華與華設計丑卻總有人買單，勝在不犯這個錯

本文來自微信公眾號：三匹匠，作者：Pǐ匠，題圖來自：AI生成

不管是設計師，還是廣告制作人，你們一定遇到過這種像浪浪山小妖怪的客戶和老板。

很多人以為熬了幾個通宵，做出來的方案堪稱完美一絕，結果中標的卻是設計一般的方案。

直至今日，他們也想不明白自己到底差在哪？以我連續中標的提案經驗分析，很多被淘汰的方案犯的錯幾乎一模一樣：沒有真正理解客戶的意圖，而客戶又不知道如何形容自己的需求——說不出“取經人的感覺”。因為猜不到客戶的真實需求，所以做出來的方案不是堆砌素材、拼湊內容，就是套用過去的方案或者行業做法。

為了不讓設計師白忙乎，不辜負他們夜以繼日的辛苦創作，我將拿一個失敗案例來演示：在不用大改的情況下，我是如何構思和調整方案內容，最終使之被客戶采納。

項目背景：客戶初步想法是計劃召開一場年終招商會，卻沒有提供任何與活動有關的信息，理由是擔心限制策劃團隊的創意發揮。

我們接到任務后，認為招商會已經玩不出新意了：除了表彰過去一年優秀的代理商，公布新一年的銷售政策和新品，然后安排晚宴，一起觀看文藝匯演，想不到還有什么好玩的節目。既然在內場做不出創意，那就到場外找靈感，項目成員也是這么想的，于是設計出了如下活動方案。

當我剛看到方案目錄時，心里只想用四個字來形容：語無倫次。我敢肯定，客戶看完這個方案后也會問：為什么要這么做？解決了品牌招商的具體什么問題？

所以，在接到任務后，動筆之前，一定要認真思考這個問題：客戶或老板為什么會有這樣的需求？公司是不是遇到了一些經營問題？具體是什么問題呢？

在客戶不便透露太多信息的情況下，我會從以下渠道了解客戶的“一品三情”，從而推測客戶的需求原因。

渠道分類 數據來源 銷售渠道 網店、探訪線下店/供應商/代工廠/同行/店員/買家/送貨員、促銷活動、產品海報/宣傳單、行業展會、產品使用說明書、付費投流廣告公司 公關渠道 企業網站、企業公眾號/抖音號、招聘信息、新聞媒體、企業刊物、投資分析、案例研究、產品發布會、工商備案信息、公司員工、CEO專訪或發言稿、團建/公益活動 用戶測評 KOL測評、貼吧論壇、知乎問答、口碑評價、行業內幕揭秘、拆解產品并記錄、街頭調研實測產品

• 產品

首先了解客戶是做什么業務，產品長啥樣，其次賣給誰，通過什么方式來賣，再次做過哪些宣傳，最后銷量和用戶評價如何？如果對照商業模式畫布，就很容易發現，這些還只是前端的市場信息，缺少了后端的運營信息。比如，客戶的產品或服務給用戶帶來了哪些便利，或解決了什么問題，掌握哪些核心技術，和渠道商是怎么合作的，還有沒有其他收益，營銷費用和售后服務成本高不高？

• 客情

既然客戶的產品或服務能解決一些用戶問題，那么圍繞產品或服務的用戶利益點，我就想知道什么樣的人愿意為它買單，又是誰在用這類產品（元數據：固定不變或變化緩慢的用戶屬性，比如性別、兒童）；這些買家和用戶都有什么樣的習慣和愛好，他們是如何知道這類產品、從哪得到這類產品。在獲取這類產品過程中，他們又會遇到哪些困難，是如何克服的（行為數據）；這些買家和用戶對這類產品的性能、購物體驗、售后服務等方面有何評價，普遍都有哪些槽點（態度數據）。

• 敵情

有沒有讓買家和用戶多一種選擇的同類產品，也就是客戶的直接競爭者。不僅要研究競品的獨特賣點，還要按時間軸梳理競品的市場營銷動作，去推演競品的戰略定位和未來發展方向。即使客戶已經做到行業領先，也要緊盯行業老二的市場動作，當行業老二調整營銷策略時，客戶也應做出相同的調整（是相同，不是相應），以保持競爭優勢。

很多人會覺得胡扯：只有追趕者學行業領導者，就沒見過行業老大抄老二。來看一個經典案例：1983年美洲杯帆船賽上，距離終點僅剩4海里，美國還屬于第一位置，澳大利亞緊隨其后，但差距有點大，幾乎沒有翻盤的可能。但就在沖刺階段，海面風向突然轉變，美國船長錯誤預判是陣風，下令全員緊急調帆，結果導致船員體力大量被耗費。而澳大利亞則堅持原帆不動，在最后1海里得以全力沖刺，最終逆轉奪冠。這件事告訴我們：領先者的最優策略是求穩，看對手做出反應，以穩定領先地位。

