商戰(zhàn)之與虎謀皮！天府可樂與百事可樂合資，結(jié)果被吃得渣都不剩

可口可樂自 1886 年誕生后，長期領(lǐng)跑美國汽水市場，行業(yè)其他品牌一直處在追趕、跟隨的狀態(tài)。

1898 年，百事可樂的前身、含有胃蛋白酶的 “布拉德的飲料”，由同名藥劑師研發(fā)問世。為避開和可口可樂正面硬碰，這款飲品主打助消化與功能性定位，但市場銷量始終平平，沒能打開局面。

行業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在 1903 年前后。當(dāng)時美國出臺毒品管控相關(guān)法規(guī)，明令禁止飲料添加違禁成分，而早年可口可樂配方中恰好含有可卡因。為合規(guī)經(jīng)營，可口可樂只能調(diào)整配方，口感隨之有所變化，市場銷量一度明顯下滑。百事可樂借機(jī)順勢擴(kuò)張，順勢分流了不少市場份額。

此后兩大品牌常年拉鋸、互有攻防，整體上依舊是可口可樂占據(jù)市場主導(dǎo)地位。1922 年，一戰(zhàn)過后經(jīng)濟(jì)陷入衰退周期，百事可樂經(jīng)營陷入嚴(yán)重困境，走到了瀕臨經(jīng)營崩盤的邊緣。走投無路的百事高層主動找到可口可樂，希望對方能夠并購接手。

彼時的可口可樂憑借行業(yè)龍頭地位姿態(tài)強(qiáng)勢，直接回絕了百事的合作請求。誰也未曾料到，這個當(dāng)時不起眼的后來者，日后會成長為自己一生最強(qiáng)勁的對手。

熬過經(jīng)營危機(jī)后，百事可樂開啟全面反擊，依靠親民價格策略、年輕化品牌定位持續(xù)發(fā)力。可口可樂為守住高端品牌調(diào)性，不敢貿(mào)然跟進(jìn)價格戰(zhàn)；同時自身覆蓋全年齡段的品牌布局，也難以精準(zhǔn)對標(biāo)百事的年輕圈層打法。

一步步成長壯大的百事可樂，倒逼可口可樂多次調(diào)整配方、優(yōu)化產(chǎn)品口味，以此穩(wěn)固消費(fèi)群體。百年來，可口可樂與百事可樂的競爭無處不在，從美國本土市場一路延伸至全球各地。

進(jìn)軍中國：渠道布局為先，合資合作充滿博弈

上世紀(jì) 70 年代末，可口可樂率先進(jìn)入中國市場；時隔不久，1981 年百事可樂牽手深圳罐頭廠，合資成立深圳飲樂汽水廠，正式拉開深耕中國市場的序幕。

商道向來先發(fā)有優(yōu)勢，后發(fā)多受掣肘。可口可樂入局中國，選擇和中糧、太古這類本土頭部企業(yè)合作，依托成熟的瓶裝工廠、完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，搭建起覆蓋城鄉(xiāng)的營銷體系，產(chǎn)品迅速鋪開到國內(nèi)各個角落，早早站穩(wěn)腳跟。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)時代，渠道就是核心競爭力。百事可樂進(jìn)入國內(nèi)時，合作方多為深圳本地地方企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)分散零散，全域布局成為一大難題。就在這樣的背景下，百事可樂把目光投向了當(dāng)時國民認(rèn)可度極高、有著 “國宴飲料” 美譽(yù)的天府可樂。

1980 年，重慶飲料廠聯(lián)合四川省中藥研究所，聯(lián)合研發(fā)出獨(dú)具特色的草本可樂。這款產(chǎn)品跳出傳統(tǒng)碳酸飲料的單一糖水口感，融入白芍、當(dāng)歸、地黃等草本原料，風(fēng)味獨(dú)特，自帶淡淡草本清香。一經(jīng)上市便迅速走紅，廣受市場追捧。

發(fā)展后期，天府可樂更是入選成為國宴指定飲品，在那個年代，這已是國產(chǎn)飲料行業(yè)的至高榮譽(yù)。憑借金字口碑和過硬品質(zhì)，天府可樂迅速風(fēng)靡全國，巔峰時期一度趕超可口可樂、百事可樂，占據(jù)國內(nèi)可樂市場 75% 以上份額，是當(dāng)之無愧的國民經(jīng)典飲品。

