四川夫妻學“胖東來”，單店收入從8000萬到2.3億

胖東來的很多理念都是反傳統的，“最大的阻礙就是習慣”。

《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

現有47家門店的世紀隆超市位于四川省達州市，創辦人是夫妻倆——一位是董事長彭福興，一位是總經理杜志蘭，也是現在員工口中的“福哥”“蘭姐”。

起初是他們強行讓員工改的稱呼——這也是他們學習胖東來后，最先做出的一個調整。表面上看微不足道，甚至還有點形式主義，但理念改變猶如滴水穿石，調改的齒輪也是由這些小行為的疊加推動的。

現在世紀隆的員工會很自然地跟兩位老板打招呼，取消了績效考核的超市業績也“自然地”好轉了。過去兩年，世紀隆共改造了14家門店，絕大多數都在以兩位數的速度增長，尤其是仁和店，調改當年年收入是8000多萬元，次年就沖到了2.3億元。

攝影：梁宵

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“為什么世紀隆學得好，因為很多超市都是一個人去學，人家是兩口子一起學。”聯商東來商業研究院執行院長程相民半開玩笑地說。

細細琢磨，也是這個道理。

胖東來的很多理念都是反傳統的。“老板要覺醒，想開了，調改的事情就太簡單了，做企業就太簡單了。”胖東來創始人于東來說，“最大的阻礙就是習慣。”每家企業的調改，都要經歷新的理念與慣性做法之間頑固而長期的對戰。一個人容易動搖、反復；而兩個人、一群人則可以糾偏、對照。

“福哥”和“蘭姐”共同創業打拼了30年。最早做電器批發，2004年開出第一家世紀隆超市；“福哥”心思細膩，管理更溫和，“蘭姐”雷厲風行，也更嚴格，兩人相互補位，也互相監督，不時提醒對方——“東來哥肯定不會這么說、這么做”。兩人分工不同，彭福興主要負責企業文化和員工福利，以前他還會給負責一線經營的杜志蘭提意見，“給員工放假等事情上放不開，都是我在爭取”，但現在覺得“比我還激進”。

加入世紀隆超過20年的王方燕也發現了這一點。今年4月，四川省多地實施中小學春假制度，在一次看店巡場的間隙，她試著向杜志蘭申請，可不可以給員工放一天春假？“我說的時候還小心翼翼的，擔心蘭姐不愿意”——調改后，世紀隆已經增加了42天年休假、生日假、三天高考陪考假；沒想到杜志蘭當場同意，還主動提出增休一天秋假，并且不僅針對家中有適齡學生的員工，而是全體員工，“蘭姐說，我們所有人都是寶寶”。

“發生了很多讓我自己都感到意外的變化，”杜志蘭坦陳，“說實話，我不知道調改是否能成，但我們會一直堅定地朝這個方向去走。”

以下為彭福興和杜志蘭的自述，有刪減。

無計可施

彭福興：2013年——那時世紀隆也就六七家門店，我們就開始學習胖東來，當時杜總帶著團隊，每次坐十六七個小時的綠皮火車到許昌，看他的門店、商品陳列、衛生、員工狀態——很表面化的學習，回來我們也會總結，但現在才發現，當時總結的底層邏輯跟胖東來的內在并不一致。

不過那時，超市還處于增量紅利時代，我們把衛生整得好一點，賣場環境調得舒服一點，商品搞得更豐富點，也有市場，所以那幾年發展還可以。直到2021年我們都是在快速發展——疫情來了都沒有踩剎車，就是在舍命狂奔，甚至還激情澎湃，要在成都開店，要面向西南——當時步步高是我們學習的榜樣。后來我們確實去成都周邊開了3家店，虧了好幾千萬元，前年把幾家門店都關了。

以前一直想著擴張，做出規模效應，沒想到規模有了，反而暴露了我們管理上的短板，就像東來哥一直說的那句話，欲望比能力大。

那幾年業績下滑時，我們就在找“解藥”，加入一些組織，請培訓機構，試錯了很多次。看到一些成熟企業都在做自有品牌，我們也去做了；還嘗試了極致降本，長期搞促銷。就這樣折騰了一年左右的時間，企業狀況越來越差。2024年我們加入聯商東來“總裁班”，才開始系統地學習胖東來，啟動調改。

