預(yù)見未來的人

文章作者丨紐約大學(xué)：Art Kleiner，慎思行采編翻譯

個人微信丨hello_SSX

前言

皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）有一次曾說：“我有一種在狼群中帶領(lǐng)狩獵的感覺，我就是狼群的眼睛，向其他狼發(fā)出信號。而現(xiàn)在，如果你看到了什么嚴(yán)重的事情，但狼群卻沒有注意到，你最好弄清楚——你真的在他們前面嗎？”

這一觀察可能是對情景規(guī)劃最簡潔的描述。情景規(guī)劃——即利用未來故事走向的不同可能（許多版本的故事都有著看似不可能的或戲劇性的轉(zhuǎn)折）來制定戰(zhàn)略——是為數(shù)不多的由企業(yè)在現(xiàn)實的利益爭奪戰(zhàn)中創(chuàng)造出來的管理創(chuàng)新方法之一。開頭提到的皮埃爾·瓦克于1997年去世，他曾是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)駐倫敦的精英規(guī)劃團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人。他與殼牌集團(tuán)規(guī)劃部的同事以及后繼者們一起，設(shè)計并完善了這一重要的商業(yè)工具。

實際上，他在此過程中扮演了殼牌版本的女王特勤局中首席分析師的角色。情景規(guī)劃方法使得殼牌集團(tuán)的董事總經(jīng)理（相當(dāng)于CEO委員會）提前就意識到了他們所處年代的一系列最令人費解的事件：1973年的能源危機(jī)、1979年的嚴(yán)重價格沖擊、1986年石油市場的崩潰、蘇聯(lián)解體、穆斯林激進(jìn)主義的興起，以及公司在處理環(huán)境和社會等問題上面臨的越來越大的壓力。自此以后，這種方法在殼牌之外廣受歡迎，不僅在企業(yè)中，而且在一些政府部門中也很流行。例如，在南非從種族隔離制度向建立穩(wěn)定的多民族政府和平過渡的過程中，情景規(guī)劃就發(fā)揮了重要的作用。

然而，盡管情景規(guī)劃方法具有突出的預(yù)見性和敏銳性，但在公司內(nèi)部使用這一方法時，包括殼牌公司本身，情景規(guī)劃也并不總是具有話語權(quán)。可以肯定的是，關(guān)于“能源危機(jī)”的情景設(shè)想，對殼牌公司的幫助要遠(yuǎn)大于其他競爭對手。20世紀(jì)60年代末，殼牌公司因其財務(wù)狀況處于相對弱勢而被《福布斯》稱為“丑妹妹”，后來，殼牌公司一躍成為行業(yè)的兩大領(lǐng)頭羊之一（另一個是埃克森）。即便如此，殼牌公司似乎也會經(jīng)常忽視自家的情景模擬中出現(xiàn)的警告。例如，在20世紀(jì)70年代和80年代，部分方案本可以幫助殼牌避免一些代價極其高昂的失敗投資，還有1995年在北海泡湯的布倫特·斯帕爾（Brent Spar）儲油設(shè)施計劃，也給公司帶來了嚴(yán)重的公關(guān)和法律危機(jī)。

這樣的例子并非只有殼牌一家；大多數(shù)公司在模擬潛在風(fēng)險與機(jī)遇的情景時，都會發(fā)現(xiàn)很難根據(jù)他們設(shè)想出來的故事而做出有效的、現(xiàn)實的決策。

皮埃爾·瓦克和其他人一樣深諳這一悖論。今天，他的遺產(chǎn)比以往任何時候都更具現(xiàn)實意義：他所預(yù)見到的政治和經(jīng)濟(jì)的不確定性（他早在1975年就給未來取名為“急流時代”）已經(jīng)成為當(dāng)今商業(yè)世界的基本組成部分。如果能對模糊晦澀的未來有哪些挑戰(zhàn)和機(jī)遇具備清醒的認(rèn)識，那將是一名高管所擁有的最寶貴的財富。在瓦克看來，管理者最為眾人稱道的能力——完成任務(wù)的能力——只是他們必備技能的一部分。同等重要而且更加難得的，則是洞察先機(jī)的能力。狼群對自己所處的形勢越是了解，它的捕獵就越有成效。尤其是在這個充滿變動、令人驚異的時代，怎樣才能讓管理者產(chǎn)生這種認(rèn)識呢？

