黑龍江
在人員流動率常年偏高的直銷賽道，如新內部統計的員工流失率卻長期維持在20%以下。放在行業背景下看，這個數字比很多獎項更能說明問題。而獎項方面，它也確實拿了一些：福布斯2022年度全美最佳雇主榜單中，如新在500家中型公司里排第57位，包裝消費品行業項下列第二；美國《直銷新聞》則將它列入“直銷業最佳雇主”，這一記錄已連續保持了五年。
比起榜單名次，更值得琢磨的是背后的管理邏輯。
在如新位于上海奉賢的中國總部，“家文化”沒有被貼在墻上當標語，而是化成了具體的設施與制度：愛心媽咪小屋、按摩椅、睡眠艙。這些硬件的背后，是一套針對職場痛點設計的柔性政策——招聘環節明確無性別歧視，孕期員工經協商可居家辦公，家中無人照看的職工子女，甚至可以被帶入公司看護。
完善福利只是基礎，真正的競爭力在于文化認同。當員工不再僅僅為了一份薪水留下，而是因為認同某種價值觀而選擇繼續同行，組織才會產生真正的黏性。這番話并不新鮮，但把理念變成制度，需要長期的投入。
支撐這些制度的，是一份名為“如新之道”的員工守則，其核心指向企業的使命——“在世界各地凝聚一股善的力量”。創始人羅百禮早年的一句話常在內部被提及：“也許員工們剛來如新時是為了收入，漸漸地他們是為了理想而待在這里。”
在人才培養上，如新近年來持續擴大“營養健康顧問”項目，試圖在傳統的銷售培訓之外，為員工提供可攜帶的職業認證與技能背書。憑借在人力資源管理上的持續投入，它曾與寶馬、微軟等企業共同列入“典范雇主”名單。這至少說明，其在內部管理上的做法，具備了跨行業的參照價值。
回看如新這十幾年的雇主品牌動作，硬背書與軟細節其實是配套的：前者解決“信不信”，后者解決“感不感受得到”。
當下的就業環境里，年輕人開始反向考察“雇主口碑”，職場媽媽則在權衡“生”與“升”的難題。一家企業能不能留住人，最終的試金石或許不是拿了多少獎，而是員工是否愿意把這里推薦給自己的朋友。
在人員流動率天然承壓的直銷賽道，如何讓“家文化”不只是三個字，考驗的遠不止當下的管理技巧，更是未來十年的耐心。
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