增長“換擋”，名創優品怎樣向資本平臺證明新的“敘事能力”?

過去，名創優品講的是把中國好貨賣到全球；現在它講的是全球IP設計零售集團、興趣消費。敘事抬高后，驗證難度也隨之抬高。股價回撤不是對公司能力的否定，而是對估值邏輯的一次調整。資本市場愿意聽故事，但更愿意相信被持續經營數據驗證的故事。

5月26日，名創優品（9896.HK）發布2026年一季度業績。公司今年前三個月收入56.88億元，同比增長28.5%，其中MINISO品牌收入51.73億元，同比增長26.6%，TOP TOY品牌收入5.15億元，同比增長51.4%。

圖片來源：名創優品公告

截至2026年3月31日，名創優品集團門店總數達8565家，同比凈增797家。其中，MINISO品牌門店8210家，TOP TOY品牌門店355家。一季度毛利率為43.3%，低于上年同期的44.2%，公司稱主要與高毛利海外業務收入占比下降等因素有關。

圖片來源：名創優品公告

這說明，名創優品面對的不再是數量增長問題，而是增長質量如何的問題。因此，公司H股股價從2025年8月高點回落超過五成，也不能只理解為市場情緒波動，它更像是一輪估值再審視，市場正在重新評估這家公司。

貨架效率走向興趣消費，增長正在換擋

多年前，葉國富在國外旅行時留意到一個細節，當地不少生活用品專營店里，商品設計簡潔、價格不高，背后卻多是“中國制造”。

圖片來源：百度

葉國富由此獲得商業靈感，回國后創辦名創優品。這個故事體現了一位民營企業家對零售效率的敏感：同樣的中國供應鏈，為什么在別人的貨架上能賣出品牌感？同樣的小商品，為什么換一種陳列、定價和渠道組織，就能形成新的消費體驗？

十多年后，名創優品已經不再是早期外界印象中的“十元店”。它在紐約和香港上市，門店進入多個國家和地區，業務從生活好物延伸到IP聯名、潮玩集合、主題大店，也把資本觸角伸向AI投資和商超股權，葉國富仍在尋找新的錯位。

近幾年，名創優品選擇把重心推向IP設計零售和興趣消費。瘋狂動物城、迪士尼、哈利波特等IP聯名，讓一支筆、一個玩偶、一只杯子不只是功能商品，而成為情緒消費的一部分。TOP TOY的快速增長，也表明公司希望在潮玩與收藏品賽道取得更明確的位置。

圖片來源：名創優品官網

這一步轉型有其現實基礎，年輕消費者購買小件商品時，價格仍是重要考量標準之一，但好玩、好拍、有陪伴感也在影響決策。IP可以改善商品差異化，也可能提高客單價和用戶停留時間。名創優品從“賣好貨”轉向“賣好貨+情緒”，符合消費潮流的變化。

但IP也有它的成本，2026年一季度，公司授權費用同比增長42.0%，銷售及分銷開支同比增長44.0%。興趣消費帶來的不單是高毛利，還包括授權、推廣、設計、渠道升級和庫存管理等一系列成本。

從門店看，名創優品也在推進大店、旗艦店和場景化門店。大店能夠承載更豐富的IP陳列和主題體驗，也能提高品牌可見度。但大店通常意味著更高租金、更重運營和更復雜的人員管理。對一家原本以效率和復制見長的零售公司而言，門店升級不能只看開店速度，更要看單店模型能否穩定跑通。

圖片來源：名創優品官網

這也是當前市場分歧所在，過去，資本市場愿意為門店數量增長和海外擴張支付溢價；現在，市場更關心同店銷售、坪效、庫存周轉、費用率和現金回收周期。門店越多，管理半徑越長，場景越豐富，經營變量越多。名創優品的下一程，不只藏在還能開多少店里，更藏在每一家店是否能持續創造可驗證的經營回報里。

股價回撤背后，是財務結構的追問

從2025年全年看，名創優品收入214.44億元，同比增長26.2%；經調整凈利潤28.98億元，同比增長6.5%。收入增長較快，利潤率卻有所收窄，這種結構變化，是理解股價回撤的重要線索。截至5月28日，名創優品H股收盤價24.160，較去年8月高點50.129跌去51.8%。

圖片來源：同花順iFind

2026年一季度的利潤中，還有8.75億來自投資收益。這并不是說投資收益沒有價值，若相關投資未來兌現，說明公司管理層具備一定資本嗅覺。但對一家消費零售企業而言，消費者在門店買單、商品周轉變快、單店現金流改善，才是零售公司最基礎、也最有說服力的利潤來源。

更具爭議的是投資永輝。2024年，名創優品以約63億元取得永輝超市29.4%股權，并成為其重要股東。永輝此前經歷連續虧損，商超行業本身也面臨客流、毛利、供應鏈和門店改造壓力。對名創優品而言，永輝代表更廣闊的線下零售入口，也可能帶來必選消費場景和供應鏈協同，但它也代表更重的資產、更低的毛利和更復雜的組織改造。2025年，名創優品確認來自永輝的虧損8.13億元。

圖片來源：百度

從戰略上看，葉國富試圖把公司從可選消費拓展到可選+必選消費，從中國供應鏈+全球門店延伸到更大的線下零售版圖。在消費趨于理性的大環境下，商超客流仍有基本盤，若名創優品的商品開發、陳列效率和用戶理解能力能夠與永輝的門店網絡結合，理論上存在改造空間。

但戰略想象必須接受財務檢驗，名創優品原有模式強調小商品、高周轉、輕決策和較強門店復制，商超模式則依賴生鮮管理、區域供應鏈、損耗控制和日常運營，二者不是同一種零售。

葉國富過去的優勢，是能在復雜市場中迅速識別機會，并用強執行力把機會變成門店和收入。名創優品的成長，正是這種能力的結果。但企業進入更大體量后，真正考驗管理層的，就不只是發現機會，還包括約束機會。尤其當公司同時推進全球擴張、IP升級、潮玩布局和商超投資時，資本紀律就成為新的核心能力。

客觀地看，名創優品仍是一家有經營基礎的企業，它的供應鏈整合、門店運營、品牌可見度和全球化能力，在中國消費企業中并不多見。2026年一季度收入仍保持較快增長，門店網絡繼續擴張，TOP TOY也維持高增速，這些都說明公司沒有失去增長動能。

但同樣需要看到，市場對它的要求也在提高。過去，名創優品講的是把中國好貨賣到全球；現在它講的是全球IP設計零售集團、興趣消費。敘事抬高后，驗證難度也隨之抬高。股價回撤不是對公司能力的否定，而是對估值邏輯的一次調整。資本市場愿意聽故事，但更愿意相信被持續經營數據驗證的故事。

好貨易賣，是名創優品過去十多年形成的能力；好夢難圓，則是企業從零售效率走向品牌平臺、資本平臺時必須面對的挑戰。

作者 | 肖毅

編輯 | 吳雪

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