侃侃新消費｜不缺奶喝的時代，伊利下一張牌是啥？

作者｜肖侃侃

編輯｜方圓

排版｜王月桃

談雪糕冰淇淋好像不夠“乳業龍頭”，聊純牛奶太普通，講金典少了點童年記憶，說安慕希故事太靠后，QQ星、金領冠、舒化……這些好像都只能解釋一部分的伊利。

解釋不通就對了。這是伊利和蒙牛不一樣的地方。

而伊利，更像屹立在中國民族乳業發展史上的一整面貨架。你很難只用一個產品概括它，但那些被冠以“伊利”之名的產品，卻能將中國牛奶的故事娓娓道來。它們把牛奶拆成了不同品類、不同價格帶、不同人群和不同消費任務，注入中國人的喝奶習慣里。

換句話說，蒙牛更像是把品牌打響；伊利更像是把入口占滿。

今天我們聊伊利的牛奶記憶，聊一個乳企怎么把喝奶這件事，做成了一套產品系統。

01

用雪糕把路走通

伊利的故事起點很傳統。

1956 年，呼和浩特回民區組織7戶奶牛戶，成立養牛合作小組。1958年，改名為“呼市回民區合作奶牛場”。這個時候，它發展出了95戶養牛專業戶、1160頭奶牛，日產牛奶700公斤。

我剛剛說的是“奶牛場”。而我們前幾期聊過的很多民族乳企，早期更常見的說法是“牛奶場”。這個細節還是蠻有意思的。

結合當時的產業發展背景和行業慣例，內蒙的乳企很多脫胎于養牛合作小組，其實更側重養殖生產合作，組織性質也更偏向于生產原料基地或者計劃供奶處。和我們之前聊過的“牛奶場”這種直面消費者、更側重乳品加工的地方，有一點點的區別。

但大致上，伊利的開端和三元、光明、天友的故事大差不差，總體就是一個地方奶源體系慢慢長大的故事。

因為很快，“合作奶牛場”這個略顯笨重的計劃經濟載體，就要進入關鍵的市場化轉折節點了。

圖片來源：攝圖網

合作奶牛場成立的第二年，就迎來了三年困難時期，嚴重的自然災害中，人沒得吃，牛也甭想吃飽。

也就是這個時候，奶牛場進軍食品加工業，曲線救牛，開發了飴糖、面包、糕點、冰糕等一系列新事業。

不過，這些新事業雖然在困難時期救了牛，但由于體制僵化和市場脫節等一系列問題，奶牛場還是一路走到了生死存亡之際。這期間，它的名字也幾度迭代，從呼市回民區合作奶牛場變成了呼市國營紅旗奶牛場。

1983年，總廠“一分為二”，養牛業成立“呼市回民奶牛場”，加工業成立“呼市回民奶食品加工廠”。前者在發展長河中消失，后面這個食品加工廠就是伊利最直接的前身。

它當時主要是三條業務線：面食、冷飲、乳品。在分廠最初的時候，食品加工廠最核心的其實不是乳品這條線，而是冷飲這條線。所以，當時很多人對呼市回民奶食品加工廠的印象是“賣冰棍的”。之前伊利集團執行總裁張劍秋也在公開場合提到，當時的食品廠“是一個只能生產幾分錢冰棍的街道小廠”。

1993年，這個街道小廠正式擁有了自己的姓名。這一年，呼市回民奶食品加工廠股份制改組，更名“內蒙古伊利實業股份有限公司”。

圖片來源：伊利集團公眾號

伊利這倆字正式走上歷史舞臺。

而真正讓它家喻戶曉的，是另一個品牌：海拉爾大雪糕。東北鐵子們，讓我看到你們嘴角的淚水！

年輕的朋友可能不清楚“海拉爾”三個字的含金量。作為新中國首個乳制品廠，海拉爾一出生就是帶著家國任務的。它當時僅有干酪素、奶油、乳糖三種產品，“海乳”牌干酪素，曾是國家軍工產品，“海乳”牌奶油，支援抗美援朝，而且是國宴中的特供食品。乳糖也是當時抵制外貨的重要力量。

剛剛取名伊利的街道小廠，在1993年，賬上也就41萬塊，它就敢拿出8萬塊去買海拉爾雪糕的配方，這才有了我們現在的“伊利”牌雪糕。事實證明，這場豪賭是正確的，第二年，伊利冷飲產銷量就首次問鼎全國冠軍，并一直保持領先優勢到今天。

朋友們，我叨叨了這么半天，你們發現沒有，到現在，伊利的牛奶記憶，沒有牛奶！

聽我狡辯！不是，聽我解釋。

開篇我就說了，伊利打天下的模式是把牛奶拆成了不同品類、不同價格帶、不同人群和不同消費任務，注入中國人的喝奶習慣里。

而上面說的這段歷史，其實就是想向各位看官老爺說明，伊利從很早開始，就不是單純把奶當成一杯液體來賣。它已經在嘗試把奶源和乳品加工能力，轉成更多形態的消費品。

對消費者來說，冷飲和牛奶看起來不是一回事。喝牛奶是營養，吃雪糕是快樂。一個更像家長安排，一個更像小孩自選。

但對企業來說，它們背后其實都在共享奶源、加工、冷鏈、工廠和渠道能力。

這就是伊利后來產品矩陣的底層邏輯：同一套乳業基礎，可以長出不同消費入口。

冷飲可以說是它發家的起點，同時也是它這套打法的第一層。

圖片來源：伊利冰淇淋公眾號

02

常溫奶加速度

1996年上市之后，一個關鍵技術的出現給伊利打開了真正屬于乳企的消費入口。

無獎競猜，這個關鍵技術是什么？

3，2，1.