來源：受訪者

為什么能從跑馬圈地的心態上轉變過來？其實是因為被市場打壓到沒有辦法了。最厲害的人，是能在市場環境很好的時候就做出轉變，我們不是那種情況。好的一點是，我們現在的狀況沒有那么差，屬于“天晴修屋頂”，改起來相對從容一些；假設病入膏肓再來改，壓力就太大了。

現在朋友找我交流，有些是聽不進去這些的，因為他覺得還有別的選擇，但后來我也發現，一些嘴上說不相信的人，其實也在悄悄改。

過去一年多的時間，世紀隆調改了14家門店，關閉了16家老店，退訂了已經簽約的陜西漢中店、南充萬達店、廣安中安店，其中有些門店的違約賠償還比較多。今年我們會繼續調改，并對已經調整過的門店進行持續升級。

量力而“改”

杜志蘭：東來哥之前跟我們講過調改的幾大步驟，很多企業都只記住了后面五個——調思想、調工資、調機制、調商品、調賣場；有的還直接跨到最后一個，回去就調了賣場，這樣的結果就不會很持續。

其實，很多企業忽視了最重要的一步——調改前一定要對企業進行體檢，尤其是要把財務狀況盤點清楚。

我們回來后就看了賬面現金流，刨除供應商的應付貨款、團購卡券、消費余額——這些都不能算是自己的錢，還要減去銀行貸款——這部分我們沒有，但當時正在修建物流中心，所以預留出一部分資金，又撥出2000萬元用于給員工加工資，剩下的才能投入到門店調改，計劃控制在7000萬元以內。

彭福興：我們盤點之后，杜總信心百倍地說一年調改10家店不成問題，但一看成本——胖東來一家超市投入兩三千萬元，“種子班”的很多樣板店投入也有一兩千萬元——按這個標準，我們根本改不起。最后，我們只在旗艦店的調改上進行了比較大的投入，其他門店都控制在三五百萬元，量力而行。

我們沒有在門店裝修上下那么大的力氣，重點投入在員工漲薪和員工培訓上，請的烘焙老師也是世界冠軍。

杜志蘭：那么多門店，從哪個店開始做試點？很多企業選擇過往表現最好的門店，我們選了一個業績墊底的——日均銷售額兩三萬元、每年虧上百萬元的一家，但因為是我老家（廣安市鄰水縣）的門店，一直沒舍得關。

說實話，當時對調改效果的期待并不高，開業那天，我們沒有做任何宣傳，也沒有用特價引流，但當日銷售額一下子突破了80萬元——一個偏僻的小縣城，門店基礎那么差都有這樣的成績，大家一下子信心更足了，店長也都爭相報名要參與調改。

不過，一定要注意的是，每個門店對標的店型是不同的。我們之前犯過這樣的錯誤，發現商品滯銷很嚴重，原因就是對標錯了。

后來調改仁和店的時候，派出了更多員工去做不同品類的落地方案。比如負責飲料的，不僅要到所對標的胖東來門店把每個商品都抄下來，還要標示商品的通道位置，處于貨架的第幾組、第幾排，以什么樣的順序擺放，我們要去思考背后的邏輯，在這個基礎上進行選品和陳列。仁和店的表現特別好，調改當年的收入是8000多萬元，第二年沖到了2.3億元。

攝影：梁宵

我們比較過不同店型的調改效果，購物中心店調改后增幅很大，社區店增長一般，所以我們會聚焦在3000~4000平米的購物中心店，通過減少SKU、提升大單品、深耕加工等，來進一步增強顧客黏性。

彭福興：有些超市調改時，可能會急于求成，我們最早也有這樣一種心態，對標下來覺得哪都有差距，想同時都抓起來，但實際上各方面的能力都不具備——尤其團隊能力，同時抓的話，可能哪一塊都抓不好。

之前我聽過一家超市老總的分享，他的建議是集中力量抓一點，在這一點上做到讓本地老百姓特別滿意，等到員工能力具備后，再做下一個。后來我們也是在肖老師（喜瑪拉雅商業規劃設計團隊負責人肖敏）的指導下，按照水果、加工、烘焙、水產、肉類的順序，一個個突破。現在每個門店里的加工板塊占比都很高，后面會越來越豐富。

自有品牌這塊我們還是很謹慎的。像胖東來、山姆，可以對采購的各個環節進行嚴格的標準把控，我們目前沒有這方面的專業能力，如果僅僅為做而做，單純去搞貼牌，風險很大。所以我們去年才開始嘗試，目前只上架了50支自有品牌商品，但做得都不是很好。

