一個CEO在其職位上到底能有價值的干多久？

一個CEO在其職位上到底能有價值的干多久，這是一個值得思考的問題。我們經常可以看到很多職業經理人在大企業之間跳來跳去，究竟為什么？是他們能力出了問題？亦或是被董事會解決掉？

　　有“管理思想界的弗洛伊德”之定位的曼弗雷德說，CEO如同產品生命周期一樣，也是有生命周期的。曼弗雷德寫過很多領導力方面的書籍，如《沙發上的領導》、《領導的奧秘》、《神經質組織：診斷并改變不良管理風格》等，都在用精神分析的視角探討領導者的內心劇場，今天分享一篇摘自《世界停一下，我要下車》的文章，一個CEO的生命周期，到底多久才夠久？

CEO生命周期探討

　　我經常疑惑，高級經理人的狀態最佳期有多久？人們，特別是CEO，對這一問題的認識很難達成共識。答案多種多樣。畢竟，有很多變量在起作用。

　　例如，所處環境是嚴重動蕩的還是相對穩定的？不同利益相關者（董事會、機構股東、股票市場、銀行、客戶或者私人股東）施加了什么樣的壓力？是不是家族企業？（如果是，答案會大不相同，因為人們為自己干活是最賣力的。）

　　然而，CEO給的答案通常是10年，左右偏差不超過2年。我們需要記住，如果是家族企業，這一數字會有很大的不同。有些情況下，家庭成員會在非常年輕的時候當上CEO，然后在這個位子上坐很長時間。想想我以前提到過的那些經理人，比如哥倫比亞廣播公司的威廉·佩利，西方石油公司的阿曼德·哈默。

　　這些人幾乎要把各自的公司帶進棺材里。然而，任期不僅關系到他們的個人利益。我個人傾向于支持神奇數字8。在我看來，對大多數在壓力極大的職位上工作的人來說，狀態最佳期很有可能就是8年。然而，現實是CEO的任期越來越短——事實上，太短了。

　　大多數CEO是在50歲出頭成為CEO的（不幸的是，大多數CEO仍然是男性），這個時候，他還可以有效工作很多年。問題是，這些年里有多少年是真正有效的？CEO能夠真正發揮領導有效性（激發創造力，鼓勵創新，提高生產率，推動組織發展）多少年？ 　

來自高層的看法

　　新CEO很快認識到，做領頭羊改變了很多事情。生活突然與以前有了很大的不同。在很多情況下，做了CEO就是達到了職業階梯的頂端，沒有了上升空間。權威人物（如果我們忘掉董事會）不再對你指手畫腳。現在大家完全指望你拿主意。

　　情況經常這樣，你發現自己有時覺得十分孤獨、焦慮、害怕、沒有安全感，懷疑自己是否擔當得起新職位的職責。盡管也許不愿承認，但很多CEO都懷疑自己能否勝任。他們懷疑自己是否已經江郎才盡。但是對大多數新CEO而言，這不過是杞人憂天。新官上任，要解決的問題太多了，他們通常很快就轉而為別的事情操心了。

　　然而，有個有趣的問題值得考慮一下：CEO是否有生命周期之類的東西？這個職位遵循某種模式嗎？如果遵循，有哪些階段呢？這些階段是如何展開的？我認為CEO有這樣的生命周期，接下來我要描述CEO生命周期的各個階段。

　　就像有產品生命周期（一種產品進入市場后，其銷售量和利潤隨著時間而改變的模式）這個東西一樣，我將論證，CEO帶來的“回報”也遵循這個模式。產品和技術生命周期變得越來越短，給想與時俱進的CEO帶來了很大壓力。難怪CEO生命周期變得如此之短。 　

CEO的任期分為三個階段

　　在概念上，我認為CEO的任期分為三個階段：進入期、鞏固期和衰退期。

　　進入期

　　如果你是CEO，達到這個最高職位后，你要做的第一件事情是什么？顯然，頭等大事是贏得支持者的信任。你必須取得成功、證明你自己、鞏固你的位子。你想建立自己的勢力，這意味著你必須贏得董事會的支持和下屬的尊重與忠誠。

　　上任后，就立即開始了蜜月期——你在整個CEO任期內最愿意聽取別人意見和建議的時期。在這個時期，你愿意學習，愿意嘗試。你愿意盡可能快地吸收大量關鍵知識。正是在這個時期你愿意發起重大變革，特別是如果你是空降兵的話。

　　這個階段要問的重要問題有：幫助你獲得這個職位的人到底對你有什么期待？如果他們想看到變化的話，他們想看到什么變化？你覺得公司有什么問題？為了解決這些問題，改變現狀，你認為你能為他們提供什么特殊的才能？

　　例如，是不是有這個可能：他們覺得公司缺乏創新，需要一個在高科技領域有一連串優異表現的人。還是，他們認為公司花銷太大，需要一個擅長削減成本的人。或者，再次，他們需要一個擅長人際關系或者人才管理的人，因為公司經過了一年的混亂，需要一個能把大家團結起來的人。

