默默無聞13年，如今一年開千店，他帶火了這個賽道

野人先生在高速路上狂奔，對當(dāng)下的崔漸為來說，最需要做的是平衡和把握節(jié)奏。

《中國企業(yè)家》記者 張文靜
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

47歲的崔漸為是山西人，看起來很謙和，操著一口濃重的山西口音，說話不緊不慢，他喜歡隨意、自由。即使接受采訪，也不要求對方給提綱，覺得提綱是一種束縛。

他歡迎任何話題，不過要是說到冰淇淋行業(yè)和產(chǎn)品，他能無窮無盡地聊下去。他也不怕尖銳的問題，“有人不理解、質(zhì)疑，正好解釋”，同時也接受被誤解。更不怕同行把他的“獨家功夫”學(xué)去，他自信于野人先生在長達15年時間里的積累和創(chuàng)新，別人未必學(xué)得會，即便學(xué)會了也接受。

在快速變化的消費行業(yè)，崔漸為和野人先生想講另一種故事。

2011年，他創(chuàng)業(yè)做冰淇淋。在創(chuàng)業(yè)前13年里，他和他創(chuàng)辦的主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌野人先生，幾乎是默默無聞的，盡管開出了100家門店。2024年，野人先生放開加盟，快速闖入各大商場。窄門餐眼顯示，野人先生在全國門店近1300家，僅次于美國連鎖冰淇淋品牌DQ。據(jù)知情人透露，目前在中國市場，野人先生營收很可能已超過哈根達斯。

近兩年，野人先生的走紅也吸引了一眾新茶飲品牌加入這個賽道，喜茶推出“喜拉朵”，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”，茉莉奶白正計劃將Gelato產(chǎn)品線拓展至全國核心門店……除此之外，街邊一些仿制店也在興起。“今年有三個做品牌加盟的人找過來，想對標(biāo)野人，開類似的手工冰淇淋店。”精英品牌管理咨詢合伙人毛翔宇對《中國企業(yè)家》表示。

對此，崔漸為稱，今天的主要矛盾不是誰在跟野人先生搶生意，是怎樣共同把Gelato這個蛋糕做大。

在他看來，冰淇淋的門檻比較高，新鮮是前提，最大的卡點是在規(guī)模化的情況下依然能相對穩(wěn)定地維持新鮮、高品質(zhì)。“今天一家飲品店添加冰淇淋，尤其是加Gelato的時候，這是一個很大的難題。”他解釋，如果一天賣不到100單，很難正向賺錢，但今天一個不是專業(yè)賣冰淇淋的門店，很難達到這個數(shù)據(jù)，這就讓這種“+冰淇淋”很難成立。

來源：受訪者

冰淇淋賽道雖發(fā)展多年，但長期從事供應(yīng)鏈管理的許珂認為，從數(shù)據(jù)來看，主打手作的意式冰淇淋剛進入爆發(fā)期。“大家慢慢知道這個品類，但如何判斷好壞，還沒有足夠的市場教育。一直以來，大家做的是‘+冰淇淋’，有時是為引流。”

野人先生按下了這個賽道的加速鍵，但在毛翔宇看來，手工冰淇淋價格不便宜，最重要的是保證品質(zhì)——“純鮮奶、奶漿兩三天就酸變，過度冰凍口感也會變差，這就對運輸、門店管理等都提出了考驗。”

警惕被“百萬店”的光環(huán)蒙蔽

4月8日，野人先生冰淇淋全球旗艦店開業(yè)同一天，野人先生進行了品牌煥新。崔漸為在發(fā)言中，談到了自己的夢想、野人的創(chuàng)新、冰淇淋的標(biāo)準(zhǔn)，唯獨不談商業(yè)目標(biāo)。

無論對外，還是對內(nèi)，崔漸為都不說類似“我們未來要開多少家門店、要實現(xiàn)多大規(guī)模”的目標(biāo)，不講數(shù)字。他覺得做好事情的根本不在數(shù)字上，而在事上。

