“小酒館第一股”的草莽時代

• 在前幾輪的戰(zhàn)略調(diào)整中，海倫司始終聚焦于直營與加盟的模式之爭。而此次配強數(shù)字化與傳播背景的高管，或許意味著海倫司終于意識到，問題的核心不在于直營還是加盟，而在于如何用更精細的方式去運營用戶、管理品牌。

文｜何芙蓉

上半年最后一周，海倫司接連經(jīng)歷了兩件大事。

6月23日，北京市高級人民法院作出終審判決，海倫司持有的“海倫司”“海倫司小酒館”“海倫司越大排檔”三項中文商標全部無效。這場持續(xù)約三年的商標訴訟以一紙敗訴收場，海倫司失去了自己的中文名。

三天后，創(chuàng)始人徐炳忠卸任行政總裁。擁有瑞幸咖啡私域顧問背景的王浩和出身新華社的賀大慶接任聯(lián)席行政總裁。

從300億市值到20億，從854家門店到578家，從“小酒館第一股”到中文商標拱手讓人，海倫司的浮沉，是一出關于速度、規(guī)模與粗放管理的典型商業(yè)敘事。

而此次人事調(diào)整，無疑是一場自救。

狂飆年代，海倫司的300億神話

徐炳忠的創(chuàng)業(yè)故事帶著濃重的草莽色彩。

1974年出生的他曾服役于特種偵察部隊，退伍后做過三年保安。在老撾開了幾年酒館賺到第一桶金后，2009年回到北京，在五道口附近開出了第一家海倫司小酒館。

當時，他沒有光鮮的履歷，也沒有資本背書，但有一個樸素的商業(yè)直覺，“把啤酒價格壓到周邊酒吧的一半”。

彼時的五道口毗鄰清華、北大等高校，大量學生群體對價格極度敏感，“10元一瓶啤酒”的低價定位，讓海倫司迅速在年輕人中積累了口碑。

學生群體對價格極度敏感，對環(huán)境的要求則相對寬容。在此過程中，海倫司用極低的裝修成本、標準化的運營快速復制，自有品牌酒水帶來了可觀的毛利空間。

2012年，海倫司將目標客群轉向國內(nèi)年輕人；2015年，品牌正式定位為“年輕人的聚會空間”，啟動連鎖管理。

2018年是海倫司發(fā)展史上的關鍵轉折點。這一年，海倫司獲得首輪3300萬美元的融資。

此后，海倫司在模式上做出兩個重大決定：一是將加盟模式全面轉為直營；二是將所有小啤酒從每瓶十幾元統(tǒng)一降至10元/瓶，徹底走上“超性價比”路線。

直營模式的確立，為后續(xù)的大舉擴張掃清了管理障礙。從2018年到2021年上市，海倫司的直營酒館數(shù)量從84家猛增至782家，營收從1.15億元一路飆升至18.36億元。

2021年9月10日，海倫司在港交所上市，成為“小酒館第一股”。其發(fā)行價為19.77港元，開盤漲16%，市值突破300億港元，徐炳忠個人身家一度攀上200億港元。

彼時的海倫司一度被稱為“酒吧界的蜜雪冰城”“夜店場的拼多多”。它的故事“簡單而性感”：10元一瓶的啤酒、年輕人的社交空間、標準化復制、快速擴張。

資本和市場都相信，中國需要自己的“夜間星巴克”。而當時的酒館行業(yè)，也正處在一個黃金時代。

資本對微醺經(jīng)濟、夜間經(jīng)濟高度看好，海倫司的上市進一步點燃了投資圈對酒館賽道的熱情，一度吸引了大量資本和創(chuàng)業(yè)者涌入，推高整個業(yè)態(tài)的熱度。在這一波浪潮中，海倫司以極致性價比完成了最快的躍升。

然而，市場的變化來得更快。

“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境

2022年，海倫司的酒館規(guī)模一度超過800家。但規(guī)模的膨脹并沒有帶來利潤的增長，這一年，海倫司營收同比下降15.05%至15.59億元，錄得16.01億元的巨額虧損。