利樂公司的無菌磚包裝飲用奶。也就是我們常說的常溫奶。

圖片來源：伊利官網

這段故事我已經說了很多遍了，此處省略800字。簡單來說就是一種讓牛奶保鮮超長待機的技術。以前鮮奶保質期2-3天，利樂磚常溫奶可以長達6-9個月。

這不就是瞌睡來了送枕頭嗎！

當時剛剛上市的伊利，說句要錢有錢要名有名也不為過。但也僅此而已了。

從業務結構上，它不止一次被市場質疑產品結構單一。所以，內部其實早早就已經開始籌備液態奶項目，進行產品多元化。

從戰略上來看，選擇液態奶確實是一個不錯的方向。伊利扎根內蒙，黃金奶源帶，手握大量的優質奶源，液態奶橫看豎看都是有搞頭的生意。

誒！好巧不巧，常溫奶技術出現了。本來吧，人家伊利可能就是想做點家門口的生意，結果利樂跑過來說，哥們兒帶你上高速。然后，伊利一腳油門帶著大草原上奶走四方去了。公司的液態奶業務也從1999年的6000萬元一路狂飆到2003年的46億元。

更重要的是，那個時候，整個中國可以說沒有一家真正意義上的全國性乳企，即便是當時的大哥光明，幾十年經營下來也是在家門口打轉。

但伊利帶著常溫奶，從北逛到南，真的就是一眨眼的功夫。

蒙牛篇的時候我們提到，伊利1996年籌備液態奶項目，總負責人是楊文俊。這人后在1999年跟著牛根生去蒙牛創業了。所以，真正把伊利液態奶發展推向高潮的，是另一個名叫潘剛的人。

他2002年出任伊利集團總裁的時候才32歲，是當時中國520家重點工業企業中最年輕的總裁；2005年當選伊利集團董事長的時候也才35歲。也是這一年，伊利營收突破100億元，成為中國首家營收破百億的乳企。

比起最初的項目制，潘剛主導組建了中國乳業第一個“事業部制”的組織模式——伊利液態奶事業部。

圖片來源：伊利官網

其實以當時伊利液態奶的規模來看，成立事業部有點“小題大做”了。

“事業部”這種組織模式，是通用汽車在1924年推行的一種分權管理模式。主要是用于規模急劇擴大，產品線越來越復雜的大型企業。

和伊利同一時期進行事業部改制的企業，以家電行業為例，美的、TCL、海爾、海信這些企業幾乎都是已經有龐大的業務，才有事業部改制的需求。

當時的伊利，之前才說到，還被吐槽過產品結構單一。而且液態奶業務也不是很大。

所以，潘剛直接給液態奶定級為事業部，在后來也被解讀為長遠戰略目光、前瞻性預判液態奶機遇，同時也為后來伊利多元化發展構建了一個不錯的組織基礎。甭管是不是馬后炮吧，反正這事兒他干成了。