比如門店規(guī)模，只要管理層說出了一個數(shù)字，執(zhí)行者為了這個數(shù)字就會不自覺放松開店標(biāo)準(zhǔn)。但崔漸為的要求是，可開可不開的門店，就不開。追求開店速度和門店規(guī)模，是成長的壓力。作為創(chuàng)始人，他覺得自己應(yīng)該做的是提醒團隊冷靜一點、克制一點，抑制團隊天然的擴張沖動，而不是成為那個喊“兄弟們給我沖”的角色。

伴隨著門店急速擴張，市場流傳一個數(shù)據(jù)：自2024年以來，野人先生門店增長率超200%。在外界看來，這與崔漸為追求的克制似乎相悖。“可如果我們不克制，它可能不是200%，是500%。”他把這歸結(jié)為“時代的機遇”，對于持續(xù)快下去，他并不抱期待。看看餐飲行業(yè)，他知道，誰也不能永遠那么快。

根據(jù)北京有哥供應(yīng)鏈平臺提供的信息，野人先生去年新開了994家門店，是國內(nèi)冰淇淋品類中新開店最多的品牌，排名第二的羅曼林冰淇淋僅新增了317家。

“現(xiàn)在野人先生的加盟店和直營店同時在放”，毛翔宇認為，品牌釋放期屬于加盟比較好的時機，但他有朋友曾去咨詢過加盟，卻被野人先生以當(dāng)?shù)赜凶銐虻昃芙^了。

“目前放的比較謹慎。”毛翔宇表示，但冰淇淋不能像新茶飲那樣做極致加密，會出現(xiàn)惡性競爭。另外隨著加盟店的不斷增加，需要保證供應(yīng)鏈品質(zhì)，否則容易出現(xiàn)品牌危機。

崔漸為稱，野人先生門店的擴張是謹慎的。直到今天，野人在開店上的態(tài)度都是盡量“踩剎車”，他提到，有城市有200名加盟商報名，通過的僅個位數(shù)，加盟門檻很高。

崔漸為 來源：受訪者

野人先生選擇的加盟商大多是職業(yè)選手——超級加盟商，這是餐飲、咖啡行業(yè)多年發(fā)展過程中培育出的職業(yè)群體，基本都是公司化運營，擁有專業(yè)化隊伍，有負責(zé)選址的，負責(zé)運營的，甚至還有負責(zé)培訓(xùn)的，他們在門店經(jīng)營上積累了很多經(jīng)驗，開店成功率更高。野人先生還有一個額外要求，超級加盟商的運營負責(zé)人必須全職。

野人先生有個關(guān)于開店的指導(dǎo)，以10年衡量維度去開一家店，即一家店在選址的時候就要考慮，它能不能開10年？風(fēng)口上開店容易，但花無百日紅，當(dāng)有一天野人的勢能不再像今天這樣強的時候，門店還能不能活？這是野人開每家店都要回答的問題。還有個開店指標(biāo)是，如果門店營業(yè)額下降30%還能活著，它就應(yīng)該開。

因此，野人不追求“百萬店”（月營業(yè)額超百萬元的門店），更確切地說，是警惕被“百萬店”的光環(huán)蒙蔽，“當(dāng)你認為‘百萬店’是一種日常的時候，你的成本控制都是以百萬的月營業(yè)額去做測算。一旦高峰期過去，營業(yè)額降下來，最初的模型就不成立了，必然會經(jīng)歷非常痛苦的調(diào)整期。”在崔漸為看來，一定程度上的克制，可以減少這種痛苦。

根據(jù)他的觀察，很多品類門店在規(guī)模化后維持20萬元左右的月營業(yè)額，就是一個可持續(xù)的模型。相比“百萬店”，他更追求日常表現(xiàn)。也正因此，公司在營銷投入上也相對克制。在他看來，大量營銷固然可以帶來效果，但也會將自己的雙眼蒙住，“你不知道日常真實的門店營業(yè)額是什么樣的。”

“蘿卜快了不洗泥”，快與混亂總是同時出現(xiàn)。黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，2024年關(guān)于野人先生的投訴僅1條，2025年增長至11條，2026年前5個月為9條。其中，有3條涉及“冰淇淋中有毛發(fā)、砂石”以及“欠薪”，其他大多涉及服務(wù)態(tài)度差、分量少、優(yōu)惠券退款等問題。

