胖東來，盒馬學(xué)不來

盒馬又準(zhǔn)備“學(xué)習(xí)”胖東來了？

胖東來爆改永輝以后，盒馬又暗中調(diào)查起了消費者對胖東來的興趣。

盒馬，曾經(jīng)新零售的代名詞，改造了8年，折騰出了400家門店，當(dāng)了半輩子互聯(lián)網(wǎng)思維改造線下的標(biāo)志，一扭頭，學(xué)起了扎根許昌幾十年、一輩子跟線下打交道的胖東來。

這是互聯(lián)網(wǎng)思維不香了？還是胖東來太香了？

01

逆向“學(xué)習(xí)”胖東來

胖東來2023年的kpi又一次落空。

原本計劃賺夠2000萬就收手，最后一算賬直接賺了1.4個小目標(biāo)，搞得于東來不得不一邊漲工資，一邊提高福利、延長員工假期，這種讓自己少賺點，讓員工多賺點的撒幣態(tài)度，襯托著一眾企業(yè)家都十分的sb。

胖東來為什么那么強？

于東來說“愛和自由”。

但如果沒有好商品，再多的“愛和自由”能打動消費者嗎？畢竟消費者到超市是買東西的，不是來談戀愛的。

胖東來跟永輝合作，直接下架90%以上的商品，換上胖東來的商品，也就是說，永輝的原有商品在胖東來的標(biāo)準(zhǔn)下，基本就沒有合格的。

山姆為什么能推出一款又一款網(wǎng)紅爆品？人家建立了一個研發(fā)型商品部門，自研商品，直接對接供應(yīng)商研發(fā)部門，從生產(chǎn)到銷售，全面管控，所以才有了小青檸果汁、彩虹薯片、伯爵瑞士卷這些上億銷售額的爆品。

那如果既有對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的美好追求，又缺乏研發(fā)能力，該怎么辦？

盒馬說，可以“移山”。就是卷價格，以更低價格銷售山姆同款商品。

可問題是山姆的供應(yīng)鏈本來就強，再加上動輒過億的訂單量，溢價能力更強，成本就更低。這意味著同樣的商品，山姆賣就賺錢，盒馬賣就賠錢。

就算親爹阿里是燒錢的行家，但也沒辦法一直燒下去吧。于是同樣的商品，你吃山姆，吃盒馬，總是能感覺出口感的差異。

既然同樣的商品賠錢，那不一樣的商品，是不是就能賺錢了？

結(jié)果燒了8年錢，開了400家店，到現(xiàn)在還沒賺錢。

既然開源賺不了錢，那就節(jié)流。

全職員工轉(zhuǎn)簽第三方合同、取消餐補、降低每單收入，原本單價4毛錢的揀貨降到了3毛1，倉庫揀貨也從2毛5降到了2毛1，“降薪后，單日收入減少了70多元，現(xiàn)在想要達到200元的收入已經(jīng)相當(dāng)困難”。

于東來說，2000-3000元工資員工是作惡，企業(yè)家是奴隸主。

按這個標(biāo)準(zhǔn)，大部分盒馬工作人員，更準(zhǔn)確的稱呼應(yīng)該叫奴隸。

奴隸只能干活，不存在服務(wù)。

我在《》聊過，胖東來之所以強，之所以口碑爆棚，是因為于東來用“愛和自由”賦予了胖東來生命體特征，建立起了一套反脆弱體系，打破了

越不賺錢，越壓縮成本；越壓縮成本，員工越?jīng)]熱情；員工越?jīng)]熱情，顧客體驗就越差；顧客體驗越差，客流就越少，銷售就越差，然后又得壓縮成本……

這個商場版“老鼠賽跑”的惡性循環(huán)。

結(jié)果呢，胖東來沉淀幾十年打破的惡性循環(huán)，盒馬給撿起來了，還說要學(xué)習(xí)胖東來？

這就像學(xué)了半天拼多多，低價、折扣沒學(xué)會，就學(xué)了個“僅退款”。

當(dāng)然了，東施也是可以皺著眉、捂著胸口，照著貓也可以畫老虎，像貓的老虎就不是kpi了？就不能3.75了？

要我說，盒馬要真想學(xué)胖東來，第一步就該把微信支付加上，把阿里味散散。

02

超市圈的“孤勇者”

你知道怎么最快速的獲得外國人的體驗？

只要你去盒馬，買一籃子?xùn)|西，結(jié)賬時候沒有支付寶，那你就可以瞬間享受到外國人的無奈——手里攥著錢，卻不知道怎么花出去。

你不但會為普及刷卡機的主意點贊，還會冒出一個疑問：為什么一個中國人，在手機有微信支付和盒馬app的情況下，還是必須下載支付寶才能買東西？

我不是做品牌增長策略嘛，從專業(yè)角度，我第一反應(yīng)是設(shè)置消費門檻。

按理說，設(shè)置消費門檻這事是一種特平常的品牌策略，就比如你想買愛馬仕的包，就需要配貨，早年間想在b站評論，需要先答題，想進山姆會員店、Costco買東西要先交會員費。

