微信的競品，是這么分析出來的！

送禮物？

微信將商品定義為像文字、語音、視頻一樣的信息，能自由地在微信里游走。

還是那句老話，一切增長難題的卡點都是認知。

ZXL就極看中認知，他認為“只有小團隊才能保證快速迭代認知，人一多大家的聚焦點就成了分工。”，所以微信的多數業務始終維持著百人以內的小團隊作戰。

他還在騰訊的一次戰略管理會上，說微信走的每一步必須是團隊認知的結果，如果只是單純模仿別人的產品或做法，看起來是走到了最后，但團隊其實什么都不知道。

這個觀點倒是跟鈴木敏文不謀而合，這位711創始人就認為，完全沒有關注同行業的其他公司，企業真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求。

這又是正確的廢話，做企業當然要關注顧客需求，畢竟他們掏錢買單，但能有幾個企業完全不考慮競爭對手的？

正好前幾天，一個朋友找我聊他即將起步的新項目，自然而然的聊到了“要不要做競爭對手分析”。他的原話是“元氣森林氣泡水剛推出的時候，真存在競爭對手嗎？如果胖東來對標永輝、大潤發，會有如今的口碑嗎？iPhone有必要深入分析諾基亞嗎？抖音只關注快手，會成如今的巨無霸嗎？”

這確實是個好問題，到底要不要關注競爭對手？我給出了一個新角度，分析競爭對手，不是為了戰勝他，而是透過競爭對手來理解用戶需求。

01

“需要完成的任務”

什么是用戶需求？一萬個人眼中有八萬個用戶需求。

新產品如何確定用戶需求，創新大師、《創新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森在《與運氣競爭》一書中給出過一個方法“需要完成的任務（Job To Be Done）”。這里插一句，我一直覺得《與運氣競爭》是被嚴重低估的一本好書，創業、做新項目必讀，比《創新者的窘境》還要必讀。

什么叫“需要完成的任務”？以《與運氣競爭》書中的奶昔為例，一家快餐連鎖店想要提升其奶昔的銷量。最初，他們采取傳統的市場研究方法，做用戶調研，用戶覺得哪里不好，快餐店就改哪里，結果錢花出去了，銷量紋絲不動。

后來克里斯坦森給出了另一個角度，他發現：

早上9點之前售出的奶昔大部分是由獨自駕車上班的人購買，這些人通常還沒有感到非常餓，但他們知道在接下來的幾個小時內會變得饑餓。此外，在開車時吃東西可以讓他們感覺旅途更加有趣。對于這部分顧客來說，奶昔應當是濃稠的，以便能夠長時間飲用，并且可以在車輛的杯座中放置。 下午和晚上下班后售出的奶昔多由帶著孩子的父母購買，作為對孩子的一種獎勵，同時也可以作為一種增進親子關系的方式。對于這些家長而言，下午的奶昔應該分量適中，強調健康形象。

基于這些洞察，快餐店做出了針對性的產品和服務調整，最終提升了銷量。

通過這個案例可以發現，做創新不能單純依賴于產品的特性，更應該從消費者面臨的任務出發，設計解決方案。

那怎么確定任務呢？答案是用戶使用場景。

我在《》一文里提到，

用戶使用場景就是通過時間、空間（地點）、用戶群、用戶行為等要素找到用戶使用產品的動因。其中最著名的例子就是“渴了累了喝紅牛”，后來東鵬特飲用了這個slogan，居然差點把紅牛拉下馬。還有前面提到的“送禮就送腦白金”以及“怕上火喝王老吉”、“支付就用支付寶”，都是明確一個場景，找到消費者購買的動因。

快餐店的案例里，克里斯坦森為什么能確定奶昔消費的差異？因為早晨的消費群體是上班族，他們把奶昔當成代餐，晚上的消費群體是孩子父母，他們把奶昔當成給孩子的獎勵。

時間變了，用戶變了，行為變了，用戶使用場景就完全不同了。

如果是一個新產品，還沒有用戶使用，那該怎么確定用戶使用場景呢？可以從用戶使用競爭對手里發現一些蹤跡。

02

透過競爭對手，確定“需要完成的任務”

競爭對手最難在，不確定競爭對手是誰。

一個經典的問題，抖音到底搶了誰的生意？是快手、視頻號等短視頻賽道的對手嗎？淘寶、京東、美團、斗魚顯然不這么看。iPhone搶了誰的生意？從諾基亞、摩托羅拉到移動、聯通，從報紙、電視到大潤發、永輝。那711呢？如果僅僅定義為便利店，711就不會推出seven咖啡，成為“全日本咖啡銷量第一的連鎖店”，從咖啡店行業看，競爭對手是從便利店突然冒出來的。

找競爭對手難，等找到了就會發現，找到了也沒有什么用。

你以為星巴克看不到瑞幸嗎？以為淘寶沒做過直播、短視頻嗎？想當年iPod剛推出，巨無霸微軟舉公司之力做了zune，然后就成功的成了庫存。

用AKB48主理人秋元康的話說，柳樹下也許有兩條泥鰍，但是第二條是小泥鰍。（比如：日本全家做了咖啡，也比不上711）

因此，鈴木敏文才推崇Francfranc創始人高島郁夫的觀點：“完全沒有關注同行業的其他公司”。

原本在家具廠上班的高島郁夫，在向家具專賣店和商場批發出售家具過程中，發現家具行業忽略了消費者的需求，變成了“一個人一生中只去三次家具店”，所以他準備打造一個可以逛的家具店。

首先他瞄準了住在城市里的25歲左右的單身女性，然后用雜貨和小商品吸引她們經常來逛，讓她們在日常生活中對店鋪產生親近感，等需要家具的時候，顧客自然會選擇這個家具店。這就是后來的Francfranc家具店。

等等，讓我們回顧高島郁夫的創業歷程，首先他在Francfranc家具店的競品家具廠上班，在深度體驗（是的，沒有比上班更深度的體驗了）、分析洞察后，

他發現了“逛”家具店的需求，

然后呢，他找到一個垂直細分的群體——住在城市里的25歲左右的單身女性，

接著他用雜貨和小商品以及家具搭建了一個可以逛的場景，

最終他將Francfranc打造成了一個適合年輕單身女性逛的家具店。

不要看他說了什么，要看他做了什么。

雖然高島郁夫嘴上說“完全沒有關注同行業的其他公司”，但人家做了個標準的競品分析，從競爭中找到了一個“需要完成的任務”，一個清晰的用戶使用場景，這才有了鈴木敏文倍加推崇的Francfranc。

現在明白了吧，如果你想探索一個新項目，咱們就以元氣森林為例，

1、首先找到競品，也就是可口可樂，

2、然后找到一個很重要的需求點——健康，

3、進而鎖定一個垂直細分群體年輕白領，

于是有了無負擔的喝甜味氣泡水，也就有了喝沒有負擔可樂的場景。

所以你看，不是要不要戰勝競品，而是透過競爭對手來理解用戶需求，建立自己的陣地。

關注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產品冷啟動》作者。

·就職過互聯網大廠，曾負責脈脈、Totok等多個細分市場產品從0到1增長工作。

·資深品牌架構師。對外經貿大學、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產品經理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產品冷啟動》。

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