直營模式在大舉擴張中暴露了它的另一面，即沉重的成本負擔。門店租金、人力成本、折舊攤銷，每一項都在吞噬利潤。

同時，疫情沖擊讓線下消費場景遭受重創(chuàng)。海倫司開始意識到，一味追求規(guī)模擴張的粗放式增長已經(jīng)走到了盡頭。

2023年，公司啟動戰(zhàn)略轉向，從全力發(fā)展直營模式轉向平臺化、輕資產(chǎn)模式的“嗨啤合伙人”加盟模式。

這也是一場極其劇烈的瘦身。

其直營酒館從2023年末的653家驟降至2024年末的112家，一線和二線城市的小酒館數(shù)量幾乎減半。

“嗨啤合伙人”加盟店則迅速鋪開。到2025年末，門店總數(shù)恢復至576家，2026年3月則進一步增長至578家。其中，加盟或合伙人門店超過470家。

加盟模式幫助海倫司實現(xiàn)了財務上的扭虧。2025年，公司凈利潤為3395.4萬元。然而，代價也同樣明顯，其營收從2021年的18.36億元峰值跌至2025年的5.39億元，四年不到下降了70%。

2025年，“嗨啤合伙人”酒館的單店日均銷售額為4100元，同比下降18%。加盟門店規(guī)模在上升，單店效率卻在下降。

“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境，暴露了海倫司加盟模式在品牌管控和運營標準化方面的深層問題。這場轉型之路，變成了一場左右互搏的困局：直營模式太重，加盟模式太散。

商標之殤與管理自救

如今，戲劇性的一幕又出現(xiàn)了。加盟模式的核心是品牌授權，海倫司剛剛失去了自己的中文品牌名。

爭議的源頭可以追溯到2016年，第三方成都海倫繽紛酒店有限公司注冊了“海倫”相關商標（屬43類飯店、酒吧服務）。海倫司的核心中文商標直到2018年前后才開始陸續(xù)申請。

這個時間差埋下了巨大的隱患。

雙方來來回回三次上訴，最終北京市高級人民法院于2026年6月23日作出終審判決，維持無效宣告。海倫司的三件核心中文商標“海倫司”“海倫司小酒館”“海倫司越大排檔”全部失效。

對于一個擁有578家門店、以“海倫司”為品牌核心的連鎖企業(yè)來說，品牌權屬的不確定性，或?qū)姆蓪用嫜由熘良用藬U張與消費者認知。

資本市場反應迅速。6月26日開盤后，海倫司股價走低，盤中最大跌幅超過6%。截至當日收盤，報收于1.58港元，下降7.6%。

就在商標終審判決的三天后，海倫司宣布了行政總裁變更。創(chuàng)始人徐炳忠卸任行政總裁，淡出運營一線。

接替他的是王浩和賀大慶兩位聯(lián)席行政總裁。王浩現(xiàn)年41歲，擁有超過15年數(shù)字營銷經(jīng)驗，曾任瑞幸咖啡私域顧問及神州優(yōu)車營銷子公司高級副總裁；賀大慶現(xiàn)年42歲，現(xiàn)任深圳海倫司企業(yè)管理有限公司首席運營官，曾在新華社及地方宣傳部門任職。

新管理團隊將負責對本集團品牌定位及形象、產(chǎn)品結構、數(shù)字化系統(tǒng)及內(nèi)部管理架構等方面的評估與調(diào)整優(yōu)化，以支持公司的持續(xù)經(jīng)營及發(fā)展。

一個懂數(shù)字化營銷，一個熟稔傳媒與公共關系，在當前內(nèi)外部困境下，海倫司的新管理層組合指向明確。

在前幾輪的戰(zhàn)略調(diào)整中，海倫司始終聚焦于直營與加盟的模式之爭。而此次配強數(shù)字化與傳播背景的高管，或許意味著海倫司終于意識到，問題的核心不在于直營還是加盟，而在于如何用更精細的方式去運營用戶、管理品牌。

然而，海倫司的困境早已超出企業(yè)自身的范疇，整個酒業(yè)終端的競賽已經(jīng)換了錨點。社區(qū)打酒鋪迅速崛起，蜜雪冰城旗下鮮啤福鹿家門店突破2600家，古井貢酒、口子窖等傳統(tǒng)酒企也紛紛將散酒鋪子開進居民樓下；五糧液“五糧炙造”、汾酒“觀汾”酒館等酒企主導的餐酒業(yè)態(tài)案例也不斷涌現(xiàn)……

動輒兩三百平的大店、深夜社交的單一場景，這些海倫司賴以起家的公式，在新玩家的低成本、高頻次、近社區(qū)的模型面前，正在逐步失效。

業(yè)態(tài)更迭、競爭格局變化，海倫司以人事調(diào)整開啟自救，能否完成從開店到“經(jīng)營用戶”的自我重構，仍是一個懸而未決的問號。