重構者思格

引言：儲能，需要用AI重做一遍。

雷軍有句名言，說所有產業都值得用AI再做一遍。黃仁勛說，AI會重寫每一種工作。

我們能看到的現實是，離AI更近的軟件、安防、教育、醫療，包括短視頻等內容創作行業，紛紛被AI重新定義和改寫。AI與能源相伴相隨，也相融共生，相互成就。AI的盡頭是能源這個百業之基，AI亦將重構能源的全部底層邏輯。

趕碳號這兩天在北京參加中關村儲能展，和各家儲能企業談論最多的，就是當下正在赴港上市的思格新能源。短短一年中，包括趕碳號在內的行業觀察者，以及思格的儲能同行們，對這家初創公司的印象和態度已發生徹底改變。就如同一粒打破水面寧靜的石子，就如同攪動儲能商業模式與底層認知的一條鯰魚，思格新能源已經迅速成為一種現象級的存在，而不再只是一匹儲能黑馬。

嚴格意義上說，這家公司打破了包括新能源在內的很多行業的傳統增長范式。過去三年，思格新能源營業收入增長近150倍，2025年90億的營收規模僅次于德業股份，位列戶儲行業第二；而32.3億的扣非凈利潤更是一舉成為戶儲行業老大。思格跑得快，上規模之后仍然足夠快，所以思格的增速與起步時基數無關；更為關鍵的是，思格的規模并不是通過犧牲利潤“卷”出來的。

過去三年戶儲的市場環境是什么樣呢？從2023年到2025年，海外戶儲市場恰恰是從巔峰滑落的三年，2022年歐洲能源危機帶來的市場需求，刺激新老玩家紛紛擴產，以致行業陷入海外庫存高企、業績下滑的窘境：艾羅能源凈利連續兩年下滑，老牌企業固德威在2024年甚至陷入虧損，德業股份雖然仍保持高增，但業績更多是來自南非、巴基斯坦等市場。

從供不應求到產能過剩，戶儲市場環境的變化似乎并沒有反映在思格的財務報表中，尤其是歐洲、澳洲這些高價值市場——對一家沒有什么品牌與渠道積淀的初創企業來說，想要一上手就從高端市場起步，難如登天。這顯然已不能僅用運氣來解釋。

由此，思格成為了戶儲行業的顛覆者，重構者，其核心抓手就是AI。

在趕碳號看來，思格的AI基因并非追逐熱點，而是與生俱來。這家公司的創始人許映童，曾在華為體系內長期負責數字能源業務。關鍵是，他還曾擔任過華為昇騰人工智能計算業務總裁。

華為昇騰是什么？這是我國自主可控AI算力的核心底座，也是國內唯一能與英偉達正面抗衡的全棧AI芯片與生態體系。許映童過去在華為數字能源甚至無線通訊的職業經歷與背景，其他企業的創始人或許也有，但搞過GPU、主理過昇騰，全市場中恐怕找不出第二位。

也正因如此，思格從成立之初，就沒有走傳統儲能企業的老路，而是試圖把能源系統從電源設備的傳統邏輯，改寫成為系統邏輯、數據邏輯與平臺邏輯。

許映童在華為橫跨無線通信、智能光伏、昇騰 AI 三大核心板塊的完整經歷，讓思格成為業內唯一一家從底層架構上就實現 “ICT+光儲+AI” 深度融合的企業。這種成功，很難復制。

如果說特斯拉重新定義了汽車，小米重新定義了消費電子，那么思格當下正在做的，就是要用AI重新定義戶用儲能，乃至重新定義分布式能源系統，把儲能重新做一遍。

01一份不可思議的成績單

趕碳號將國內幾家儲能企業的財務指標和思格放在一起對比了下，結果有些令儲能同行們扎心。

沒有對比，就沒有傷害。上面這組數據，已經說明了所有問題。他們真的同處在一個行業，但商業邏輯和打法肯定完全不同。

一種邏輯，是傳統制造業邏輯：靠硬件出貨、成本控制和渠道擴張取勝，增長與利潤往往很難兼得，一旦行業景氣回落，毛利率、凈利率和庫存壓力會迅速顯現。另一種邏輯，則是系統能力邏輯：不是簡單賣設備，而是通過產品架構、軟件能力、數據閉環和持續服務，提升單個客戶、單套系統、單度電的價值。思格顯然在向后者靠攏。

換句話說，思格的特殊之處，并不是它增長得快，而是它在市場已經普遍趨于理性的階段，依然能夠做出高增長、高毛利和高凈利的組合。這說明它賣給客戶的，已經不只是設備，而是更高維度的收益能力與系統能力。

