四年閉店1.5萬家，溫州富豪攜初代“萬店之王”沖刺上市

2000年，一個溫州青年為了處理積壓的凍品庫存，在街頭開出一家不起眼的小吃店。十多年后，這塊紅白相間的招牌遍布中國大江南北。

近日據(jù)多家媒體報道，正新雞排母公司正新食品集團(tuán)正在籌備赴港上市，計劃募資約3億美元，沖刺這個“初代萬店之王”新的高光時刻。早在2017年，正新雞排就率先突破萬店，比蜜雪冰城早了近3年。在巔峰的2021年，正新雞排門店數(shù)更是達(dá)到2.5萬家，遠(yuǎn)超當(dāng)時肯德基、麥當(dāng)勞門店數(shù)量的總和。

在蜜雪冰城、瑞幸、霸王茶姬這批新一代新茶飲品牌崛起之前，正新雞排就已經(jīng)把門店鋪進(jìn)縣城、商圈、學(xué)校。它的擴(kuò)張方法不復(fù)雜：聚焦幾款爆品，把門店壓到幾平方米，定價10元左右，自建供應(yīng)鏈，靠加盟模式快速復(fù)制。

靠著這套樸素的邏輯，正新雞排成為中國餐飲史上第一個邁過萬店門檻的快餐小吃品牌。

然而，與沖擊上市消息形成反差感的，是一組略顯殘酷的數(shù)據(jù)：窄門餐眼顯示，截至2026年6月，正新雞排的門店數(shù)已回落至9545家，較巔峰期凈減少超1.5萬家，5年間關(guān)店比例高達(dá)六成。據(jù)Foodaily每日食品行業(yè)分析報告，正新雞排營收也從巔峰時期的超70億元，下降超60%。

門店規(guī)模下滑的舊傷還未愈合，這個曾定義了一個小吃品類的品牌，正站在十字路口。

它為什么在最初能實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張？又為何在觸頂之后迅速收縮？在門店數(shù)量收縮中，它的數(shù)字化改造、AI小店和海外擴(kuò)張，能順利找回增長嗎？

小店模型、供應(yīng)鏈生意，正新憑什么擴(kuò)張

正新的故事，最早始于自救。

正新小吃店起步之初，創(chuàng)始人陳傳武的初衷很簡單：消化自己冷凍食品代理公司的庫存。在當(dāng)時，陳傳武主做冷凍食品代理，常年被庫存積壓和貨款拖欠困擾，于是他索性自己開個店，把賣不掉的凍品做熟了賣出去。

因此，彼時的正新是一家典型的什么都有的雜貨鋪式小吃店，SKU（最小庫存單位）一度多達(dá)上百個，從肉串到炒飯，從飲料到關(guān)東煮都在店里賣。

這種模式在門店數(shù)量少時尚能維系，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，后廚需要培訓(xùn)員工記住幾十種產(chǎn)品的操作流程。陳傳武很快意識到，這種大而全的模式，是連鎖化擴(kuò)張的天敵。

2012年，他做了一次戰(zhàn)略減法，砍掉近90%的品類，僅保留雞排、肉串、烤腸幾款爆品，并將品牌更名為“正新雞排”。這一步，反而將正新雞排推向發(fā)展的快車道。

對比同時期的中式快餐，許多品牌的產(chǎn)品線都遠(yuǎn)比正新復(fù)雜，過度依賴人工，標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。而正新雞排將單品策略推向了極致，一塊雞排就是門店的靈魂，記憶點(diǎn)極強(qiáng)。

如果說縮減SKU解決了內(nèi)部效率問題，那小店模型解決的就是擴(kuò)張問題。

正新雞排的標(biāo)準(zhǔn)門店，面積通常只有5-20平方米。這意味著它幾乎可以滲透進(jìn)任何能容下一個檔口的城市縫隙，樓梯間下方的三角形空間、奶茶店隔壁隔出的一個窄條、超市入口邊原本用于放置娃娃機(jī)的過道，都能成為正新雞排的門店。

在當(dāng)時，傳統(tǒng)餐飲品牌還在為上百平米、動輒數(shù)十萬轉(zhuǎn)讓費(fèi)的街邊鋪面發(fā)愁時，正新已經(jīng)把店塞進(jìn)了縣城各個繁華路段的旮旯里。

