哈根達斯并未真正易主

哈根達斯這筆交易的賬算得很清楚：甩掉包袱，留下現金牛。

《中國企業家》記者 張文靜
編輯｜米娜

頭圖來源｜視覺中國

一家成立僅5年的新茶飲品牌接手了哈根達斯中國內地門店。

6月2日，哈根達斯母公司美國食品公司通用磨坊宣布，將其在中國內地的哈根達斯門店業務授權給包括檸季在內的投資者集團。

根據協議，受讓方將獲得通用磨坊的獨家許可，在中國內地的冰淇淋門店及禮品業務中獨家使用哈根達斯品牌。通用磨坊將繼續擁有并運營哈根達斯在中國的零售和餐飲業務。該擬議交易預計將于2026年年內完成。交易金額暫未披露。

精英品牌管理咨詢公司合伙人毛翔宇告訴《中國企業家》，此次哈根達斯在中國的交易方式與麥當勞中國、星巴克中國等本土化股權合作模式有所不同。檸季并非收購哈根達斯中國公司股權，而是通過品牌獨家授權的方式獲得門店業務經營權，“一定程度上類似哈根達斯在中國的超級加盟商”。他解釋，兩者區別較大。股權收購模式下，受讓方拿到品牌后能在企業戰略層面做較大幅度的調整；而品牌授權模式下，受讓方的自主空間相對有限。

2021年在長沙創立的檸季，主打產品為手打檸檬茶，單品售價集中在15元~25元區間。2025年12月底，其創始合伙人汪潔在一場活動上披露，檸季簽約門店已突破3000家。不過，有哥餐鏈數據顯示，截至目前，檸季在全國門店數量為1974家。

來源：視覺中國

天眼查顯示，2021年7月，檸季完成A輪融資，金額為數千萬元人民幣，投資方為字節跳動、順為資本；2022年1月，檸季又完成數億元人民幣A+輪融資，投資機構除上一輪的字節跳動、順為資本外，新增了騰訊投資。之后，未再傳出融資消息。

一個是“百年老店”、全球第二大冰淇淋品牌，一個是成立僅5年的茶飲“新貴”，品牌、體量的巨大反差，使得這筆交易備受關注。檸季拿下哈根達斯中國內地門店業務的底氣是什么？背后考量和未來計劃是什么？《中國企業家》聯系檸季方面及汪潔，對方表示，“暫不便透露，請等待官方發布。”

失落的哈根達斯

這不是哈根達斯第一次出現出售傳聞。早在2025年6月，就有消息稱通用磨坊考慮出售哈根達斯在華門店業務，估值或達數億美元。該消息一直未得到通用磨坊的證實，但無法忽視的是，哈根達斯在中國確實遭遇了困境。

近年來，哈根達斯在中國市場持續收縮，各地閉店消息不斷傳出。近日，有網友在社交平臺發文稱，哈根達斯溫州世貿店將于6月14日閉店，這是溫州最后一家哈根達斯門店。此外，寧波萬象城店已于5月21日閉店，目前寧波只剩一家門店，而高峰時期，寧波曾擁有七八家哈根達斯店。

還有更多門店，在消費者還沒來得及唏噓的時候，就已經靜悄悄關門。《中國企業家》查詢哈根達斯小程序發現，截至6月4日，目前在營業的門店僅163家，分布在中國內地54個城市，其中，成都、武漢、太原、合肥、西安、南昌等31個城市只剩下一家門店。在鄭州、南寧、石家莊、濰坊等城市，已無哈根達斯的身影。就連1996年哈根達斯進軍中國內地開的首家門店——上海南京東路店，也在2025年關閉。而2019年，哈根達斯在中國內地門店數量超500家。

閉店潮的直接原因是客流量下滑。2024年以來，通用磨坊首席執行官Jeff Harmening多次表示，哈根達斯在中國內地門店客流量持續出現兩位數下滑，門店利潤率低，固定成本高。

攝影：吳瑩

一位冰淇淋從業人士曾提及，哈根達斯未能持續維持其輝煌地位的原因，在他看來，是工業模式下產品品質、新鮮度無法保障，最終必然影響消費體驗。

毛翔宇則認為原因不止于此，有多方面因素共同導致了哈根達斯在中國市場的持續承壓。

第一，競爭格局發生了根本變化。哈根達斯曾是冰淇淋賽道當之無愧的頭部品牌，而早期中國市場的冰淇淋品類幾乎是空白，消費者選擇有限。如今，從平價到中高端，新品牌大量涌入，市場已從“一家獨大”變為“群雄逐鹿”。