2002年10月初，我前往倫敦的殼牌中心尋求答案。準(zhǔn)確來說，我本是去參加殼牌公司情景規(guī)劃30周年紀(jì)念慶典的。殼牌情景規(guī)劃的第一個重大事件是1972年向董事總經(jīng)理們提交的一份報告，其中就預(yù)測了即將到來的能源危機(jī)。我們在公司的一間宴會廳里與東道主蓋德·戴維斯（Ged Davis）會面，他是殼牌公司負(fù)責(zé)全球商業(yè)環(huán)境的副總裁，也是公司里一位和藹可親、博學(xué)多才的情景規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)者。大廳墻上掛著色彩鮮艷的壁畫，上面畫著許多年前模擬的未來走向，其中一些并沒有實現(xiàn)，而另一些雖然看起來有悖常理，但卻成真了：“石油的緊箍咒”“俄羅斯能源綠色化”“自由寬松政策“業(yè)務(wù)分級”。大廳里坐滿了集團(tuán)規(guī)劃部的成員和校友，他們的年齡從30歲到80歲不等，另外還有大約30位不屬于殼牌但在情景規(guī)劃方面有一定名氣的人。

在一次分組討論中，我和一群頑固不化的火槍手（殼牌集團(tuán)的規(guī)劃部門總是雇用一些火藥味很濃的人）一起討論了“情景之后的生活”這一話題。當(dāng)然，他們清楚地知道，情景模擬已經(jīng)成為了一種普遍的咨詢方法，并在彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）、阿利·德·蓋斯（Arie de Geus）、約瑟夫·雅沃斯基（Joseph Jaworski）、查爾斯·漢普頓-特納（Charles Hampden-Turner）和基斯·范·德·海登（Kees van der Heijden）等未來學(xué)家和管理學(xué)作家的推廣下流行開來，而這些人都曾是殼牌集團(tuán)規(guī)劃部的高級官員。目前，殼牌還在全球范圍內(nèi)建立了一個情景規(guī)劃師和咨詢師的同事網(wǎng)絡(luò)；殼牌的一位校友納皮爾·科林斯（Napier Collyns）因其在助力該網(wǎng)絡(luò)發(fā)展上的作用，還在慶典上接受了表彰。(科林斯和施瓦茨在離開殼牌后共同創(chuàng)辦了全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這是他們情景模擬實踐的另一個核心資源）。

但科林斯先生指出了情景模擬工作中的一個關(guān)鍵問題：殼牌最初的洞察是來自“多年來深入的研究、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥⒊掷m(xù)的對話以及情景本身的反復(fù)迭代”——所有這些都是由殼牌神秘而出色的團(tuán)隊完成的。但隨著時間的推移，這種方法似乎被淡化了，變成了一種為期三四天的研討會，大家在研討會上感覺自己離開了辦公室，拓展了思維，但之后還是回到了照常工作的狀態(tài)。一些激進(jìn)人士認(rèn)為，也許情景模擬的黃金時代即將結(jié)束。我們需要一些新的方法，來幫助企業(yè)像殼牌在1972年看到能源危機(jī)一樣，清楚地看到自己未來可能會陷入哪些困境。

我覺得，如果皮埃爾·瓦克親自來參加了周年慶典，他可能會覺得這些討論無關(guān)緊要。畢竟，他在從20世紀(jì)60年代開始的職業(yè)生涯中，也經(jīng)歷過類似的挫折。

思考不可思考之事

20世紀(jì)40年代末，未來學(xué)家赫爾曼·卡恩（Herman Kahn）——當(dāng)時還是蘭德公司（Rand Corporation）的一名年輕國防分析師——開始用簡短的故事來講述核武器技術(shù)可能被敵對國家使用的幾種方式，從而播下了情景規(guī)劃方法的種子。(為此，《科學(xué)美國人》將卡恩形容為“思考不可思考之事”，他欣然接受了這一評價。）在蘭德的南加州辦公室附近，卡恩經(jīng)常同一些編劇和制片人交往——其中一位是斯坦利·庫布里克（Stanley Kubrick），他把卡恩當(dāng)作《奇愛博士》（Dr. Strangelove）的原型；另一位是利奧·羅斯滕（Leo Rosten），是他建議把這些講故事的方式命名為“情景”（scenarios）。