過去一年激進擴店節(jié)奏下，是否犧牲了一些品質(zhì)？“我想一定會有。”崔漸為坦言，大量新開的門店，員工不夠?qū)I(yè)、各項工作不到位的情況會有很多。他自己從內(nèi)部看，同樣能挑出許多問題。“大家都嫌我吹毛求疵。”他笑，他們（各區(qū)域員工）很害怕他到自己的區(qū)域去看。

他喜歡突擊檢查，不提前通知，走到哪里就看到哪里，電話就追查到哪里。在野人先生內(nèi)部，任何人包括他，都沒有助理、沒有秘書，出門不帶隨從，“有了助理，行程就透明了”。他尤其警惕被前呼后擁，認為那會裹挾著他脫離一線，如果不有意識地對抗，他一定會被蒙蔽。

即使如此謹慎，野人先生也依然有失控的可能，對此崔漸為時刻警惕。

過去兩年，野人先生門店規(guī)模快速增長，隨之而來的是團隊的擴充，從2023年的100多人增長到三四百人，一些人來自現(xiàn)制茶飲行業(yè)，不過核心崗位大部分仍是公司的老員工。

“肯定會有增長，但不是膨脹式增長。”崔漸為認為，在組織、人才上該投入的時候必須投入，不能錯配，否則會錯失窗口期，沖不上去。但又必須警惕組織膨脹，“所以野人的組織始終還是堅持精簡，謹慎投入，每進一個人都是因為確有需要”。這些都是他從茶飲品牌的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)到的。他對每個茶飲、咖啡品牌都有深入研究，熟知各家的產(chǎn)品、組織、門店運營、風(fēng)格。

在崔漸為看來，過去十幾年中國茶飲、咖啡行業(yè)的快速發(fā)展，為野人送來了“東風(fēng)”：一方面，茶飲、咖啡與冰淇淋消費人群、場景相似，前者進行了10年的市場教育，培養(yǎng)了良好的土壤，溢出的部分需求也可轉(zhuǎn)移至冰淇淋；另一方面，茶飲、咖啡多年的發(fā)展帶來了成熟的加盟商群體。茶飲、咖啡品牌過去摸索出的成功模式、經(jīng)驗，踩過的“坑”，為他提供了許多啟發(fā)和前車之鑒。

投資虧損，由此轉(zhuǎn)行

崔漸為是投資人出身，創(chuàng)業(yè)前曾在意大利一家投資機構(gòu)工作過4年。但投資人黃海覺得，他身上不太有投資人的氣質(zhì)。崔曾興致勃勃地告訴他，野人先生在冰淇淋杯上做了什么樣的創(chuàng)新，能夠讓冰淇淋不溢出來。這讓他印象深刻，“他已經(jīng)將自己完全沉到具體的事情和經(jīng)營細節(jié)里”。

崔漸為是一個不喜歡數(shù)據(jù)的投資人。直到現(xiàn)在，他都盡量避免與數(shù)據(jù)有關(guān)的板塊，看數(shù)據(jù)對他來說是一種消耗，甚至到了“厭惡”的程度。

盡管如此，之前投資工作，他做得挺得心應(yīng)手。原因在于，他擅長做田野調(diào)查。碰到難突破的項目，他總有辦法觸達對方，讓人坐下來跟他交流。甚至早期，他打陌拜電話的成功率都會比同事更高，他猜測是因為自己“更能共情、直擊人心”。總之，他擅長在與人溝通和一線調(diào)查中發(fā)現(xiàn)機會，而非只靠數(shù)據(jù)。

他后來選擇把Gelato作為自己一生的事業(yè)，也與這段投資工作經(jīng)歷有關(guān)。在意大利，他發(fā)現(xiàn)這里的男女老少都喜歡吃冰淇淋，意式冰淇淋叫Gelato，與Ice Cream（美式冰淇淋）不同，食材就是牛奶、新鮮水果、堅果等，現(xiàn)制現(xiàn)做，新鮮、天然、健康。

他曾參與投資一家意大利Gelato冰淇淋企業(yè)，并協(xié)助這家企業(yè)在北京三里屯開了幾家店。遺憾的是，這是一筆失敗的交易，最后虧損巨大，但他因此接觸并深度了解冰淇淋。