以人為資本，而非成本

杜志蘭：我們學胖東來，最大的改變是對“人力”的理解。以前會覺得人是成本，要增加人效就要減人，但胖東來的美好商業理念首先就是建立在員工幸福感的基礎上，他們認為人是資本，是美好的創造者，員工收入高了，更有尊嚴和自信，會把這種幸福傳遞給顧客，傳遞給身邊的每一個人。所以我們現在都說，員工狀態是一個門店最好的“風水”。

其實在2024年調改初期，我們并沒有全員漲薪，只調整了總部和調改門店的員工工資。那時還不夠自信，不知道調改要持續多久，盈利狀況會如何。

2025年初調改了仁和、羅浮兩家店后，我們進行了全員漲薪，全年門店漲薪合計2448萬元，員工流失率從原來的17%降到了9%。今年我們也會把利潤的一半拿出來分給團隊，另一半用于后續投入。

與以前不一樣，我們現在會想方設法“找借口”給員工發福利。前幾天我跟彭總說，今年一季度比去年盈利要多一點，想給公司6000來號人（員工與廠商導購總數）每人發100塊錢，他問“以什么名義”？我其實之前沒想好，就說“因為我們搬辦公室了”。雖然這個錢對大家來說不算多，但現在時刻就會有“大家賺的錢給大家享受”的念頭。

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除了漲薪，我們還增加了42天的年休假、生日假、高考陪考三天假期，今年開始增加了春假、秋假各一天，以后還會持續調整。這次我去胖東來，才知道他們把之前的“不開心假”改成了“自由假”，不只是叫法的問題，而是理念——不要將員工導向“不開心”的心理暗示，而是想什么時候休假就什么時候休假的自由。

彭福興：說白了，原來我們對團隊的信任是不夠的，質疑他們的能力，質疑他們的操守，真正領悟了胖東來的理念，就要先把自己放下，相信團隊。

我們的豬肉板塊就是個典型的例子。之前這一塊運營壓力很大，品類負責人搞不好，我們直接派總監專門來做，也不行，我不服氣，親自抓了一年，結果比之前更差。后來杜總決定交給一位門店的生鮮經理試試，我當時心里還打鼓，結果人家出去學習了一圈，上任也就一個月，效果就出來了，現在這塊業務銷售同比增長58.5%，毛利額增長了102.8%。

我們都說調改是“一把手”工程，但不是說“一把手”就要親自上場，因為老板再怎么專業，也比不上在這件事情上的專才，他也不可能把所有的精力都投入在這一件事情上。老板負責，團隊不僅放不開手腳，反而還有了做不好的借口。所以調改的時候，各個項目和管理崗位的任命，是重中之重。

見招拆招

杜志蘭：印象中最難的，是仁和店的調改。

那是達州調改的第一家店，本地有個幾十戶商家組成的商會聯盟，當時我們去談“裸價直采”，希望能通過這種方式讓利給消費者。大家開始都同意了，但是臨近上貨，我們都對外宣布了開業時間，對方卻決定集體不供貨。

其實我們理解商家，他們擔心讓利之后利潤減少。后來雙方談成了，而且超市開業后一下子爆了，那個月的銷售額相比調改前增長六七倍，他們就有信心了，后面其他調改門店的供貨合作也更順利。

攝影：梁宵

調改背后涉及到零供模式的變化。所以我們現在每次召集大會，都會請商家一起參加，當時做調改方案的時候，還帶了40多名商家一起到胖東來學習。

我們現在也在扶持一些本地商家，包括提供設備、前期啟動資金、幫他們提升專業能力等。現在合作的一位凍貨商家，原來是個體戶，現在承包了我們全公司幾十家店的貨品，自己做不過來，把老家的幾十戶人都帶出來做生意。

對不符合理念的合作伙伴，我們也堅決淘汰。4月，我們就結束了和一戶牛肉商家的合作，因為按照條款，每天分切的牛肉要做到當日出清，但他悄悄進行翻包，第二天又拿出來賣。哪怕我們現在牛肉品牌很稀缺，也會堅決把這樣的商戶“請”出去。

一定要認識到，劣質產品會傷害顧客；失去顧客的信任，企業就會被推向死角。所以凡事要站在顧客立場，以前我們的門店，顧客一進來，一群廠家的導購就追上去推銷，現在這種情況基本不存在了，我們也嚴禁導購在賣場里高聲吆喝。就老老實實做商品，現在我們有500支商品標注了成本價；寵物寄存配備純凈水和尿墊，免費提供廁紙、充電寶、血壓儀等，都成了調改門店的標配。