價格也是當(dāng)年天府可樂出圈的重要原因：上世紀(jì) 80 年代，兩樂售價是天府可樂的 3 到 4 倍，親民定價更貼合普通大眾消費(fèi)。

步入 90 年代，可口可樂、百事可樂完成自動化升級與本土化深耕，管理效率大幅提升，生產(chǎn)成本顯著下降，和國產(chǎn)飲料的價格差距快速縮小。

與此同時，眾多國產(chǎn)老牌飲料紛紛遇到發(fā)展瓶頸：一方面缺少現(xiàn)代化生產(chǎn)線和成熟管理體系，人力、原材料成本逐年上漲，經(jīng)營壓力不斷加大；另一方面不少本土品牌渴望做大做強(qiáng)，普遍認(rèn)為引入外資合資，既能補(bǔ)齊技術(shù)、設(shè)備短板，還能獲得擴(kuò)張資金，甚至有機(jī)會走向國際市場。

90 年代國內(nèi)掀起 “以市場換技術(shù)” 的合作浪潮，不少本土企業(yè)都期待通過合資引進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、盤活自身資產(chǎn)。1994 年，天府可樂與百事可樂正式牽手合資，組建重慶百事天府公司。

這場看似雙贏的合作，實(shí)則充滿商業(yè)博弈，也為后續(xù)國內(nèi)規(guī)范外資持股比例，留下了深刻的行業(yè)借鑒意義。

品牌沉寂蟄伏，國貨終迎絕地回歸

合資初期，天府可樂持股 40%，百事可樂持股 60%，百事?lián)碛薪^對經(jīng)營話語權(quán)，隨后上演了外資入局老牌國貨后典型的商業(yè)運(yùn)作方式 —— 行業(yè)內(nèi)俗稱品牌沉寂運(yùn)營。

百事可樂迅速借力天府可樂深耕多年的線下渠道，大力鋪推自有產(chǎn)品；而原本的天府可樂被逐步邊緣化，產(chǎn)能被刻意壓縮，品牌宣傳、廣告投放、產(chǎn)品研發(fā)全部按下暫停鍵。

市場缺少曝光，銷量自然持續(xù)下滑，天府可樂的市場影響力快速走低。經(jīng)營陷入虧損后，百事可樂提出方案：合資公司產(chǎn)生的虧損，由中外雙方按持股比例共同補(bǔ)足。

中方本就沒有從合資中獲得理想收益，自然不愿再額外掏錢補(bǔ)虧。隨后百事又提出折中方式：經(jīng)營虧損由美方獨(dú)自承擔(dān)，中方相應(yīng)稀釋股權(quán)。

這是早年外資合資常用的商業(yè)手法：憑借雄厚資金承受階段性戰(zhàn)略性虧損，逐步稀釋本土股東股份，最終實(shí)現(xiàn)全資掌控。

連年被動虧損之后，中方股東不愿再繼續(xù)僵持，選擇退出經(jīng)營。百事可樂順勢完成股權(quán)收攏，在 2008 年前后實(shí)現(xiàn)全資控股，曾經(jīng)風(fēng)靡全國的天府可樂，一度淡出大眾視野，淪為百事可樂在重慶的生產(chǎn)代工基地。

歷經(jīng)十余年沉寂，天府可樂市場占比從巔峰 75% 跌至不足 1%。忍無可忍的天府可樂創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)正式拿起法律武器，起訴百事可樂，希望拿回自有品牌配方與商標(biāo)權(quán)屬，重啟品牌發(fā)展之路。百事可樂則以已完成全資收購為由，拒絕歸還相關(guān)資產(chǎn)。

幸運(yùn)的是，當(dāng)年簽訂合資協(xié)議時埋下了關(guān)鍵伏筆：雙方僅將土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備作價入股，天府可樂的品牌商標(biāo)、核心配方與生產(chǎn)工藝，并未納入合資資產(chǎn)范疇。

2010 年，法院依法判決百事可樂停止使用天府可樂相關(guān)技術(shù)，限期歸還全部技術(shù)資料與工藝秘密；2013 年，天府可樂系列商標(biāo)正式完整回歸中方手中。2016 年，沉淀多年的天府可樂正式重啟復(fù)出，重回大眾消費(fèi)市場。

闊別市場十余載，天府可樂品牌底蘊(yùn)受損，定價也不再具備早年價格優(yōu)勢，如今更多作為川渝地區(qū)吃火鍋、解辣解暑的懷舊選擇，區(qū)域辨識度很高，但全國市場拓展依舊任重道遠(yuǎn)。

其實(shí)天府可樂的成長與蟄伏，只是當(dāng)年國產(chǎn)飲料的一個縮影。曾經(jīng)的健力寶、北冰洋、冰峰等一眾國民老品牌，都經(jīng)歷過市場競爭與合資探索的艱難時期。

但值得欣慰的是，如今越來越多老牌國貨堅(jiān)守初心、重啟回歸，在傳承經(jīng)典口味的同時不斷創(chuàng)新升級。歷經(jīng)風(fēng)雨沉淀，依舊扎根市場、守護(hù)國民情懷，這正是中國本土品牌獨(dú)有的韌性與底氣。商戰(zhàn)之與虎謀皮！天府可樂與百事可樂合資，結(jié)果被吃得渣都不剩