　　然后，再次，公司下階段的主要任務是開拓國際市場，因此需要任命一個有著豐富國際市場經驗的人。等等，等等。因此，明智的做法是，第一步行動要符合任命你的人的期望。

　　然而，他們的期望和你的關注并非是天生一對。盡管進入期的特點是CEO愿意聽取別人意見和建議，但是進入期還是有出現退化的可能。因為進入期可能壓力很大，而且因為你體驗到嚴重的焦慮，所以你也許會退回到你認為你最擅長的事情上：回到過去十分有效的那套行為模式。

　　然而，這個行為模式也許并不適合處在這個特殊時期的公司。根據先前經驗倉促作出的決定，也許特別難以糾正，因為改變主意太丟臉了。你也許后來不愿換個方向并承認你犯了錯。

　　在這個試驗期，你作為CEO的表現也許還達不到支持者的期望，特別是如果你是空降兵的話。畢竟，有這么多新東西要學習：你必須理解新環境；你必須了解各種各樣的支持者；你必須選擇左右手。你也許還必須“殺死”被廢掉的王儲——組織內部有望奪得CEO職位的人。

　　鞏固期

　　當新CEO建立起一個彰顯自己性格的主題（這個主題似乎也順應外部環境的力量），就進入了第二個階段，鞏固期。你已經通過了通過儀式，證明了你自己。隨著你能夠拿出好結果，你開始在工作上覺得更有安全感。公司績效在改進，你自己的績效就要到達頂峰。

　　在這個階段，如果一切進展順利，你已經與各種各樣的支持者結成了聯盟。你的下屬擁護你選擇的路線。你與董事會建立了良好的關系，董事會對你的能力有信心。當然，如果事情進展不順利，你就會失業。如果董事會越來越為業績擔憂，對無能的CEO越來越沒耐心，那么你失業的可能性就會越大。

　　但是，讓我們假設事情進展順利。重要人物對你的績效滿意，你贏得了各種各樣支持者的信任。隨著勢力的鞏固，你越來越有機會實現來自你內心劇場的當務之急——你給組織描繪的藍圖。隨著時間的流逝，你越來越聚焦于某個主題，這個主題也許反映了貫穿你終生的某樣東西。

　　我們可以把這個主題看作，試圖解決某個從未得到完全解決的問題——仍然讓CEO有意無意地掙扎的某樣東西。然而，令人不安的是，對這一主題的任何偏離也許都不再受歡迎，僵化開始出現。結果，創造力遭到扼殺，能動性遭到打壓。

　　衰退期

　　這個階段從什么時候開始呢？可以說，從CEO的角度來看，當他覺得自己不再那么興致勃勃地想掌握新東西時，衰退期就開始了。鞏固期向衰退期的轉變，是漸變。唯一重要的是，重大主題的微妙變化，以及因為質疑重大主題而冒著危險改變重大主題的人。

　　CEO到達衰退期的跡象可能是，產品系列沒有多少變化，公司也沒有即將推出新產品的計劃。客戶構成似乎也沒有什么變化，公司也沒有爭取主動開發新客戶。公司沒有新鮮血液注入，高管團隊還是由那群死心擁護現有CEO的高級經理人組成。另外一個指標是，公司積累了太多現金，而且，對于如何利用這些現金，高管層已經黔驢技窮。

　　正是在這個第三階段，問題可能會滾雪球。CEO怎么啦？你也許太過安定，而且不再聽得進不同意見。實際上，你有可能嚴厲打壓不同意見。此外，工作本身不再能夠給你足夠的刺激。你越來越固執保守，也許對工作越來越懈怠。

　　這方面的一個很好例子是，傳奇人物亨利·福特。福特是T型車的制造者，T型車（廣大百姓都買得起的車）起初是一個極其大膽的創意，后來幾乎造成了福特汽車的垮臺，因為福特不愿改進設計。自1908—1927年，T型車的設計都一直保持不變，盡管在此期間，市場發生了很多變化，福特汽車被通用汽車搶去了很多市場份額。

　　福特無法走出對制造便宜車的沉迷。他內心深處關心的問題（揭示出很多有關他對自己的農民父親的矛盾情感）是，通過為幾乎與世隔絕的偏遠農場提供運輸工具來幫助農民。

　　美國大型連鎖百貨商店蒙特哥瑪利·沃特的前主席斯韋爾·李·埃弗里（SwellLee Avery）也有類似的偏執狂傾向。埃弗里關心的問題是削減成本和流動性（他害怕遇到經濟大蕭條），這個主題在他任職其他職位時是有效的。不幸的是，在這一沉迷下，埃弗里把蒙特哥瑪利·沃特變成了一家門面為百貨商店的銀行——顧客沒有什么東西可買，公司沒有什么利潤可賺。