包括對顧客投訴的態度也在改變，從另一個角度理解，其實是顧客傾訴。當成投訴就會有一種對立情緒，傾訴則是朋友間的溝通。所以我們現在也設立了投訴獎，出臺了不滿意就退換、買貴退差的政策。

現在，我跟職業打假的都成了朋友，前幾天宣漢宏帆廣場店開業，我還見到他，跟他說有任何問題隨時找我。以前肯定不是這樣，都防著人家，看到他們來超市都要找人跟著，怕出什么問題。

現在調改的門店多了，我們也更有經驗了。比如商會問題，還有門店遇到過裝修擾民的問題，這次在宣漢門店調改時，我們就提前作準備，給綜合體的幾百家商戶以及周圍的幾百家住戶，都送去了禮品，加起來差不多大幾萬元，拜訪的時候還跟他們簡單溝通了胖東來的理念。

這家門店的調改時間挺緊張的，接的是永輝的一家店，4月3日交給我們，我們4月6日入場，30號就開始試營業。但開業那天的人氣是所有門店里最旺的，那個綜合體有5個門，每個都擠得水泄不通，當天POS機統計有17000多單。

經歷這些門店的調改，我就發現，其實不是沒有市場，是以前沒能把自己的顧客服務好。

避免反彈

杜志蘭：以前我們開業會搞很多特價，場面也很火爆，但往往開業即巔峰，后面經營就開始吃力了。

現在對我們來說，開業只是起點，是最低標準，所以不會把開業當作一個很大的事情去宣傳了，有的門店就打的試營業，因為調改初期員工理念理解有偏差，技能不足，流失率會比較高。

調改小組成員都來自總部，初期項目也都由我親自擔任總指揮，對理念的理解比較深，我們不僅實施調改，還要對調改門店進行持續性幫扶。

我們在巴中市下面有一家門店，之前預估調改后的日均銷售額會達到40萬元，但現在只有二三十萬元，原因可能是調改小組撤出太快。因為當時計劃很密集，這家店2024年8月29日開業，接下來的一家計劃是9月10日開業，所以前面的店開業后三天，小組就撤出調改后一家了。

所以，我們開始放慢了調改節奏，完成一家門店，總部一般要觀察半個月到一個月，一要根據市場反應進行優化，也要看門店團隊能否接得住。

隨著團隊穩定，標準落地，員工工作逐漸理順，賣場的表現也會持續優化。所以后續調改的門店，一般都會在半年到一年進入突飛猛進的狀態，特別是鄰水宏帆廣場店，2024年7月10日調改完成的，現在快兩年了，勢頭依然很足，同比去年又增長了25%以上。

攝影：梁宵

彭福興：理念傳導是個很大的挑戰，我們的團隊有時還會固守傳統經營思維，比如，為保證品質，我們現在對很大一部分生鮮商品要求“日清”，但有些管理干部會覺得這樣太浪費，不接受這樣的理念，不按標準執行。

像這樣理念上確實扭轉不過來的，我們會將他調離到其他崗位，原來的生鮮負責人現在就去了工業品那邊，還能繼續發揮他嚴謹做事的優勢。

杜志蘭：現在說起來還是有點慚愧，這位生鮮總監從畢業就加入我們，已經有20多年了，但如果不調換，他對調改會失去信心，更會影響整個團隊士氣。胖東來有一句話是“發自內心的喜歡高于一切”，我覺得并不是他能力不夠、技術不夠，而是因為這項工作他不夠喜歡，所以換到更合適的地兒，也是一件好事。

其實現在門店存在很多類似的事情，我經常說他們是打著為公司好的名義，干著對公司不利的事情，比如有時處理顧客退貨不能做到主動賠付，還在想辦法推脫。但這也是一個過程，慢慢來，也不著急，因為我太了解自己的團隊了，要給他們成長的時間，給他們機會去悟這個道理。

另外還要加強督導。彭總屬于“放手型”的，認為結果自然就會很好；但關鍵是現在我們的團隊還遠遠達不到胖東來團隊的水平，不管是對理念的理解，還是業務能力。

這也是很多超市的現狀。我們看過其他超市的調改門店，在總部督導不到位的情況下，下面就會動作變形。有的調改門店開業時為了沖高銷量，會拿豬肉、大米、牛奶這些商品搞促銷——又回到原來的老路上，我還提醒過他們，但他們說還差業績，也很為難。