第二，品牌形象與營銷方式老化。過去哈根達斯代表著“小資”生活方式，自帶社交屬性，但隨著中國消費群體的快速迭代，以及IP聯名、跨界合作、高頻推新等營銷玩法在餐飲行業不斷升級，品牌形象多年未做大幅調整的哈根達斯，對年輕消費者的吸引力明顯減弱。

第三，價格帶缺乏彈性。《中國企業家》從有哥餐鏈獲得的數據顯示，哈根達斯客單價約為56元，在冰淇淋行業中居于高位。而當前消費環境下，消費者對“高端冰淇淋”的價值感知已發生變化，愿意為品牌溢價買單的意愿有所降低。

隨著線下門店生意遇冷，哈根達斯努力通過擴大在零售、餐飲、電商渠道的銷售來抵御下滑局面。從哈根達斯官方服務號的消息來看，近年來，哈根達斯多次與山姆會員店、盒馬鮮生、全家便利店等展開聯動合作，并在618、雙11等節點在電商平臺參與優惠活動。

在2025財年第一季度業績會上，通用磨坊管理層就指出，哈根達斯在中國零售和電商渠道的凈銷售實現增長，帶來一些復蘇跡象。

此外，通用磨坊管理層也曾在業績會上回應過分析師關于“哈根達斯中國門店業務雙位數下滑”的質疑，其中提及關閉業績不佳的店鋪，并專注盈利性最強的渠道，推進轉型。上述管理層直言，公司目前的重點是零售和餐飲服務，因為這兩個領域的利潤率更高，未來也更有增長潛力。盡管哈根達斯在華門店客流量在下降，但中國的零售業務卻在不斷增長。

零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥對《中國企業家》表示，哈根達斯此次所謂的“賣身”，實際上是一次精明的業務切割。他們把成本高、利潤薄，需要天天跟本土對手搶客流、搶鋪位的門店業務剝離出去，交給更熟悉中國市場的檸季，而把利潤率更高、模式更標準、更適配全球供應鏈的零售和餐飲業務牢牢抓在自己手里。

“對通用磨坊來說，這筆交易的賬算得很清楚：甩掉包袱，留下現金牛。”莊帥說。

檸季要做“并購之王”

創辦檸季前，汪潔做過辦公用品生意，做過自助點餐機，并因此虧了3000萬元。之后的3年時間里，她做加盟商和投資人，還給瑞幸做過兩年的顧問。她自稱，在這個過程中對餐飲、團隊、組織、人才的認知飛速提升，理解了優秀品牌如何做連鎖、什么品牌是加盟商眼里的好品牌，并近距離看到了如何設定目標，制定戰略，把握節奏，帶領團隊持續打勝仗。

2020年正值新消費潮大熱，汪潔做投資人，遭遇了尷尬——不好的項目看不上，好的項目又輪不到她。她決定親手做一個好項目。她看好“前十年存在，后十年不會消亡”的品類，檸檬茶因此進入她的視線。

2021年，她與1998年出生的傅傅合伙創立檸季。當年2月8日，檸季第一家店開業，6月就完成了A輪融資，次年初又完成A+輪，投資機構都是有“大廠”背景的互聯網基金。

汪潔曾提及吸引大廠投資機構的原因。創立的前兩年里，檸季在數字化上投入超過1億元，核心團隊中有互聯網背景的成員也占多數。在她的定義中，檸季不是一家茶飲公司，而是投資公司、互聯網公司，茶飲只是其中的一個產品。

“檸季只是我們的一個練兵場，終局一定是N品牌。”汪潔曾說。她多次在采訪中直言不諱地表達自己的雄心壯志——把檸季做成“全球并購之王”丹納赫那樣的公司。丹納赫并購了超400家企業，以丹納赫商業系統（DBS）指導被收購企業持續獲得成功。檸季在數智化、組織人才、供應鏈上的持續投入決策就源于這一愿景。

她希望能夠做出這樣的系統，未來實現多品牌管理，這就是檸季的“N品牌戰略”。這一戰略核心是通過收購飲品品牌和相關上下游產業，將檸季管理體系、數智化系統、加盟商資源、供應鏈等賦能給被收購企業。

