北京
▍來源：賽柏藍藥店 作者：虞國慶
山西一地方龍頭連鎖藥店企業，因過度績效管理等一系列問題，門店人員波動劇烈，繼而導致業務量大幅下滑，近兩年60%門店出現虧損情況。據悉，該藥店已與一些大型連鎖接洽，即將被并購整合。
處于晉南某地的衛群連鎖藥店（化名），創辦于2002年底，先是1家衛群平價大藥房，有200多平方米的店堂面積，五六個店員，一天的營業額不足3000元。
2003年初，突然爆發了讓人措手不及的非典。疫情很快從廣東波及到北京，蔓延到山西，病急亂投醫的人們紛紛涌到各家藥店搶購藥品。那時城里的藥店遠沒有現在這么多。掛名“平價”兩字的衛群平價大藥房一下子火了起來，前來買藥的人一波接著一波，出現了買藥猶如買菜的盛況，老板衛群賺得缽滿盆滿，嘗到開藥店的甜頭。
從2003年到2013年，十年的時間，衛老板先后在市里新開或收購二十多家藥店，組建了衛群連鎖藥店，年營業額從當年的100萬元到2020年底接近于8000萬元，成為市里數一數二的連鎖藥店。
有著醫藥公司銷售背景的衛老板，深知管理的重要性，從衛群平價大藥房開辦的那天起，就把績效管理運用于連鎖藥店的日常工作中。衛老板聘請績效管理專家，根據各家門店的實際情況，制定出極為細致的績效管理條例，并要求各家門店認真地貫徹下去，月度考核、季度考核、年度考核。
無論是店長店員，還是執業藥師及中層管理人員，都得要嚴格按照各種條條框框執行。衛老板認為衛群連鎖藥店之所以能有今天的業績，都是來自于績效管理的結果，人是需要不斷壓任務的，把人的積極性同績效業績掛鉤，才能充分體現出人的價值。
衛群連鎖藥店的績效內容及細則貫穿于藥店的各個方面，從每天上班的第一時刻起，績效業績就捆綁到員工的每一項工作。單是各項條例，每天不僅要背誦，新店員要是遺漏了某一條，還得抄寫10遍。
地方龍頭連鎖藥店
成也績效，敗也績效
凡是去過衛群連鎖藥店上過班的人都知道，衛群藥店績效考核也太嚴格了，幾乎到了苛刻的地步，雖說平均收入要比其他連鎖藥店高出20%以上。那都是店長及店員加班加點忙出來的，還不能出錯，否則扣發的錢也是挺嚇人的。
回顧衛群連鎖藥店20多年的發展史，績效考核的確是藥店快速發展的助推器，把一個松散的藥店經營團隊，打造成一支特別能戰斗的攻堅隊伍，把一家很不起眼的單體大藥房發展成市里能和廠家洽談產品政策的連鎖藥店。
衛群連鎖藥店的成功，用衛老板的話就是嚴格的制度、績效的刺激，廠家的支持。每月的任務，是根據當年任務的分解，用每天的績效細則一條條摳出來的。不僅要喊在口號上，還要落實到行動中，每天一上班，店員圍繞細則，要像參加高考的學生那樣不斷地刷題，要印記在腦海里，晚上下班時還得要整理當天的各種數據，若有差錯，還得復盤，這些弄得店長及店員筋疲力盡，苦不堪言。
衛群連鎖藥店每個月都要組織由衛老板牽頭的績效檢查小組，對每家門店的經營活動進行細致的檢查，在公司系統內，強調一切以績效細則主要考核為內容。無論你走進哪一家衛群連鎖的門店，都能看到墻上掛的，柜臺上貼的，店員個人手冊里寫的，都是有關績效管理的標語或文字。
據一位以前在衛群連鎖藥店當過店長的醫藥人說：太累了，雖說收入不錯，但吃不消，天天跟著說，接著做，壓得員工喘不過氣。每年過了年關，總有一些店長離開，普通店員就更多了，尤其是那些年輕人，受不了那種苦，說是寧愿少拿幾個錢，還想多活幾年。
如今衛群連鎖藥店里的店員大多在40歲以上，超過三年店齡的店員基本上退休留用的，她們看上了這里的收入。但是過度的績效管理影響了店員隊伍的穩定，每年人員的流動率在35%以上。人員的不穩定，間接導致了業務量的下滑。
尤其是出現在2020以來，外地一些上市連鎖藥店大舉進入本地市場，加劇了衛群連鎖藥店人才的出走。
衛老板也感覺到了危機，他怎么也沒想到，曾經引以自豪也給自己創造佳績的績效管理反而成了拖后腿的關鍵。其實這不能怪衛老板，企業管理離不開績效考核，但是如果把績效管理當成所有致勝的單一法寶，那就有點過度了。
這兩年，衛群連鎖藥店的經營業績每況愈下，60%的門店已出現虧損，在這種局面下，曾經輝煌了十幾年的老牌連鎖，已經撐不下去了。據悉，已有兩三家大型連鎖藥店對衛老板提出了收購的意向，衛群的故事或許要徹底劃上句號了。
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