　　還有一個例子，數字設備公司（DEC）的創始人兼前主席肯·奧爾森（Ken Olsen）。奧爾森是計算機行業的先驅之一，他早期對計算機行業愿景的描繪，完全符合顧客的需求。然而，他后來一門心思追求技術上的完美，不太關注顧客不斷變化的需求，讓公司變得僵化，適應不了市場。最終，公司利潤大幅下降，他被迫退休。很不幸，他說了一句讓他格外出名的話，“個人沒有理由在家里擺臺電腦”。

　　觀察媒體大亨薩默·雷德斯通（Summer Redstone）的行為，很多業界觀察家不禁要問，維亞康姆（Viacom）能把小股東抱團造反推遲多久？把公司分成兩個實體刺激公司股價升值，也許并不是讓公司走出困境的辦法。此外，雷德斯通的行為似乎出現了問題。

　　在接受拉里·金（Larry King）的采訪時，他說：“怕死的人就是會死的人。我不會死。我會永遠活著……我覺得我仍然活在20歲，每方面，甚至是性。”（生于1923年的雷德斯通，剛剛娶了一個比自己年輕40歲的女人。）不幸的是，他的這一“永生”妄言對陷入困境的公司的股東來說，更像是威脅而不是承諾。

　　對雷德斯通來說，幸運的是，好萊塢的大多數媒體公司的經營更像私有的封地而不是真正的企業。如果維亞康姆是一家陷入困境的銀行、汽車公司或者報社，那么雷德斯通應該早就下臺了。

　　但是，即使是在娛樂界，維亞康姆也不能奢侈到允許領導者活在過去，行為舉止像漸漸老去的Rat Pack樂隊成員，在維加斯賭場向歌舞女郎拋媚眼。如果雷德斯通繼續掌權下去，考慮到公司的糟糕業績，維亞康姆這個龐大帝國也許撐不了多久。

　　這些CEO因為各種各樣的原因很難適應外界環境的變化。他們固執地堅守某個過時的主題，最后不得不垮臺。自然，環境變化越快的行業，這種不匹配顯現得越早。環境比較穩定的行業，行動僵化的經理人可以逍遙久一點。

　　CEO很難向自己承認，他們越來越不中用了，是時候改弦易張了。他們的自我感與他們的工作聯系得太緊。他們也許貪戀職位的權力、沉迷于站在舞臺中央。適時放手，說來容易做來難。衰退期會給公司造成很大的破壞。堅守一個過時的主題，可能會帶來很大的災難，在某些案例中，甚至讓公司破產。

　　然而，除了堅守過時的主題以外，還有其他可能表現。有些CEO漸漸退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遙。因為需要新刺激激發活力，所以他們可能對公司之外的其他事情感興趣，于是把公司交給下屬按照他那套老方法管理，讓自己有更多時間去做其他事情。

　　他們也許開始追求更有意思的業余事業或者業余愛好，把很多精力花在社交和運動上。如果這樣做的是一個善于授權、懂得放手的CEO，那是完全可以接受的。不幸的是，把公司交給下屬管理并不等于授權。授權也許還意味著，下屬開始質疑CEO追求的主題，發現這些主題不再合適。

　　還有一些CEO，把有限的資源浪費在購買飛機、建造俱樂部、建造度假村、贊助特殊活動或者其他燒錢的事情上。有些CEO開始冒險把錢投在新領域上。他們也許把并購看成解決內心不安和焦慮（無聊感）的辦法，不管花費多大的代價。

　　結果，他們把公司資源花在對公司建設沒有多少用處的項目上。值得贊賞的是，有些CEO也許熱心于公益事業，贊助藝術事業或者特殊體育賽事。這很好，只要不損害公司業務。

　　克萊斯勒汽車公司的CEO李·艾柯卡，在公司需要他全力以赴帶領公司渡過難關時，把大部分時間和精力花在一些業余活動上——為自由女神像籌集資金、玩票似地爭做總統候選人。這是創意很好時機不對的典型例子。

　　斯堪的納維亞航空公司（SAS）的前CEO揚·卡爾森（JanCarlson），也醉心于并購游戲并且頻頻在媒體面前露臉。對于這兩個人，人們開始問誰實際上在經營公司、負責公司的日常管理。這樣的行為和堅守過時主題結合在一切，會讓衰退加速。

　　如果董事會沒有恰當地履行監督職責，衰退期的情況就會更糟。你證明了自己，董事會對你的監督就會松懈。隨著時間的推移，你也許在董事會安插了很多因為得過你的好處而不敢真正履行監督職責的人。在很多情況下，董事會成員可能與CEO打成一片。

　　畢竟，董事會中的很多人也許會在某天自己成為CEO。讓一個關系很好的同事改變行為或者離開公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事會經常睜一只眼閉一只眼，只有在情況變得非常嚴重時才采取行動，而這個時候往往已經太晚了。

• 作者|曼弗雷德?凱茨?德?弗里斯
• 來源|東方管理評論