航線拉長成本暴增，海運巨頭反倒利潤暴漲，背后邏輯是什么？

進入今年，全球航運界發現一個怪現象。

原本被視為航運命脈的蘇伊士運河，其集裝箱吞吐量比以前減少了接近70%，絕大多數往返亞歐的集裝箱船都在繞道南非好望角。

大家都覺得航線拉長、成本暴增會讓跨國航運公司叫苦連天，但結果卻完全相反。

地中海航運、馬士基、達飛海運這全球三大海運巨頭非但沒有虧錢，反而借著全行業繞道的勢頭，迎來了又一次利潤大爆發。

這背后有一套通過操控運力和附加費實現躺賺的商業邏輯。

在正常的情況下，2024年到今年原本是全球新集裝箱船集中交付的高峰期。

按照航運業的周期規律，市場上增加了這么多新船，運力就會嚴重過剩，各大海運公司接下來必然要陷入慘烈的價格戰，大家都賺不到錢。

但是紅海局勢的長期化，讓繞道好望角變成了常態，這個變化直接把原本要過剩的運力給消耗掉了。

從中國上海等沿海港口出發到歐洲鹿特丹港，如果走蘇伊士運河，傳統的航程大概是26天。

現在因為運河走不通，船舶必須繞道非洲南端的好望角，單程航程直接增加了3000到6000海里。這就導致單程的行駛時間拉長了12天到15天。

如果再加上目的港口因為船只集中到達而產生的排隊等待效應，貨主拿到貨的時間平均要比過去延遲22天。

航次時間拉長之后，產生了一個連帶效應。

過去一條亞歐航線要維持每周發一班船的頻率，可能只需要10條船在各個港口之間循環。

現在單程多花兩周時間，海運公司為了保證每周都有船發，就必須在這條航線上追加30%的船舶投放，這就形成了一個1比1.3的運力杠桿。

那些原本多出來的、會引發價格戰的新造大船，被全部塞進了繞道好望角的長途航線里。

整個國際航運市場上大約10%到12%的富余運力，就這樣被漫長的航線自然消化掉了。

市場上沒有了多余的空艙位，貨主為了把貨運出去，只能接受海運公司開出的高價。

原本處于被動地位的海運公司，在運力被動縮減后，重新拿回了市場定價的主導權，買方市場在幾個月內就徹底變成了賣方市場。

市場結構的改變，直接反映在了海運巨頭的財務報表上。

各大公司在2025年到2026年期間，頻繁上調自己的利潤預期，實際賺到的錢遠遠超過了行業分析師在危機初期的預測。

馬士基作為全球貿易的代表性企業，在過去不到半年的時間里，連續四次上調了全年的盈利指引。

數據顯示，馬士基在2024年的營業收入達到了554.8億美元，凈利潤達到62.3億美元，同比增長了59.47%。

這兩年，雖然全球宏觀經濟有波動，但馬士基依然把息稅前利潤的指引下限提高到了30億至35億美元。

在其核心的海運板塊中，船舶的集裝箱利用率長期維持在94%的極高水平，幾乎沒有空置。

其旗下的碼頭業務也因為船舶壓港、集裝箱周轉變慢而收取了大量的滯期費，利潤創下歷史新高。

另一家巨頭達飛海運也借著這股運價上漲的勢頭，獲取了巨額的現金流。

雖然達飛海運的管理層在公開場合表示，隨著今年后期更多新船釋放，行業利潤率可能會從40%的高點回落到25%左右，但繞道造成的運力緊張依然給他們提供了堅實的業績支撐。

達飛海運利用這些賺到的現金，在全球造船廠下了大量新船訂單。

按照目前的運力增長速度，行業普遍預計到達2027年底，達飛海運的船隊總規模將超過馬士基，上升到全球第二位。

至于全球運力排名第一的地中海航運，因為不是上市公司，不需要公開詳細財報，但它擁有全球最龐大的自有船舶和租賃船隊。

在全行業都要繞道的情況下，地中海航運憑借手里掌握的最多艙位，在亞歐航線和非歐航線之間靈活調配。

許多缺乏船只的小型航運公司因為租不到船或者承擔不起成本，被迫退出了亞歐航線，地中海航運順勢接收了這些退出的市場份額，在現貨市場運價暴漲時獲取了極高的溢價。

很多人認為繞道好望角會導致燃油成本和時間成本飆升，海運公司也會承受損失。

但實際上，海運巨頭擁有一套完善的費用轉嫁機制，他們不僅把增加的成本轉嫁給了出口商和進口商，甚至還在轉嫁的過程中加碼收取附加費，實現了超額獲利。

首先是燃油消耗，繞道非洲導致單趟航程的燃油消耗量增加了40%。

面對這個成本，海運公司立刻在基礎運費之外，加收了“緊急成本附加費”和“燃油附加費”。

在實際操作中，這些附加費的收取標準往往高于實際多燒掉的油錢，多出來的部分直接變成了公司利潤。

其次是歐盟開征的碳排放稅，由于繞道拉長了在歐盟水域內的計稅航程，每個集裝箱需要額外負擔大約185美元的碳稅。

海運公司同樣沒有自己承擔一分錢，而是把這筆碳稅100%打包進了終端運費里。

再加上因為地緣局勢導致的船舶戰爭險、貨物險保費上升了10%，海運公司順理成章地開征了“旺季附加費”和“干擾附加費”。

結果就是，亞歐航線的即期運價相比危機之前直接翻倍，部分熱門航段甚至上漲了數倍。

海運公司通過控制長約艙位和現貨艙位的比例，優先把艙位賣給愿意出高價的現貨客戶，進一步擴大了套利空間。

除了在海運線路上收錢，運河危機的常態化還順帶拉動了巨頭們的陸路和倉儲業務。

因為海上航行時間變得不可控，經常出現遲到兩周的情況，內陸的貨主為了防止供應鏈斷裂，不敢再采用以前那種準時制的庫存管理模式。

貨主開始大量向馬士基、達飛等公司購買高價的海外倉儲服務，提前在歐洲或亞洲的內陸倉庫里囤積貨品。

這就讓海運巨頭近年來大力發展的“綜合物流板塊”因禍得福，由于貨主對海外倉配和內陸履約服務的需求暴增，馬士基等公司的物流板塊利潤率逆勢上升到了5.5%。

海運巨頭通過海運延誤倒逼貨主購買地面物流服務，完成了供應鏈全鏈條的二次獲利。

危機不僅沒有擊垮航運巨頭，反而重塑了全球供應鏈的利益分配格局，讓掌握核心運力和碼頭資源的巨頭成為了最大的贏家。