• 行情

假設用戶遇到不便，他們會想到用什么手段來解決問題，除了使用客戶產品或競品，還有哪些替代方案？不僅如此，我還會去了解目前市場上流行賣什么，什么產品在渠道商那賣得最好？這些產品是不是也在跟客戶搶同一批用戶，都能解決用戶遇到的問題，甚至做得更好？

經過系統調研，基本可以掌握客戶的產品優勢、市場機會、競爭劣勢和潛在威脅，斷定客戶想要舉辦活動的主要目的：提高產品滲透率，擴大市場占有率。

那么，要提高多少個百分點才算達成目的，為此需要客戶投入多少活動資源？我們需要確定一個具體可衡量的活動目標，才能落實活動要怎么做，而不是聽話照做，應付辦一場招商會。不要小看了活動目標的制定，如果任由客戶擺布，結果可想而知，錢花了不少，卻沒能達到客戶想要的預期效果，不僅要背鍋，結不到項目尾款，還壞了服務口碑。

為了檢驗活動目標的合理性，我通常使用SMART原則，這個原則也常被世界500強企業用來做目標管理。

SMART 不當目標 正確目標 具體 要擴大市場占有率 每個人口超百萬的縣城至少能再增加3個銷售網點 可衡量 服務質量要做到行業最好 產品出貨量要比同期增長10%以上 可行性 本次活動爭取上央視新聞聯播 本次活動會邀請民生類、財經類主流媒體到場做專題報道 相關性 要讓50%的到場觀眾都能中獎 活動話題在互聯網上的討論熱度和轉發量要達到100萬+ 限定時間 所有部門將全力配合執行活動 請在活動結束后3天內完成新代理商的簽約和鋪貨

• Specific（具體）

是指目標言之有物，有一個清晰的指導方向，而不是模棱兩可，讓人無所適從。比如，客戶說“要擴大市場占有率”，這樣的目標很籠統，要是遇到只有幾萬人的小城市，市場需求已經接近飽和，即使再多開幾個門店，也不會帶來銷量的提高。不如改成：每個人口超百萬的縣城至少能再增加3個銷售網點。

• Measurable（可衡量）

是指目標盡可能的量化，不能量化的部分也要有評價標準，而不是等到項目驗收時，憑個人主觀來判定最終結果。比如，客戶說“服務質量要做到行業最好”，有人不禁要問：市場公認服務質量第二好是誰？人家肯定有做得好的地方，也有做得不好的地方，客戶想跟人家比哪一方面？不如改成：產品出貨量要比同期增長10%以上。

• Attainable（可行性）

是指目標要接地氣，不能好高騖遠。既要知己，也要知彼，知道自己的能力有限，也要考慮外部存在不可抗拒的影響因素。比如，客戶說“本次活動爭取上央視新聞聯播”，上新聞聯播不是沒有可能，而是實現這個目標需要符合最嚴格的審核條件，在短時間內也很難完成資料提交。不如改成：本次活動會邀請民生類、財經類主流媒體到場做專題報道。

• Relevant（相關性）

是指活動內容要能促進最終目標快速達成，而不能為了豐富活動趣味，隨意添加無關緊要、花里胡哨的互動，這樣既增加活動成本，又偏離最終目的。活動過程指標就是最終目標拆解后的一部分。比如，客戶說“要讓70%的到場觀眾都能中獎”，試問這種指標對擴大市場占有率有多大的幫助？不如改成：活動話題在互聯網上的討論熱度和轉發量要達到100萬+。

• Time-bound（限定時間）

是指活動預案的觸發指令，項目需要推進，就要有時間限制（包括完成指標的考核也是截取某一段時間的數據），不可能無限期等待上一項工作完成才能啟動下一項工作。比如，客戶說“所有部門將全力配合執行活動”，那么各個部門又如何知道自己在什么時間點該做什么？不如改成：請在活動結束后3天內完成新代理商的簽約和鋪貨。

一旦確定了具體的活動目標，我就可以進一步篩選活動形式，認為召開招商會并不能達成上述活動目標，而且還會增加成本支出——無效的文藝匯演，不如改成品牌發布會。至此，活動內容就按活動形式來修改，會場布置也會做出相應調整——展陳堆頭和品牌文化墻放前面，入口門頭作放后面直達會場。

也許，客戶會問：這是不是最好的活動方案？我會這樣回復：沒有最好的方案，只有以現有資源和條件下能做到的最優方案。

本文來自微信公眾號：三匹匠，作者：Pǐ匠

本內容由作者授權發布，觀點僅代表作者本人，不代表虎嗅立場。如對本稿件有異議或投訴，請聯系 tougao@huxiu.com。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4863858.html?f=wyxwapp