而伊利隨后幾十年的強大，實際上也正是基于這種把品類一個個組織起來并做大做強的能力。

也正因為如此，伊利的發展歷程不是只留下某一個特別尖銳的記憶點。它留下的是很多個入口：雪糕入口、液態奶入口、兒童奶入口、高端奶入口、常溫酸奶入口、功能奶入口。

圖片來源：伊利集團公眾號

它不是先問消費者“你記住我了嗎”，而是先把自己的產品放進更多購買任務里。

它不一定讓你在某一瞬間被擊中，但它讓你在很多購買任務里繞不開。

你要買家庭常備奶，它有液態奶。

你要買高端奶，它有金典。

你要給孩子買奶，它有 QQ 星、金領冠。

你乳糖不耐受，它有舒化。

你要常溫酸奶，它有安慕希。

你夏天想吃冷飲，它還有巧樂茲和一整條冷飲線。

這其實和蒙牛的營銷引爆有億點點的區別。蒙牛的強項，是把一個產品和一個非常清楚的情緒關系綁在一起。

酸酸乳綁定青春和選秀，特侖蘇綁定高端和送禮，純甄綁定綜藝和流行。它的記憶錨點很集中，傳播動作很猛，消費者能迅速說出“我為什么記得它”。

而伊利的產品場景，核心是提前把不同需求拆開，分別做成產品，等你產生需求的時候，貨架上已經有一個對應的答案。

總結來說，蒙牛要的是被看見的速度，伊利要的是被需要的密度。這是乳業雙雄早期在營銷戰略上的分歧。

伊利打法的可怕之處在于，雖然你不一定能說出哪個產品最代表它，但你確實很難徹底繞開它。

這不是一個爆品故事。

這是一個乳企不斷給需求編號、上架、擴容的故事。

圖片來源：伊利集團公眾號

03

買伊利的新理由

觀察伊利這兩年的新品，你會發現一件很有意思的事。

它還在做牛奶。

但它已經不滿足于只做牛奶了。

它在嘗試把奶做得更像飲料和零食。比如爆珠酸奶、嚼檸檬輕乳果汁飲品、芋泥雪糕、食用冰杯，這些產品不再只是爭搶營養市場，而是迎合新市場的口味、爽感、休閑和即時滿足。

圖片來源：伊利集團公眾號

它也在試圖把奶做得更功能化。

舒化講無乳糖，金典講4.0g乳蛋白，安慕希講常溫益生菌，免疫球蛋白粉就更直接了。

怎么說呢？不想干保健的雪糕不是好牛奶？大概就是這個意思。朋友們，按牛奶品牌現在這個卷法，你喝一杯奶已經不是喝一杯奶了，而是喝的消化、補鈣、免疫、營養補充等等十八項全能。

以及，伊利也正在把人群拆得更細。

嬰幼兒有金領冠，早產和低體重嬰兒有托菲兒特醫配方，學生有高個子少年狀元，中老年有欣活，成人營養有倍暢，連嬰幼兒飲用水都單獨做了一個泉愛寶貝。

圖片來源：伊利集團公眾號

這就是伊利產品系統最典型的“配方”。

它從來不會問你要不要喝奶，而是直接瞄準誰在喝、什么時候喝、為什么喝、喝不了普通奶怎么辦。說實話，消費者可能自己都還沒搞清楚這些問題，但伊利先把答案擺出來了。

這個邏輯其實和它當年做舒化、做QQ星、做安慕希，是一脈相承的。

只不過過去的需求比較大塊。比如兒童奶、高端奶、常溫酸奶、功能奶這些大入口。

現在的需求開始變碎了。一位媽媽買一瓶奶的心理訴求可能有很多。比如，孩子能喝的、蛋白更高的、口味更有意思的、可以隨手帶走的、最好還讓我覺得不虧的……

說實話，去二環買房都不會有這么多要求。畢竟買不起就不會有要求。但買牛奶，真的會因為“不喜歡”而放棄購買。

所以，伊利這兩年的新品，表面上是在繼續擴充貨架，實際上是在應對一個新問題，那就是：當中國乳業不再是簡單的增量市場，貨架上的產品到底還能不能給消費者一個更具體的購買理由？

這個問題，光靠單純的上新肯定解決不了。

因為，今天的貨架上不缺奶。甚至有點太不缺了。

2024 年，伊利營收同比下降 8.24%，年報里寫得很直白，主要是產品銷量減少、銷售價格下降。其中液體奶收入同比下降 12.32%。

到了 2025 年，伊利整體收入穩住了，營業收入同比增長 0.21%，凈利潤也明顯修復。但再往產品結構里看，液體奶收入同比下降 6.11%。

圖片來源：伊利2025財報截圖

真正往上補的，是奶粉及奶制品和冷飲。2025 年，伊利奶粉及奶制品收入同比增長 10.42%，冷飲同比增長 12.63%。

圖片來源：伊利2025財報截圖

從這里也可以驗證，伊利產品矩陣的實用性，當一個入口承壓，其他入口還能補位。液態奶慢一點，奶粉、成人營養、冷飲可以往前頂。

但這同時也說明，伊利最經典、最日常、最能代表大眾喝奶習慣的那個大入口，已經沒有過去那么好做了。

所以再看它這兩年的新品，就不能只看成伊利又上新了。而是它在重新布局新消費入口的地圖。

基礎奶不好賣，就往鮮活、高蛋白、無乳糖走。

酸奶競爭激烈，就往爆珠、益生菌、奶皮子、口味體驗走。

孩子少了，就把母嬰營養做得更細，從普通嬰配奶粉做到HMO、特醫、嬰幼兒水。

年輕人嘴巴太挑，就把奶做成冰淇淋、奶酪棒、果汁飲品、冰杯。

成年人開始關心身體，就把奶做進蛋白粉、羊奶粉、駱駝奶粉和中老年營養里。

圖片來源：伊利集團公眾號

當然，伊利在搶貨架上的位置，其他乳企也在搶。接下來，就看誰能找到更多讓人買奶、吃奶、用奶的理由。

所以，伊利的“牛奶記憶”到底是什么？

它不是某一瓶奶，也不是某一支雪糕，更不是某一個廣告。

伊利更像中國乳業發展史上的一整面貨架。它從冷飲出發，借常溫奶全國化，又把高端奶、兒童奶、功能奶等等一層層擺上去。讓你總能在某個需求里碰到它。

但今天，把消費需求的入口占滿不再是終點。中國乳業從“有沒有奶喝”走到“為什么要買這盒奶”的新階段，伊利當然也不能只是高喊“我有什么產品”，而是要更耐心地解釋“你為什么需要它”。

這才是伊利下一段牛奶記憶真正要回答的問題。

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WangqiHuigu

酒 訊

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