攝影：張文靜

也是在這段工作期間，他結(jié)識了意大利冰淇淋制作大師安吉羅·貝爾杰拉諾。安吉羅是所投資企業(yè)請來的專業(yè)顧問，后來成為崔漸為的老師，把Gelato冰淇淋的手藝傳授給了崔。

在崔漸為眼中，安吉羅是一個傳奇的人。在2026年初一次內(nèi)部年會中，他這樣介紹這位意大利老人：“他是上世紀80年代，最早把意式咖啡傳播到美國的關(guān)鍵人物。他參與創(chuàng)辦的咖啡店后來賣給了星巴克；他在西雅圖的時候就把咖啡豆的烘焙放在門店，也就是大家今天看到的星巴克工廠店的前身。”

那幾年，崔漸為和安吉羅一起跑遍意大利和中國，探訪產(chǎn)地，做實驗，吃冰淇淋。在高頻研發(fā)和冰淇淋試吃過程中，他對冰淇淋的味覺突然開竅。后來一次采訪中，他說，如果沒有這個頓悟和對產(chǎn)品的絕對自信，他肯定不會創(chuàng)業(yè)，“如果僅僅是行業(yè)發(fā)展前景良好，那不足以讓我創(chuàng)業(yè)，我必須還得確定：我在這個領(lǐng)域是不是最牛的？這個機會是不是屬于我？”

在意大利工作期間，他做了大量一二手調(diào)研，對全球冰淇淋行業(yè)的發(fā)展和演進有了相對宏觀和完整的認知。那次失敗的投資，讓他洞察到了冰淇淋行業(yè)的巨大機會。大到什么程度呢？崔漸為說起今天蓬勃的中國咖啡、茶飲行業(yè)，他覺得這是類似咖啡、茶飲行業(yè)的整個品類升級的機會，“非常稀缺和罕見”。

彼時中國茶飲還遠沒有今天這樣的勢能，大多中國消費者對咖啡的認知也僅限于星巴克和雀巢速溶咖啡。但那份投資工作帶給他的全球視野，讓他看到了全球范圍內(nèi)消費升級的確定路徑。

如與冰淇淋高度相關(guān)的咖啡，早在五六十年前，美國就已經(jīng)完成了速溶到現(xiàn)磨的轉(zhuǎn)變。而Gelato在歐美，獨立精品店、手工店遍地開花，尤其在歐洲，早已完全融入當(dāng)?shù)氐纳罘绞剑窨Х瑞^一樣，成為社區(qū)肌理的一部分。這些都是在國外市場被驗證過的品類。崔漸為相信，現(xiàn)制冰淇淋必將成為未來冰淇淋店的主流形態(tài)。

50年前，美國人霍華德被意大利咖啡吸引，把現(xiàn)磨咖啡帶到美國，進而做出一個全球咖啡連鎖品牌星巴克。那為什么不能出現(xiàn)一個“冰淇淋界的星巴克”，像星巴克普及咖啡一樣，把Gelato從意大利小店變成全球化的連鎖生活方式？這是崔漸為創(chuàng)業(yè)的初衷。

2011年，崔漸為開始正式創(chuàng)業(yè)，做冰淇淋。創(chuàng)業(yè)第一天，他寫了一句話作為自己的人生格言——“一生做好一件事，打造極致冰淇淋”，現(xiàn)在這句話是他微信朋友圈的簽名。也是在那天，他把自己的名字崔建維改為“崔漸為”，意思是“漸漸有所作為”。

有必要搞個牧場嗎？

2025年，野人先生門店增長了八九百家，崔漸為沒覺得狀態(tài)有什么變化，整體感覺還是“從從容容、游刃有余”。

2026年初野人先生內(nèi)部年會上，他回顧過去一年的快速發(fā)展，“我們過去十幾年，一年發(fā)展幾家、幾十家的時候和現(xiàn)在狀態(tài)一樣，完全沒有變化，我們的忙碌程度也差不多，心態(tài)也沒有任何變化。”這是他喜歡的節(jié)奏，多大能耐干多少事，沒有金剛鉆不攬瓷器活。他希望的發(fā)展是“有掌控力的發(fā)展”。