真正的改變

彭福興：現在調改后的超市在很多方面都遠遠超出我的預期。以前我去一線城市，看到超市里各種商品琳瑯滿目，會有很強的危機感，擔心他們如果開到達州，我們世紀隆很快就會被淘汰，但又覺得無從下手，做不出來這些產品。現在我們的加工品類也很豐富，我每次到門店都會買很多熟食、面包——說實話，前幾年我父親都會提醒說不要買世紀隆店里的熟食，擔心衛生標準達不到。

商品做好了，業績提升是早晚的事情。現在，我們調改完成的14家門店的收入已經占到總量的57%，除了兩家，其他調改后的門店都是兩位數增長——好的百分之二十幾，差一點的也有百分之十幾。但那些沒有調改的門店，除了少數增長的，其他都在下滑。

那兩家增幅不大的是社區店，后來我們也分析，社區店的市場容量本身是有限的，所以我們接下來的調改策略就是，保持社區門店的功能性定位，從商品、服務上進行適當優化，把企業美好的一面釋放到社區，不再刻意追求高增長，否則員工壓力太大。

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杜志蘭：之前有同行問我，如何考核績效。實際上，我們早就取消了績效考核。調改前是有的，每年、每個月，總部都會畫一個任務指標，層層分到門店，門店也麻木了，覺得反正你們畫的，我完成不了就算了。現在調改之后，門店自己做出來的成績都已經高于總部預期，更不需要考核了。我們現在主要是增加了文化和標準方面的考核。

實際上，調改過程中過于關注數字，反而容易焦慮。

彭總有段時間就這樣，當時我們在調改羅浮門店，因為是旗艦店，投入比較大，光冷鏈設備就花了幾百萬元，加工產品的柜臺也裝修了上百米，而且為了吸引一些優質供應商，我們提供了很多優惠政策，也會影響數據表現。

彭總平常不怎么管業務，有時候一看報表，發現數字不好看，心里就會不踏實；我一直都很堅定，因為我每天看到的，是現場的變化。

我記得有次去羅浮廣場店，一個行政人員著裝的年輕人確定我是負責人后，要跟我反映一些情況，他說：“你們員工現在臉上掛著笑了，以前的臉色難看得就像借了他的米，還了他的糠一樣。”當時恰巧門店一位50多歲的經理走過，這個人接著跟我說，“這個人變化特別大，以前在賣場都是風風火火、命令式的，現在特別溫和，像長輩一樣跟員工打招呼。”

我們的客群結構也發生了很大變化，之前店里是不敢賣大牌彩妝的，因為賣到過期都賣不出去，甚至很多門店會拿到辦公室向我兜售；現在不一樣，上了很多大牌彩妝，這次調改的宣漢店，開業當天銷售最好的百貨類商品就是彩妝。

還有件有意思的小事，前一段時間，達州、廣安的數學試卷上竟然出現了世紀隆的名字，還有老師特意問我是不是投放的。

這些變化就讓我特別有信心。其實調改都要先投入，商品結構最開始硬著頭皮也要調到位，所以肯定會經歷一個陣痛期，要穩住。我經常跟彭總說的一句話，就是“這是我們之前欠下的賬，現在要還”。

其實到現在，我們的毛利率比以前還要低，但由于顧客復購增多，銷量增大，毛利額同比上漲了不少。調改過程中，不要一味看毛利率，以后隨著團隊能力的提升，對商品把控力越來越強，損耗率越來越低，毛利率也會有所改善。只要沿著調改這條路繼續走下去，未來的提升空間會越來越大。

彭福興：以前很焦慮，發展的時候焦慮，不發展的時候也焦慮，調改之前那兩年更是如此，因為擔心的是生死存亡的問題，現在我們好像已經走入了生存層面，再往上走，就會達到更健康、更美好的狀態，不會再擔驚受怕了。

前一段時間，我問一位調改的同行，“盒馬來了怕不怕？”他說不用怕，因為他那個地區之前就有了盒馬，但對他并沒有構成什么威脅。

退一步說，即便有影響，那我們隨時評估，對于不盈利或者經營不舒服的門店，該關則關。以前會覺得關店沒面子，一定要跟對手打個你死我活，現在想法不一樣了，如果真有其他同行服務水平更高，更能讓顧客滿意，我們退出也會是更好的事情。