但到了20世紀(jì)60年代中期，卡恩的方法已經(jīng)成為一種機(jī)械式的大雜燴方法，可能一下子就提供幾十種可能的預(yù)測（通常由當(dāng)時的大型計算機(jī)生成）。如果不是殼牌公司的兩個人找到卡恩，這種方法很可能已經(jīng)因為過于復(fù)雜而夭折了。其中一位正是瓦克先生，當(dāng)時他是殼牌法國公司的規(guī)劃主管（他來自阿爾薩斯-洛林，經(jīng)常把自己的姓讀作“雅克”的諧音）。另一位是泰德·紐蘭（Ted Newland），他是一名高級規(guī)劃師，以其對全球政治敏銳而理智的觀察而聞名。1971年，瓦克和紐蘭二人在殼牌總部攜手合作，他們產(chǎn)生了兩條重要的共識洞察。第一，阿拉伯世界的變革即將破壞現(xiàn)有石油體制的穩(wěn)定，而石油公司已經(jīng)在這個體制內(nèi)占據(jù)了25年的主導(dǎo)地位（并從中獲取利潤）。第二，石油行業(yè)中的每個人都知道這一點，但沒有人準(zhǔn)備采取任何行動。在幾位具有遠(yuǎn)見卓識的殼牌高管的支持下，兩人組建了一個團(tuán)隊，讓整個組織都意識到了這兩件事。

對他們來說，情景規(guī)劃只是一個起點。瓦克先生曾對印度和日本的一些秘教傳統(tǒng)進(jìn)行過深入研究，在20世紀(jì)40年代，他還曾是蘇菲派神秘主義者葛吉夫（G.I. Gurdjieff）的學(xué)生。他學(xué)會了在世界各地培養(yǎng)他所謂的“杰出人才”；這個詞在法語中并不是指天賦異稟或性格古怪的人，而是指對周圍世界有著非同尋常的洞察力的人。當(dāng)時，大多數(shù)石油公司的高管都認(rèn)為，中東的緊張局勢很快就會緩解，因為西方主導(dǎo)的穩(wěn)定性將會取得勝利；之前都是這樣的。瓦克和紐蘭二人系統(tǒng)地研究了當(dāng)時局勢的每一個可能角度，尤其是伊朗和沙特阿拉伯政府面臨的壓力。他們最終得出的結(jié)論是，若想避免能源危機(jī)，要么是出現(xiàn)了奇跡，要么就需要一套重點突出的情景規(guī)劃方案，讓管理者們不僅在思想上意識到危險，而且在行動上做好準(zhǔn)備。

“今天的人們幾乎不可能相信公司（在20世紀(jì)60年代）的內(nèi)視性，”范·德·海登先生在去年10月于倫敦舉行的公司成立30周年慶典上說，“突然間，皮埃爾和泰德（即瓦克與紐蘭）出現(xiàn)了，然后告訴我們，完全可以打開窗戶，放眼看向世界。”

殼牌的反應(yīng)

1972年到1973年初，集團(tuán)規(guī)劃部的信息在殼牌的全球組織內(nèi)部逐漸傳播開來：石油價格可能會從目前的每桶2美元飆升到難以想象的每桶10美元（實際上，到1975年，石油價格達(dá)到了每桶13美元）。盡管殼牌公司的部分管理層存在抵觸情緒，但組織內(nèi)部還是開始推行了許多常規(guī)性的節(jié)儉措施，這種節(jié)儉在20世紀(jì)50至60年代公司瘋狂擴(kuò)張的時期被遺忘得一干二凈。這些舉措使殼牌在危機(jī)真正來臨時占據(jù)了有利地位，在1979年伊朗革命期間（當(dāng)時油價第二次飆升，達(dá)到了每桶37美元）更是如此。而隨著市場從這一系列沖擊中逐漸恢復(fù)后，整個石油行業(yè)陷入了泡沫期。20世紀(jì)80年代初，石油交易商們普遍認(rèn)為油價將持續(xù)上漲，他們不斷競購石油期貨，進(jìn)一步推高了油價。