02解密思格的AI基因

什么才是企業的本質，如何才能讀懂一家企業？趕碳號有一張關于企業本質的邏輯圖可以參考。

了解一家企業由表及里，最能為外界感知的是產品、市場、客戶，往深一層是這家企業如何做業務的，再往深處這家企業的運營邏輯，再往深入才是這家企業的戰略、組織和員工。這還沒完，如果往往深入，才是一家企業的文化，企業家則是這家企業的最底層。如果用這個邏輯圖來對應那些成功的企業，無不應驗，比如華為，比如特斯拉。

理解思格這家初創企業，我們同樣繞不開許映童。

從公開履歷來看，許映童身上最重要的標簽，并不只是一位光儲老兵，而是其復合的職業背景——橫跨智能光伏與人工智能兩條技術路線。他曾長期在華為負責相關業務，既有新能源、電力電子、智能光伏方面的深厚積累，也有主導昇騰人工智能計算業務的重要經歷。這樣的履歷，決定了他對能源系統的理解，肯定不會只停留在逆變器、電池包、PCS等單點設備層面，而會從架構、平臺和系統協同的角度來設計產品與企業戰略。

這也是思格與很多儲能企業最大的不同。很多公司跨界儲能，往往是先做硬件，再逐步補軟件；先做產品，再去談智能；先靠銷售放量，再考慮服務和平臺。而思格從一開始就試圖把產品、算法、軟件、通信和用戶側交互放進同一個系統里通盤考量。這意味著，AI對思格而言，并不是后來發現這個概念很熱，所以要把這個標簽貼上去，而是在企業創立之初，就定好的底層方法論。

實際上，在今天的儲能行業，很多企業口中的智能化，仍停留在外掛式層面：加一個AI助手，加一個算法模塊，加一個看起來更聰明的控制界面。但許映童這類從華為昇騰體系走出來的技術大拿，所強調的顯然不是某個功能模塊，而是底層架構是否支持AI真正發揮作用。如果沒有統一的數據結構，沒有高速通信能力，沒有自研的系統控制權，再好的算法，也只能停留在展示層面。

也正因如此，思格的AI基因，并不是一門營銷語言，而是企業戰略與產品本身。AI In All，不是每個環節都加一點AI，而是要用AI，把儲能這個產業重新做一遍。

首先，是產品邏輯的重構。

思格最具代表性的產品SigenStor，并不是單純意義上的集成度高，而是直接把逆變器、儲能變流器、儲能電池、直流充電模塊和能源管理系統，做進了一套統一設備之中。過去需要多個設備采購、安裝、接線、適配、調試的工作流，如今被壓縮進一個可擴展、可升級、可協同的系統架構里。這種改變的意義，外界能看到的或許是產品更好看，更節省空間，其產品的內在邏輯則是實現了數據統一、控制統一、接口統一、升級路徑統一。所以，思格不是在賣幾件設備的打包組合，而是在賣一套從一開始就按系統方式設計的能源裝置。

其次，是調度邏輯的重構。

傳統儲能系統最大的問題之一，是它很難真正理解復雜的場景。它可以按照人設定好的規則去充放電，但很難應對電價、天氣、負荷、用戶習慣、電池壽命、電網狀態等變量同時變化的現實世界。

思格現在正在做的，是把這一套固定規則體系升級為動態決策體系。公開材料顯示，其AI系統可結合氣象數據進行發電預測，持續學習用戶用電行為，建立個性化負載模型，在此基礎上滾動優化每日調度策略。說白了，傳統系統更像定時器，只會按既定的設定運轉；而思格想做的，則希望打造出一名24小時在線的能源調度員，實時判斷什么時間充、什么時間放、怎樣收益更高、怎樣更安全。

再次，是人與能源系統之間關系的重構。

傳統能源系統對于用戶而言，在很多時候是看不懂、管不了、也談不上參與的。思格試圖通過AI和軟件平臺，把復雜的系統邏輯轉化為直觀、可理解、可交互的用戶體驗。也就是說，用戶不再只是買了一套設備放在家里，而是在使用一個不斷給出建議、持續優化收益、提升用能體驗的系統。

這種變化的意義在于，儲能企業的產品價值不再只是設備交付的那一刻實現，而是在交付之后持續發生。系統運行越久，數據積累得越多，算法優化越充分，用戶粘性也會越高，這就構成了傳統硬件公司所不具備的長期壁壘。

所以，我們認為蘋果是一家硬件公司嗎？我們看到的只是手機，背后卻是生態。當然，一家初創企業和蘋果這樣的偉大企業還不能相提并論，但朝著一個偉大的方向和目標進發，事情往往就成功了一半。