盒馬偏偏在交錢環(huán)節(jié)設(shè)置了門檻。

先有門檻還是后有門檻就像沃爾瑪和沃爾瑪山姆，聽起來差不多，實際上差了十萬八千里。

在我的品牌增長體系里，定用戶是最關(guān)鍵步驟（詳見《》）。

先設(shè)置門檻就是為了篩選用戶，無論先交錢，還是先答題，都是為了把不合適的人剔除，讓更適合的人使用產(chǎn)品，享受服務(wù)。

看看人家山姆中國新總裁，上任的第一步就是把保持了20年的150元會員費，提高到260元，更高的門檻，帶來更精準(zhǔn)的人。

然后，他又大手一揮，把山姆近10000的單品砍掉一半，只留下那些適合愿意掏260元會員費的中產(chǎn)白領(lǐng)的商品。這就是用會員費做了個精準(zhǔn)匹配，用精準(zhǔn)的商品匹配精準(zhǔn)客群，完成了商品的高效流通。

Costco也是這么玩的。299元的會員費，不到4000個單品，這門檻，這精準(zhǔn)度，簡直了。連牛奶、雞蛋這種常規(guī)商品，Costco都只給你兩三款選擇，目的就是先幫消費者做了選擇，你只需要掏錢買單，就能拿到性價比高的商品，效率杠杠的。

為什么即便千呼萬喚，眾人請愿，胖東來還是不走出許昌？地域同樣是限制，用優(yōu)質(zhì)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，服務(wù)精準(zhǔn)的消費者，這樣才最高效。

沒錯，效率，是所有商業(yè)必然發(fā)展的方向。

可盒馬偏偏孤身走暗巷，朝著低效方向發(fā)展。

后付費意味著先不設(shè)門檻，讓所有人都進門，然后好不容易從復(fù)雜的商品體系里挑選一些合適的商品，結(jié)果卻付不了款，買不了單，浪費了時間，還買不到商品。

這就是用戶體驗？做個app就叫互聯(lián)網(wǎng)思維了？

03

走不出“模式”的盒馬

為什么盒馬加個微信支付那么難？

用羅永浩的話說，“被包養(yǎng)的人,就不要談什么獨立人格。?”

盒馬不是一個超市，他是新零售，是互聯(lián)網(wǎng)思維的超市。

可究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？

這玩意兒，簡直就是現(xiàn)代版的哈姆雷特，一千個人眼里有一千個互聯(lián)網(wǎng)思維。

雷軍說是“專注、極致、口碑、快！”

王小川說是“用戶量+免費+體驗至上。”

李彥宏說是“互聯(lián)網(wǎng)的特征來思考問題的一種思維方式。”

馬云說是“今后所有的企業(yè)都得是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。”

索尼平井一夫說是“我們的游戲，都可以在網(wǎng)上玩，索尼就不缺互聯(lián)網(wǎng)思維。”

聽聽，這一個個的，是不是感覺高大上，又有點云里霧里？

互聯(lián)網(wǎng)思維就像是一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什么味道。既然100個人心中可以有100個互聯(lián)網(wǎng)思維，也就意味著這玩意兒沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。它可以像是一件皇帝的新裝，哪怕是再爛的點子，只要一包裝，立馬變得高大上。

胡適說“世間的爭論，十分之九都是名詞的爭論；剩下的那十分之一，也只是名詞的爭論。”

互聯(lián)網(wǎng)特別善于造這種爭論，用一些聽起來很厲害的詞兒，解釋一些其實自己也不太明白的東西。這不，盒馬就給我們上了生動的一課。最早扛起新零售的大旗，后來要“移山”對標(biāo)山姆，現(xiàn)在又看上了胖東來。

那么問題來了，新零售到底是個啥？山姆怎么復(fù)制？胖東來又怎么學(xué)習(xí)？盒馬最有互聯(lián)網(wǎng)思維的地方，可能就是對行業(yè)熱點的不懈追求了，那效率比淘寶上線“僅退款”快多了。

但不管概念多拗口，盒馬的本質(zhì)還是個連鎖超市。想賺錢？那就得有好商品、好體驗，服務(wù)好目標(biāo)消費者。

山姆、胖東來，還有盒馬自己，都是這么成功的。當(dāng)年打動消費者的，不是app，而是帝王蟹、龍蝦生猛海鮮，是足不出戶就能吃的送貨上門服務(wù)，是即買即食的消費體驗。

所以啊，盒馬，你與其東施效顰，把自己搞成四不像，還不如多點真誠，少點套路，回歸商業(yè)本質(zhì)，選好產(chǎn)品，賣給對的人。

不求成為“愛和自由”的胖東來，至少得成為一個正常的超市，有東西可買，有東西能買，選完東西真能把東西帶回家。

最起碼也得加個微信支付吧。

關(guān)注“楊澤l社交式增長”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產(chǎn)品冷啟動》作者。

·就職過互聯(lián)網(wǎng)大廠，曾負(fù)責(zé)脈脈、Totok等多個細分市場產(chǎn)品從0到1增長工作。

·資深品牌架構(gòu)師。對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產(chǎn)品冷啟動》。

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