河南
推開會(huì)議室大門的時(shí)候，我并沒有預(yù)感到那將是我在瑞豐科技七年職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。長條會(huì)議桌的盡頭，董事長老陳滿面紅光，他身邊坐著三個(gè)西裝革履的陌生面孔。那三個(gè)人氣質(zhì)冷峻，面前擺著嶄新的筆記本電腦，坐姿筆挺，與會(huì)議室里其他那些穿著沖鋒衣、眉頭微皺的老員工形成了鮮明的對比。
我在老陳左手邊的空位坐下，那是我的固定位置。作為公司的初創(chuàng)員工兼運(yùn)營總監(jiān)，這七年里，我見證了瑞豐從一個(gè)只有四個(gè)人的共享辦公工位，發(fā)展成如今擁有三百多名員工、年?duì)I業(yè)額破兩億的行業(yè)中堅(jiān)。
老陳清了清嗓子，眼神里閃爍著一種近乎狂熱的光芒。他向我們隆重介紹了那三位“天降神兵”。一位是從某互聯(lián)網(wǎng)大廠挖來的首席運(yùn)營官Victor，一位是擁有海外名校MBA背景的首席財(cái)務(wù)官Kevin，還有一位是曾在五百強(qiáng)企業(yè)履職的人力資源總監(jiān)Amanda。
聽著那一連串耀眼的頭銜，我心里有一絲復(fù)雜的波動(dòng)，但更多的是理解。公司發(fā)展到了瓶頸期，老陳想要規(guī)范化管理，想要沖擊更高的資本市場，引入外部高級(jí)管理人才無可厚非。
我甚至在心里默默盤算，等會(huì)兒要把手里哪幾個(gè)耗費(fèi)精力的系統(tǒng)重構(gòu)項(xiàng)目交給Victor，好讓我能騰出手來專心去跑那幾個(gè)難啃的大客戶。
然而接下來的兩個(gè)月，事情的發(fā)展完全偏離了我的預(yù)期。
這三位高管上任的第一把火，并沒有燒向阻礙公司發(fā)展的陳規(guī)陋習(xí)，而是直接燒向了支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基層骨干，以及我這個(gè)不怎么會(huì)講PPT的老運(yùn)營。
Victor到任的第三天，就下發(fā)了一份長達(dá)五十頁的《運(yùn)營流程重組方案》。在方案評(píng)審會(huì)上，我翻看著那些滿是“賦能”、“抓手”、“底層邏輯”、“生態(tài)閉環(huán)”等詞匯的PPT，眉頭越鎖越緊。我們的業(yè)務(wù)屬于傳統(tǒng)的軟硬件結(jié)合實(shí)施，靠的是現(xiàn)場交付能力和對供應(yīng)鏈的死磕。
但Victor的方案里，直接砍掉了三分之一的現(xiàn)場技術(shù)支持崗位，要求全部轉(zhuǎn)為“線上標(biāo)準(zhǔn)化響應(yīng)”，并且要求將供應(yīng)商的付款周期從原來的月結(jié)強(qiáng)行拉長到九十天。
我看著坐在主位上頻頻點(diǎn)頭的老陳，忍不住開了口。我詳細(xì)解釋了我們目前核心大客戶的現(xiàn)場環(huán)境有多復(fù)雜，線上根本無法解決硬件調(diào)試的突發(fā)問題；同時(shí)也說明了那幾家核心供應(yīng)商是我們當(dāng)年資金斷裂時(shí)鼎力相助的鐵哥們，現(xiàn)在的低價(jià)也是基于我們極速結(jié)款的信用，如果強(qiáng)推九十天賬期，供應(yīng)鏈隨時(shí)會(huì)斷裂。
Victor停下手中的激光筆，推了推金絲眼鏡，用一種略帶悲憫的眼神看著我。他嘆了口氣，用夾雜著英文的句子說，林總，你的想法太落后了。
公司要正向發(fā)展，就必須建立標(biāo)準(zhǔn)化SOP，不能總是依賴所謂的人情和經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)商如果不能接受合理的賬期，說明他們沒有和我們共同成長的實(shí)力，優(yōu)勝劣汰是商業(yè)常態(tài)。
Amanda在一旁適時(shí)地補(bǔ)充，表示人力資源部將會(huì)配合新的SOP，推行全新的360度KPI考核，不符合新標(biāo)準(zhǔn)、無法適應(yīng)線上化轉(zhuǎn)型的員工，將會(huì)被列入優(yōu)化名單。
我轉(zhuǎn)頭看向老陳。在過去，遇到這種關(guān)乎公司命脈的決策，他一定會(huì)私下找我喝杯茶，兩個(gè)人抽著煙把利弊盤得清清楚楚。但此刻，老陳只是避開了我的視線，端起保溫杯喝了一口水，淡淡地說，老林啊，我們要有壯士斷腕的決心，過去的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候往往是現(xiàn)在的絆腳石，你要多配合Victor的工作，思想上要跟上公司的步伐。