最后，是制造與交付體系的重構。

如果說前端是AI驅動的產品，后端卻仍然是傳統制造，那么企業就無法形成真正一致的效率體系。公開材料顯示，思格在南通智慧能源中心把AI和自動化嵌入多個制造環節，并通過光伏、儲能和能源管理系統構建起園區級能源閉環。它真正想傳遞的，顯然不是“我有一個智能工廠”這么簡單，而是試圖證明：思格的AI并非停留在銷售端、產品端，而是深入到了整個企業生產制造和運營體系之中。

03探尋儲能的破“卷”之道

趕碳號4月1日攝于2026中關村儲能展

趕碳號梳理思格的意義，并不在于這家公司本身。思格有的地方不可復制，但帶給我們的“反內卷”思考卻彌足珍貴。

無論是新三樣還是其它新興產業，但凡中國企業發現商機大量涌入，往往都會卷成“大白菜”。市場化競爭不是壞事，優化市場資源配置，通過降本增效創造更大的商業價值。但當下的現實是在光伏、儲能領域都出現程度不同的惡性競爭。以儲能來說，市場規模在擴大，市場參與主體在增加，但企業的經營質量卻并未同步提升。

“內卷外化，虧錢挨罵”、“不怕老外，就怕老鄉”，這樣的情況不只是發生在光伏，儲能特別是國內大儲市場已出現苗頭。

儲能的問題首先出在供給鏈。儲能企業表面上賣的是系統，實際上長期受制于芯片、功率器件、電芯等上游環節。電芯一度“一芯難求”，這讓不少系統集成企業成本抬升、交付受限，利潤被迅速壓薄。與此同時，由于技術差距并未在所有環節全面拉開，大量企業都可以沿著相似路徑快速復制產品與方案，行業很快滑向同質化競爭。這一點在整個儲能產業鏈的價值分配上非常明顯：就像發生在動力電池與上下游的故事一樣，頭部電池企業拿走了行業大半利潤，電芯廠甚至親自下場干儲能，這讓做系統集成的企業經營壓力越來越大。

其次是競爭方式的問題。過去相當長一段時間，很多儲能企業做的本質上仍然是硬件拼裝生意：采購核心部件、做系統集成、拼價格、拼渠道、拼出貨。在市場上行期或強制配儲階段，這套模式還能成立；一旦市場降溫、渠道庫存上升、用戶趨于理性，問題就會集中爆發。你降價，我也降價；你壓貨，我也壓貨；最后儲能產品長得越來越像，價格越來越低，利潤越來越薄，售后壓力越來越大，整個行業的生態也越來越差。

2022年后的歐洲市場，就是最典型的例子。能源危機催生了戶儲需求的爆發，也吸引了大量企業一窩蜂式涌入。但很快，渠道過載、庫存高企、價格體系混亂、服務水平參差不齊等問題接連出現。很多企業不僅沒有真正賺到錢，反而在海外把國內的“內卷模式”復制了一遍：虧錢搶份額，低價換規模。新能源這張名片一度黯然失色。

說到底，傳統儲能企業普遍陷入這樣一種困局：上游一漲價，利潤立刻被擠壓；同行一降價，市場立即陷入混戰；產品一旦高度同質化，企業就很難建立真正可持續的壁壘。行業需要的，顯然已不只是更便宜的設備，而是一種全新的價值創造方式，全新的產品力。

也正是在這個意義上，AI對儲能行業的重要性，才真正顯現出來。AI不是為了給設備貼上一個更加聰明的標簽，更不是在App里加上一個交互的入口。它真正改變的，可能是儲能系統的運行邏輯、盈利邏輯和服務邏輯：把原本依賴人工設定、固定規則運行的設備，變成能夠持續感知、實時判斷、自主決策、持續優化的能源系統。誰先做到這一點，誰才可能真正跳出同質化競爭的紅海。思格這家初創企業，走在了前面。

尾 聲

無限商業世界的奇妙之處，就在于時時刻刻總有神奇的變化發生。我們正身處于科技大爆炸的前夜，很多行業之間的邊界正在被打破，很多行業本身正在被顛覆與重構。

就像特斯拉重新定義了汽車，但它又不僅僅是一家汽車企業，未來幾年也許是一家機器人企業。現在的小米既不是一家手機企業，也不是一家汽車企業，或許是一家消費電子企業。

思格，是一家儲能企業嗎？現在是，未來或許不止于此。

無論光伏還是儲能，我們一定要走出一條高質量發展之路，要擺脫各種內卷式的傳統路徑依賴，要真正避免卷規模、卷電價成本、卷政府與金融資源，怎么辦呢？這或許才是思格這家企業的意義所在。