野人火了后，外界給野人貼了“網(wǎng)紅”的標(biāo)簽，但是在蟄伏的13年里，他都做了什么？

2011年，崔漸為在留學(xué)生扎堆的北京語言大學(xué)食堂一角開了第一家店，接下來三年他又陸續(xù)在北京開了幾家門店。但他并沒有從Gelato起步，而是主賣軟冰——為了做出他心目中最好的Gelato，他在耐心準(zhǔn)備。直到2015年，他終于開出第一家Gelato店，并專門創(chuàng)立品牌“野人牧坊”。2024年，他將“野人牧坊”改名為“野人先生”，開放加盟，之后迎來高速增長的兩年。

崔漸為喜歡頂層設(shè)計，形容自己的創(chuàng)業(yè)是“藍圖式”的，要做什么事、愿景是什么、路徑是什么等在創(chuàng)業(yè)前全都想清楚，然后沿著設(shè)想的方向推進。他從規(guī)劃創(chuàng)業(yè)的第一天就知道，未來要開成千上萬家店，開到世界各地。

所以，從創(chuàng)業(yè)第一年開始，開店的同時，他就自建牧場養(yǎng)牛。在外人看來，這是一個令人難以理解的舉動，當(dāng)時他才開了一家冰淇淋店，況且做個冰淇淋而已，真的有必要興師動眾搞個牧場嗎？

他的邏輯是，要做新鮮、高品質(zhì)，不添加任何香精、色素的Gelato，最好的奶才能做出最好的冰淇淋，那就自己養(yǎng)牛，用最好的草料、養(yǎng)最好的牛、產(chǎn)最好的奶。水果也要應(yīng)季、新鮮，通過順豐冷鏈從產(chǎn)地直發(fā)到1000多家門店。

來源：受訪者

崔漸為總結(jié)野人的模式是“前端喜茶、后端蜜雪冰城”，產(chǎn)品做到極致，把供應(yīng)鏈端做徹底。在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈上，他展現(xiàn)出了自信。比如產(chǎn)品研發(fā)，更多的仰賴于他的判斷，“我知道一個產(chǎn)品的好與壞，知道怎樣最大化地把它表達出來，還不能走極端、不能炫技，要做可復(fù)購的產(chǎn)品。”他打造產(chǎn)品的方法，不是高頻迭代，而是“打造一個最好的產(chǎn)品，再推出來”。而在供應(yīng)鏈端，“野人已經(jīng)把能做的都做了”。

運營上，野人探索出“分時售賣”“晚上9點后買一送一”“試吃”等模式，然后持續(xù)落地、迭代。

大大小小的“坑”，野人也踩過不少。2017年、2018年，野人跨區(qū)域開了不少店，那時約有一半門店在北京，一半在外地。但2019年，野人幾乎關(guān)了所有外地門店。在這之前，崔漸為就知道餐飲行業(yè)有一個無人不知的鐵律——區(qū)域聚焦，但當(dāng)甲方拋來橄欖枝，位置好，市場也很誘人，他妥協(xié)了。

那次之后，他就明白，知與行之間存在巨大鴻溝，不是自己踩“坑”踩出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，到了決策的關(guān)鍵節(jié)點，仍然會背叛自己的認知。后來，無論別人給出多好的條件，只要不在野人規(guī)劃區(qū)域內(nèi)，他都不接受。

2024年開放加盟前，野人100多家門店全都是直營門店。一直不敢開放加盟是因為崔漸為覺得這些門店單店模型不夠鋒利，他所說的“鋒利”，最本質(zhì)是投資回報率，即要在一年左右回本。

他解釋，野人在門店運營上比較扎實，通過3年、5年的持續(xù)運營，讓一家門店越來越有競爭力，盈利能力越來越強，但這意味著回報周期相對較長。現(xiàn)實的問題是，加盟店不可能有這樣的耐心，它們必須在一年內(nèi)獲得回報。

2024年，崔漸為在一線感受到了變化：門店業(yè)績在增長，呼聲越來越高，邀約開店、加盟商問詢等都爆發(fā)式增加。他知道，條件成熟了，下一個階段開啟了。

那到底是什么動作讓野人門店變得“鋒利”起來？“沒有做任何特別的動作。”崔漸為說，餐飲運營，需要“六邊形戰(zhàn)士”，這里好一點，那里好一點，疊加起來就完成了量變到質(zhì)變的遷移，沒有一招制勝的絕招。