而在20世紀(jì)80年代初，殼牌公司的規(guī)劃部再次提出了一個非常反直覺的信息：泡沫即將崩潰。維系OPEC的力量將會支離破碎，能源需求最終將會放緩，整個行業(yè)將不得不縮減開支。當(dāng)時的一位年輕規(guī)劃師米婭·德·凱珀（Mia de Kuijper）提出，石油將成為一種商品。對許多高管來說，這是一個令人震驚的觀點，因為正如德·凱珀女士后面所指出的那樣，這就意味著“鹿特丹的交易員在決定石油價格上比總經(jīng)理更有發(fā)言權(quán)”。1982年，泰德·紐蘭站在殼牌公司的一眾董事總經(jīng)理面前，用一首童謠描述了即將發(fā)生在OPEC身上的混亂局面：“蛋頭先生坐上墻頭，蛋頭先生摔了個大跟頭”。在接下來的三年里，隨著油價下跌，行業(yè)的整合重組開始啟動，最終，被稱作“七姐妹”的主要石油公司中有三家都被吞并了。

1982年，瓦克和紐蘭離開了殼牌。瓦克先生開始為南非的一家礦業(yè)公司英美資源集團(tuán)（Anglo American）提供全球化方面的咨詢。在此期間，他有一個精彩的見解，談到了種族隔離制度對黃金生產(chǎn)價格的影響。他說：“南非人認(rèn)為他們擁有得天獨厚的地理奇跡：黃金和鉆石礦藏。但這實際上是‘人’的奇跡：工人在如此惡劣的條件下工作，工資卻非常低。‘小心點，’我告訴他們，‘你們將會成為成本最高的生產(chǎn)者，因為這種所謂人的奇跡不會長久。’”

對英美資源集團(tuán)的高管們來說，瓦克似乎是在預(yù)言種族隔離制度的終結(jié)。他們想聽聽更多的想法，他們的配偶也是如此；事實上，他們想知道的是自己的孩子在南非是否有前途，或者是否應(yīng)該移民。一位名叫克萊姆·桑特（Clem Sunter）的高管接手了這一難題，在皮埃爾·瓦克的啟發(fā)下，他為南非提出了兩種情景：一種是“低劣的”情景，即白人想盡一切辦法來維持種族隔離；另一種是“高尚的”情形，即白人接受不可阻擋的多民族社會趨勢，并推動普惠式的經(jīng)濟(jì)增長，使整個社會能夠健康發(fā)展（在一定程度上是要將南非企業(yè)帶回國際經(jīng)濟(jì)格局中）。Sunter先生1987年出版的《1990年代的世界與南非》（開普敦Human & Rousseau出版社）一書在1980年代末、1990年代初成為南非的暢銷書，銷量僅次于納爾遜·曼德拉的自傳《漫漫自由路》。這本書因為幫助南非的白人群體認(rèn)識到了從種族隔離向民族融合進(jìn)行和平轉(zhuǎn)變的價值而享有盛名。

溫和的藝術(shù)

在瓦克離開殼牌公司時，他已經(jīng)得出結(jié)論，情景規(guī)劃本身——用他的話說——在改變“管理者的心智地圖”方面，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有效。對我個人而言，解釋這一不足之處的最佳方式就是講述我自己的一個情景規(guī)劃項目，這個項目是我在互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴(yán)重的時候為一家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商開展的。

