自身處在一切如常的狀態之中，沒有發現問題。即便有企業感覺不太對勁，也很難說清有什么問題。這種情況多數是因為過往受到高增長的托舉，但自身的管理能力和商業素養未得到相應提升，所以難以通過自身的分析發現問題的所在。這其實與人生病很像，可能最初只是覺得不舒服，只有到醫院由醫生進行全面深入的檢查和診斷才能發現真正的問題。但很多人卻因為怕麻煩或費用問題而持續拖延，直至變得難以挽回。

這種情況往往在民營企業中更為常見，比如那些民營的環保行業曾經的領軍企業，這些公司有的發展歷史超過30年，并且在技術、產品、工程的等領域都形成了雄厚的積累。它們隨著中國環保產業的高速發展一路披荊斬棘，在2014年前后趕上了PPP的重大機遇，紛紛走上了IPO上市的快車道，但在后來隨著2017年PPP項目達至頂峰的迅速回落，并在央企大舉入場環保行業之后受到了毀滅性的打擊。這些民企因為財務造假等被罰款甚至法辦的已不在少數。難道這些民營企業家們就沒有發現自身企業存在的問題，我們相信他們大概率還是有感知的，但是如前所述，在這種高增長、高競爭的氛圍下和大家相互的影響，不僅讓他們囿于舊常態難以自拔，也降低了他們發現問題的敏感度。所以現在看來，禍兮福之所倚，福兮禍之所伏還是很值得深思的。

情況三：順勢之時，沒早發現問題

與前面的情況類似，不過這種情況更容易發生在看似順風順水的創業公司身上。不知道大家是否還記得2014年創業的小黃車，遙想當年OfO作為共享單車的引領者可以說是一時占盡了無限風光。當時的小黃車起步于校園，順應國家乃至全球綠色出行的趨勢，獲得了井噴式的發展。但是從我們的了解來看，由戴威所帶領的這個大學生創業團隊，并沒有真正理解共享單車行業的本質。實際上這是一個利潤很低但運營很重的行業。小黃車最高峰的時候一天能夠做到3200萬單，如果按1元每次，其實收入和利潤的都相當可觀。但是現實里小黃車的管理團隊沒有注意到控制成本這個關鍵問題，反而大肆推廣擴張，使得小黃車每一單實際只能收入0.1元，與投入完全不成正比，是最終失敗的根本原因。

所以，有時候我們總會說，對于創業企業很多問題都會被業務的增長所解決，并以此為由來刻意忽略一些問題。其實關于問題的發現與解決，教員同志早就告訴過我們要“具體問題具體分析”。對于創業企業來說，有些問題的出現的確是成長的煩惱，比如資源不足、能力不夠等等，這些問題確能夠隨著企業規模的增長而得到解決。但是仍然有很多問題如果不解決就會持續累積，直至變得一發不可收拾，比如小黃車的成本管理問題，從創業之初到之后的資源洶涌而來，這個問題一直都沒有真正得到過小黃車管理團隊真正的重視，反而是哈啰單車這種看似有些波瀾不驚的公司堅持到了最后，所以風起云涌的發展和嚴格的成本控制到底哪個才是共享單車業務的常態，如果這個沒想清楚，問題的到來也是遲早的事情。

情況四：逆境之內，沒時間想問題

而現在更典型的情況是沒時間仔細想問題，因為自從2023年以來市場似乎一直就相當不景氣，不僅像恒大這樣的巨型房地產企業破產出問題的情況時有發生，其他的企業也在努力活下去的大前提下噤若寒蟬。客觀的說人們心情的變化總是比市場更快，這就決定了當我們覺得市場很好的時候，可能市場并沒有那么好，而我們覺得市場很差的時候，市場實際也沒那么差。但是擔心和不良的預期還是壓的人喘不過氣，以至于來深入思考問題的時間都沒有了，只能疲于應對各種突發的情況和短期的目標。這種對常態的錯誤預期和對偏差的過度感知，不僅難以發現問題，反而因為一些短期的行為而讓問題越積越多，給未來埋下巨大的風險。

新能源汽車行業這樣的例子就比比皆是，還是在2014年，國家將新能源汽車定為“國家戰略”，補貼、免稅、牌照優惠三箭齊發，政策紅利催生下，新能源汽車品牌如雨后春筍，野蠻生長。一時間，資本瘋狂涌入，從IT人到地產商，從家電巨頭到手機廠商，人人皆造車。最高峰的時候，新能源車企注冊數量超過500家，其中不乏“一輛車未造，估值百億”的荒誕案例。轉眼間到了2020年，隨著國家補貼的大幅滑坡，行業進入了白刀子進紅刀子出的血腥戰場。這種前三年瘋狂后三年要命市場巨震，讓很多企業處在醉生夢死之中，沒有時間能夠想清楚自身的問題，最終使得很多新能源車企不是卷款跑路，就是貪污腐敗，亦或多方扯皮，最終破產暴雷成為了無法解決的問題。

03

總結

所以，總結來看，基于前面對于問題（Question）的定義，我們認為對于常態的了解和對于偏離的敏感才是發現問題的核心所在。而這兩個方面往往容易受到大趨勢、境遇、個人經驗和心理狀態等方面的影響而降低我們發現問題的能力。那么到底如何解決“如何發現問題”這個問題呢？當然這也不是一個簡單的問題，但是教員早在革命時代就已經給了我們最好的答案，那就是“實事求是”。也就是說無論遇到什么樣的情況，都應該以冷靜甚至近乎冷酷的方式來看待和認真的研究環境和自身，這樣才能發現真正的事實，找到內在的規律，才能讓我們對常態有最清楚的了解，對偏離保持最高的敏感度。這樣我們才能有效地發現問題。

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