對張雪惺惺相惜

看起來溫和內(nèi)斂的崔漸為，骨子里是“野”的。他追求自由，討厭一切形式。公司墻壁上沒有任何標(biāo)語、宣傳口號——他覺得那是一種形式主義，企業(yè)文化不應(yīng)在墻上，而在日常行為中。

他自稱骨子里是一個挑戰(zhàn)強者、顛覆權(quán)威的人。崔漸為創(chuàng)業(yè)時，對標(biāo)的是當(dāng)時如日中天的哈根達斯。“我確定我可以做得比它好，我就有一種挑戰(zhàn)欲，要顛覆它。”他說自己是“野蠻人”，以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)創(chuàng)業(yè)，他挑戰(zhàn)的遠遠不止哈根達斯，而是整個工業(yè)化體系下的冰淇淋行業(yè)。

創(chuàng)業(yè)第16年，他開了一家看起來不太克制的全球旗艦店，在上海徐匯區(qū)東湖路。東湖路很短，不到10分鐘就能走完，一頭連著淮海中路的繁華，另一頭隱入梧桐掩映的煙火生活里，有許多法式風(fēng)情的建筑，又曾是老上海名流的聚集地，可謂寸土寸金。

來源：受訪者

一年多以前，崔漸為和團隊準(zhǔn)備打造一個高端調(diào)性的全球旗艦店，恰巧遇到東湖路這座兩層獨棟。這里距離大名鼎鼎的東湖賓館——舊時杜月笙別墅所在地，僅一墻之隔，也是杜舊居花園的一部分。崔漸為一眼看中了這個地方。

野人先生合伙人姜博看到租金，覺得太貴，但崔漸為堅持。一年以后，看著裝修得差不多的門店，姜博終于覺得這里確實不錯，遠超他預(yù)期。2026年4月8日，野人先生首家全球旗艦店正式落地。

花大筆資金開這樣一家店，單從商業(yè)角度考慮，不太必要。不開這家店，對野人冰淇淋的業(yè)務(wù)沒有太大影響，崔漸為對這家門店的未來也沒有什么商業(yè)上的目標(biāo)和期待。他坦言，這是他的浪漫。他就覺得，“OK，到現(xiàn)在了，是時候給全世界展現(xiàn)一下中國冰淇淋是什么樣子了。”

他忍不住再次提到張雪——這家門店正式開業(yè)前夕，張雪機車奪冠的消息傳遍網(wǎng)絡(luò)，崔漸為在不同場合不斷提起張雪，難以自抑地表達對張雪的欣賞與惺惺相惜。

“從賺錢做生意的角度考慮，張雪應(yīng)該做的不是頂級的、性能最強的車，而是中端的城市通勤摩托車。但他上來就要做最頂級的，這是張雪的浪漫。從商業(yè)和浪漫不同層面思考，人會有不同選擇。當(dāng)然底層的現(xiàn)實是，他知道他有能力做出來。”崔漸為說，開一家規(guī)模、產(chǎn)品、設(shè)計、美學(xué)全方位極致的全球旗艦店，就是想在全球范圍內(nèi)立一個旗幟，“就和張雪820RR一樣，出去跑一圈拿個冠軍，他們不就服了嗎？”

而當(dāng)下，他更想做的是“掃地僧”。

崔漸為曾去郎酒莊園，在那看到一句話“十倍執(zhí)行，百倍堅持”，很受觸動，回來后，把這句話寫進了2025年年會發(fā)言的主題。他反思野人過去在執(zhí)行力方面是有所欠缺的。在崔漸為看來，餐飲行業(yè)需要的是每天的精進，把一件繁瑣枯燥的事堅持下去。

在所有茶飲品牌里，崔漸為最喜歡的是喜茶，他覺得喜茶是一個天才，“像一個涉世未深的孩子，會犯一些錯誤，但很有才華。霸王茶姬則是一個有夢想的梟雄。”

“你期待的野人是什么樣子？”

“野人是大道無形，是掃地僧。”他迅速給出了答案。