我們當(dāng)時提出未來有四種可能的圖景。其中三種都是能夠輕松地取得成功的光輝燦爛的未來，最后一種則是一個悲慘的故事，被稱作“Gruel”（意為“稀粥”）。在這個版本的故事中，愿意投給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的資本市場幾乎斷絕枯竭了。在開會期間，我嘗試著說服這個團(tuán)隊更多地關(guān)注“Gruel”，但沒有成功。假設(shè)要為這一種未來情況做準(zhǔn)備，就意味著要有一些現(xiàn)金儲備，開銷要更加節(jié)儉，并且團(tuán)隊要先聚焦于短周期的收入回報。如果他們當(dāng)時照做了，今天也許還在互聯(lián)網(wǎng)市場上存活著；如果我當(dāng)時更加努力改變他們的認(rèn)知，我可能就會有十足的信心告訴他們，這種最壞的情況不僅是可能的，而且是必定的。也許正是因為我的客戶沒有足夠重視Gruel的可能性，所以他們的行為反而推動了它的發(fā)生。

那么，怎樣才能設(shè)想出一種情景，讓人們卸下天然的排斥心理，從而理解哪些是無法避免的未來趨勢，并為之做好準(zhǔn)備呢？瓦克先生在殼牌工作的最后一年里游訪了世界各地，試圖找出這個問題的答案。在他最終回到公司時，只帶回了一張標(biāo)有“溫和的重思之道”（the gentle art of reperceiving）的神秘圖表。這張圖畫出了一系列的流程，其中不僅包括對商業(yè)環(huán)境的研究（通過情景模擬），還包括對個人的自身意圖、企業(yè)的競爭優(yōu)勢（類似邁克爾·波特）與戰(zhàn)略選擇所展開的的嚴(yán)謹(jǐn)、直觀的審視。但即使是殼牌在瓦克這套流程的基礎(chǔ)上建立了一些工作坊，也沒能最終堅持下來。

事實表明，你不可能通過一些工作坊、研討會，甚至不可能通過一個由分析師和內(nèi)部顧問組成的精英機(jī)構(gòu)來真正培養(yǎng)出這種能力。如果你真的想培養(yǎng)出環(huán)境適應(yīng)性強的“狼群”，那么決策者就必須用自己全部的職業(yè)生涯來提高他們對外部世界的綜合意識。瓦克先生所進(jìn)行的情景規(guī)劃，正是提供了這種長期、深入的培訓(xùn)樣板：你必須自己實事求是地思考，研究當(dāng)前的關(guān)鍵趨勢；你要確定哪些是可預(yù)測的，哪些是不確定的；你要決定哪些不確定因素是影響力最強的；你要根據(jù)這些不確定因素來編造一些未來的故事；你要花一些時間來設(shè)想這些故事的影響；然后你要用這些影響后果來重新思考一遍……從而對將要發(fā)生且不能忽視的意外狀況形成一種意識。

偶爾也會有個別公司，的確將這種使用情景的方式銘記于心了。例如，南非的一家能源公司薩索爾（Sasol）曾與一位名叫路易斯·范·德·默爾韋（Louis van der Merwe）的情景模擬專家合作，通過長達(dá)一年的精心設(shè)計，把整個公司的文化氛圍轉(zhuǎn)變成了情景式的思考方式——其中，部分方法是讓全公司的管理層都參與編寫和出版他們自己正在反復(fù)打磨的情景模擬書籍。當(dāng)然，只有時間才能證明這是否能帶來好的結(jié)果。經(jīng)理和高管們表示，他們在面對風(fēng)險時比以往更有信心，對各種選擇也看得更加清楚。而如果只是進(jìn)行一些情景模擬練習(xí)，通常不會達(dá)到這樣的效果。

成功的公司一般都有一兩個能夠看清環(huán)境的人。皮埃爾·瓦克在世時從未全面闡述過他的方法論，但他的方法論是一種能夠培養(yǎng)整個組織看清環(huán)境的能力的方法。能做到這一點的公司往往不為公眾所知，因為他們害怕被模仿或超越(例如，薩索爾公司就對其方案內(nèi)容嚴(yán)格保密）。

如果說，許多公司的高管在這個充滿了意外和不確定性的商業(yè)時代看起來經(jīng)常麻痹或退縮，也許并不僅僅說是環(huán)境因素嚇倒了他們。或許是因為他們在日復(fù)一日地追求數(shù)字的同時，并沒有把自己當(dāng)做沖在最前面的領(lǐng)頭的狼。他們沒有系統(tǒng)地訓(xùn)練過自己，使自己能夠極目遠(yuǎn)眺。

編輯 | Noah

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