那一刻，我感到一種深深的無力感。不僅是因?yàn)榻ㄗh被駁回，更是因?yàn)槟欠N居高臨下的無視。他們甚至沒有去過一次雜亂的倉庫，沒有跟任何一個(gè)客戶進(jìn)行過深度溝通，僅僅憑借幾張數(shù)據(jù)圖表，就輕而易舉地否定了我們七年趟出來的血路。
接下來的日子，我成了一個(gè)被架空的“吉祥物”。
Kevin接管了所有的財(cái)務(wù)審批權(quán)，我為了維護(hù)大客戶關(guān)系申請的常規(guī)招待費(fèi)，被他以“不符合合規(guī)流程”為由卡了半個(gè)月；我為了搶占市場份額，申請給渠道商的臨時(shí)返點(diǎn)，也被他用一套復(fù)雜的財(cái)務(wù)模型計(jì)算后駁回，理由是“利潤率不達(dá)標(biāo)”。
Amanda的KPI考核更是搞得人心惶惶。我手底下那些常年在外地出差、灰頭土臉在機(jī)房里鉆線纜的技術(shù)骨干，因?yàn)闆]有按時(shí)在系統(tǒng)里填寫每天的工作日志，或者周報(bào)寫得不夠“結(jié)構(gòu)化”，被連續(xù)扣除績效。
短短一個(gè)月，我部門里兩名極其核心的技術(shù)主管提交了辭呈。我拿著他們的辭職信去找Amanda交涉，她卻一邊修剪著指甲一邊說，林總，陣痛是組織升級(jí)必須經(jīng)歷的，連個(gè)日報(bào)都寫不好的員工，怎么能承接未來千萬級(jí)的項(xiàng)目呢？
我忍著怒火去找老陳，老陳的辦公室如今換了更寬大的老板臺(tái)，門外還多了一個(gè)專職秘書。我推門進(jìn)去，開門見山地把技術(shù)骨干流失、客戶投訴率上升、供應(yīng)商消極供貨的數(shù)據(jù)擺在他面前。
老陳沒有看那些數(shù)據(jù)。他站起身，走到我身邊，像過去那樣拍了拍我的肩膀，但語氣中卻透著生分和不耐煩。他告訴我，改革哪有不流血的。他說這三位高管是他在中歐商學(xué)院的同學(xué)極力推薦的，人家見過的世面比我們大，操盤過的資金比我們多。
最后，他語重心長地加了一句，老林，我知道你心里有情緒，覺得自己的權(quán)力被削弱了。但你要有格局，不要總是守著自己那一畝三分地，公司做大了，你的期權(quán)也會(huì)水漲船高嘛。
這句話像一盆冰水，從我的頭頂一直涼到腳底。原來，在他眼里，我這段時(shí)間的奔走呼號(hào)、焦頭爛額，不是為了公司的生死存亡，而是在玩弄辦公室政治，是在為了保住自己手中的權(quán)力而排擠新人。
七年一起吃泡面、睡地鋪建立起來的信任，在那些光鮮亮麗的履歷和毫無溫度的現(xiàn)代管理理論面前，竟然如此不堪一擊。
壓死駱駝的最后一根稻草，出現(xiàn)在第三個(gè)月初的戰(zhàn)略會(huì)議上。公司最大的客戶，占了我們?nèi)隊(duì)I收百分之四十的“盛邦集團(tuán)”，即將在下個(gè)月進(jìn)行年度合同續(xù)簽。
盛邦的李總是出了名的難搞，只認(rèn)死理和交情。過去幾年，都是我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)沒日沒夜地給他們做定制化服務(wù)，硬生生靠著服務(wù)質(zhì)量把競爭對手?jǐn)D走，才維持住這個(gè)大單。
在會(huì)議上，Victor拋出了一份全新的定價(jià)策略，要對盛邦集團(tuán)全面提價(jià)百分之二十，并且取消原本免費(fèi)贈(zèng)送的駐場維保服務(wù)，改為按次收費(fèi)。
我不可思議地看著大屏幕上的數(shù)字，雙手撐著桌子站了起來。我厲聲告訴Victor，盛邦的預(yù)算卡得非常死，而且我們今年的系統(tǒng)并沒有本質(zhì)上的功能升級(jí)，憑什么提價(jià)百分之二十？
一旦取消駐場維保，以盛邦的業(yè)務(wù)敏感度，一旦宕機(jī)半小時(shí)，損失是數(shù)百萬計(jì)的。這個(gè)方案交上去，盛邦絕對會(huì)立刻翻臉，轉(zhuǎn)頭就會(huì)去找我們的死對頭。
Victor輕蔑地笑了笑。他打開另一頁P(yáng)PT，上面全是行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)。他振振有詞地說，林總，你這是典型的弱者思維。盛邦既然依賴我們的系統(tǒng)，就具備極高的遷移成本。
根據(jù)我的計(jì)算模型，他們根本不可能在短期內(nèi)完成替換。我們要學(xué)會(huì)做用戶教育，而不是一味地做舔狗。這個(gè)項(xiàng)目，以后由我的團(tuán)隊(duì)直接接手，你只需要把歷史合同文件交接給我們就行了。