因此，并購一直在汪潔的計劃里。早在2022年5月，檸季剛成立一年，就全資收購了湖南直營咖啡品牌“RUU”，創始團隊以星巴克和字節系前員工為主。RUU咖啡小程序顯示，目前該品牌在長沙、衡陽、上海、深圳共有8家門店，其中上海有5家。2023年，檸季還曾被傳收購太平洋咖啡，但后來沒了下文。

2025年底，汪潔再次對外表示，檸季已提前做好了準備，目前已經開始尋找茶飲、咖啡、水飲相關的收購標的。隨著檸季出海，她在2026年初還透露，可能考慮收購巴西的一個咖啡品牌。

冰淇淋能撐起檸季的野心嗎？

在檸季接手哈根達斯中國內地門店業務的消息傳出后，一位新茶飲行業人士告訴《中國企業家》，“除了卷，沒別的 。”

奶茶品牌扎堆成為核心商圈常態。有數據顯示，2025年中國現制茶飲市場規模約3600億元，全年有超過15萬家門店退出了市場。這意味著，平均每天有400多家奶茶店消失。

與此同時，價格戰和“0元購”等加劇行業內卷，導致行業平均凈利潤持續下滑。頭部品牌霸王茶姬深陷“增收不增利”的困境，2025年經調整凈利潤同比下降超20%。

從檸季自身來看，也同樣面臨賽道單一、增長有限等多重挑戰。2023年，汪潔曾透露當年要開2000家門店，2024年的目標則是四五千家。但截至目前，門店數量仍未達2000家。

過去幾年，新茶飲品牌不斷嘗試跨界，從咖啡到酒，從糖水到烘焙，幾乎把所有能可能觸及的相關品類都嘗試了一遍，但目前為止，真正形成穩定規模化營收的屈指可數。

2026年以來，冰淇淋成為新茶飲品牌突圍的新方向。喜茶在實驗室店型里推出多款現制“喜拉朵”，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”，茉莉奶白正計劃將Gelato產品線拓展至全國核心門店，蜜雪冰城在旗艦店試水限定款冰淇淋杯，引發排隊長龍……

毛翔宇告訴《中國企業家》，冰淇淋賽道在中國市場正迎來一輪重新活躍。他回憶，冰淇淋門店在中國市場曾經歷過一陣熱潮，但此后相當長一段時間趨于沉寂。“以野人先生為代表的新品牌主打新鮮、現做體驗，一定程度上突破了傳統意式手工冰淇淋難以標準化和價格偏高的瓶頸，找到了冰淇淋品類的新的消費場景，推動了這一賽道的重新活躍。”不過，在他看來，冰淇淋賽道在經歷爆發式增長后，隨著入局者增多，預計一兩年內將重新進入激烈競爭階段。

來源：AI生成

長期從事供應鏈管理的許珂也向《中國企業家》表示，從數據來看，冰淇淋進入了行業爆發期，TOP10品牌均處于正向上升階段。“但消費者對客單價接受相對有限，夾雜零售、蛋糕業務的哈根達斯、Godiva（歌帝梵），客單價也僅為55元左右。”他稱。

不過檸季接手哈根達斯門店業務，仍讓業內人士感到意外。毛翔宇分析，檸季主打新鮮、平價檸檬茶，產品線相對聚焦，而哈根達斯屬于高端冰淇淋品牌，兩者在供應鏈體系、運營管理模型以及目標消費客群方面差異顯著。“從檸季的角度推測，此舉可能有雙重考量：一方面，檸季品牌‘拿下’哈根達斯這一標志性高端品牌，本身就是一個極具傳播力的品牌事件；另一方面，相當于在平價新茶飲和高端冰淇淋兩個端點同時布局，有助于提升檸季的整體品牌勢能和行業影響力。”他說。

在莊帥看來，哈根達斯能為檸季補上它最缺的三點：核心商圈鋪位、品牌身價、產品矩陣的擴展，但還需面對品牌調性沖突、供應鏈協同、外部競爭三大難題。

無論如何，要接手一個門店萎縮、品牌老化的跨品牌業務，對于一家成立僅5年的新茶飲品牌而言，挑戰不小。而檸季過去幾年所打造的系統，能否讓這一老牌冰淇淋品牌重煥生機，仍需時間檢驗。