這種對空間的極致利用，帶來了兩個決定性優(yōu)勢。第一是極低的開店成本，下沉市場的小本創(chuàng)業(yè)者夠得著；第二是高密度的品牌曝光。在一條幾百米的商業(yè)街上，出現(xiàn)兩三家正新雞排的情況并不少見，每個店都在加深消費(fèi)者“吃雞排，來正新”的印象。

一個有趣的現(xiàn)象是，正新雞排與蜜雪冰城曾一度被視為中國商業(yè)界的“最佳鄰居”。《2022餐飲特許加盟研究報告》顯示，這兩個品牌的扎堆率達(dá)到29.9%。也就是說，幾乎每三家蜜雪冰城旁邊，就有一家正新雞排。

兩者共享著近乎相同的商業(yè)哲學(xué)——極致低價、超級單品、下沉市場和小店模型。它們一個提供炸雞，一個提供檸檬水，構(gòu)成了平價小吃飲品的消費(fèi)閉環(huán)。

如果說門店是看得見的部分，那供應(yīng)鏈就是支撐這套商業(yè)模式的骨架。

陳傳武從一開始就深諳此道，因此正新雞排更像是一家高度整合的供應(yīng)鏈公司。與很多依靠第三方供應(yīng)商的品牌不同，正新雞排從創(chuàng)立之初就走上了自建供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)之路。

在第一家正新小吃店開業(yè)時，其背后就有陳傳武自己的溫州白云食品公司作為支撐，負(fù)責(zé)凍品的生產(chǎn)和代理。

隨著門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，正新逐步建立了從原料采購、生產(chǎn)加工、冷鏈物流到門店配送的完整閉環(huán)。對于一家加盟店來說，幾乎不需要任何烹飪技術(shù)，只需要完成最后一道工序——炸，這也確保了全國門店出品口味的統(tǒng)一。

高度的供應(yīng)鏈綁定，意味著總部能夠通過向加盟商出售標(biāo)準(zhǔn)化的原料來獲取持續(xù)、穩(wěn)定的利潤。跟這種模式的鼻祖和集大成者肯德基、麥當(dāng)勞一樣，正新用這種先進(jìn)的連鎖邏輯，引爆了下沉市場的加盟浪潮。

數(shù)據(jù)顯示，其門店數(shù)在2017年破萬，2019年破兩萬，2021年達(dá)到2.5萬家的頂峰。對比來看，當(dāng)時的肯德基中國門店約8000家、麥當(dāng)勞門店約5000家，正新是它們總和的兩倍。

四年閉店1.5萬家，萬店神話褪色

這套邏輯在增量時代無往不利，但在近幾年的市場環(huán)境巨變中，這套模式開始出現(xiàn)裂痕。從2021年開始，正新雞排開始面臨增長壓力。

正新集團(tuán)曾對外表示，門店收縮包含主動優(yōu)化成分，主要淘汰裝修陳舊、設(shè)備老化、形象和安全標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)的早期門店，以及部分處在盈虧邊緣、無法適應(yīng)數(shù)字化運(yùn)營要求的加盟店。

這個解釋有合理性，中國餐飲連鎖過去十年經(jīng)歷過一輪粗放擴(kuò)張，很多品牌在早期為追求規(guī)模，會放寬加盟門檻和門店標(biāo)準(zhǔn)，但主動優(yōu)化無法解釋背后的問題。

正新雞排的門店收縮背后，有幾重壓力。

對于正新雞排這種擁有過兩萬余家門店的巨頭而言，管理的邊際效應(yīng)遞減幾乎是必然的結(jié)果。

正新雞排的加盟模式，本質(zhì)上是B2B的供應(yīng)鏈生意。總部的核心利潤來源于向加盟商售賣原材料，而非門店的最終營收分成。這種結(jié)構(gòu)，讓品牌方有動力獲取更多的出貨渠道，但對單店盈利能力的精細(xì)化管理則缺乏足夠的驅(qū)動力。

當(dāng)門店密度達(dá)到臨界點(diǎn)后，內(nèi)部的同質(zhì)化競爭便開始加劇，比如一條街上兩三家正新雞排店，雖然構(gòu)筑了品牌壁壘，卻也分流了顧客。在這場博弈中，總部依然可以通過向每家店供應(yīng)原材料而旱澇保收，但最先虧損的，是那些投入了真金白銀的加盟商。

與此同時，正新雞排還面臨食品安全問題。在極致低價的策略下，終端的成本壓力被層層傳導(dǎo)至源頭。在黑貓投訴平臺，不少消費(fèi)者投訴部分加盟商使用過期原料、吃出異物等。

對比蜜雪冰城，能更清晰地看到正新雞排失速的根源。蜜雪冰城的崛起和正新雞排的早年起勢，幾乎遵循了相同的劇本：超級單品、下沉市場、萬店規(guī)模、自建供應(yīng)鏈。但蜜雪冰城在近幾年卻成功實(shí)現(xiàn)了進(jìn)化，而正新雞排則顯得有些停滯不前。

例如，品牌IP化與營銷迭代的差距。蜜雪冰城塑造了“雪王”這一超級IP，并通過一首洗腦神曲，完成了從線下門店到線上心智的全面占領(lǐng)。它懂得與新一代消費(fèi)者進(jìn)行對話，將品牌人格化、娛樂化，使得購買一杯檸檬水具備了某種社交屬性和情感價值。

反觀正新雞排，它最具辨識度的品牌資產(chǎn)，仍然是黃渤那句“比臉還大的雞排”以及紅白相間的門頭。

在內(nèi)容營銷和數(shù)字化社交浪潮席卷的這些年，正新雞排在品牌年輕化方面幾乎沒有令人印象深刻的動作。當(dāng)十年前的學(xué)生群體長大，新一批的年輕消費(fèi)者可能會覺得正新的品牌形象缺乏吸引力。

加上正新雞排的核心是油炸肉食，面臨一定的健康消費(fèi)觀念挑戰(zhàn)。在低脂、輕食概念大行其道的今天，一塊油膩的炸雞排，越來越難以成為消費(fèi)者的高頻選擇。正新也嘗試過引入烤串、炸雞等新品，但似乎沒有一款產(chǎn)品能復(fù)制雞排當(dāng)年的輝煌，再造新的增長曲線。

錯過最好時機(jī)，正新雞排還能找回增長嗎？

正新雞排如果赴港上市，首先要面對一個現(xiàn)實(shí)問題：它似乎已經(jīng)錯過了最容易講故事的時間點(diǎn)。

如今，蜜雪冰城已經(jīng)上市，并證明低價加盟供應(yīng)鏈模型能夠被資本理解，瑞幸咖啡也用密集的門店展現(xiàn)數(shù)字化連鎖的另一種效率。正新雞排此時登場，資本市場會更加挑剔。

海外擴(kuò)張，是正新雞排試圖講的新故事。據(jù)公開信息，正新集團(tuán)已經(jīng)在多個國家開出門店，并提出未來海外拓展規(guī)劃。

中國小吃出海確實(shí)正在迎來機(jī)會。蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸、名創(chuàng)優(yōu)品、泡泡瑪特等企業(yè)，都在把中國供應(yīng)鏈和品牌運(yùn)營能力帶到海外。

但餐飲出海并不輕松。雞肉原料標(biāo)準(zhǔn)、口味適配、冷鏈配送、勞工成本、加盟商管理和租金結(jié)構(gòu)，都會重新定義單店模型。國內(nèi)五平方米檔口能跑通，不代表海外也能原樣復(fù)制。

所以，正新雞排的海外故事不能只講開店數(shù)量，更要講本地化供應(yīng)鏈和單店回報。對于資本市場而言，公司能否在東南亞、北美或其他市場建立可復(fù)制樣板，還有待考量。

正新雞排并非沒有機(jī)會。它仍然擁有極強(qiáng)的大眾認(rèn)知度。對很多消費(fèi)者來說，正新雞排是童年、校園和縣城街頭的一部分，它也仍然擁有近萬家門店級別的渠道基礎(chǔ)，遠(yuǎn)高于絕大多數(shù)小吃品牌。

更重要的是，雞肉供應(yīng)鏈成熟，炸貨需求并未消失，只是消費(fèi)頻次和場景發(fā)生變化。只要門店模型重新打磨，產(chǎn)品創(chuàng)新跟上，加盟管控變強(qiáng)，正新雞排并不是沒有修復(fù)空間。

正新雞排要講清楚的，是品牌能否在新一代消費(fèi)者心中重新獲得位置。

某種意義上，正新雞排的上市沖刺，是中國初代加盟連鎖的一場補(bǔ)考。它曾經(jīng)跑出了一個時代的速度。現(xiàn)在，它需要用數(shù)字化、品牌更新、加盟商質(zhì)量和食品安全治理，證明自己能適應(yīng)另一個時代的規(guī)則。

圖源：正新雞排官方網(wǎng)站、微博