下一個百億美元運動品牌很快就要出現(xiàn)了

相比做了什么，翻倍增長更可能因為沒亂做什么。

作者 | 麻花（北京）

不出意外，2026年運動行業(yè)將誕生繼耐克、阿迪達斯、lululemeon之后，第四個營收超百億美元的單一運動品牌。只不過，它不是被中產(chǎn)們搶破頭的昂跑，不是安踏旗下的任意一個品牌，而是過去幾年對中國消費者來說，過于低調(diào)的New Balance。

根據(jù)CNBC的報道，New Balance在2025年的銷售額達到了92億美元，同比增長19%。在2020年時，它的營收還只有33億美元。過去5年內(nèi)，它規(guī)模增長1.8倍，年復(fù)合增長率超20%。按照這個態(tài)勢，它2026年的營收很有可能超過100億美元。

如果要對這種增長態(tài)勢的含金量做個解釋，那就是，和它差不多體量的品牌，增速遠不及它，比如正深陷危機的lululemon，以及剛被開云放棄、被安踏接盤的Puma；而和它有等量增速的品牌，體量又比它小一大截：亞瑟士25年的增速為19.5%，但它才剛剛跨過50億美元的規(guī)模門檻；昂跑倒是在25年增長了30%，但它的體量還不到40億美元，且26年第一季度的同比增速已經(jīng)放緩到了14.5%。

New Balance的增長更像是在演繹，一個已經(jīng)有不小規(guī)模的公司，如何連續(xù)數(shù)年保持快速增長，以及如何在從相對小眾到逐漸大眾的過程中，依舊保持獨特。

只不過增長故事背后，最重要的似乎不是它做了什么，而是在一個同行都換著花樣做各種嘗試的大環(huán)境下，它沒有亂做什么。

趁耐克的虛，復(fù)自己的古

New Balance過去幾年的悄然壯大，首先源于耐克過于激進的DTC改革騰出了渠道空間。

疫情期間，在前CEO John Donahoe的主導(dǎo)下，耐克大力削減批發(fā)渠道，想要通過自有網(wǎng)站和直營門店來提高利潤率和對產(chǎn)品分銷的控制力。這種做法等于將它在Foot Locker、JD Sports等零售商門店中的黃金位置，拱手讓給競爭對手。

New Balance就是在這時候「趁虛而入」，加深了批發(fā)商們的關(guān)系。當然，同樣搶著擠上耐克騰出來的貨架的，還有昂跑、HOKA、Brooks甚至阿迪。

New Balance持續(xù)增長的另一個原因，則是它沒有為了賣出更多的商品，去損害自己的高端形象。

根據(jù)New Balance CEO Joe Preston 的說法，過去五年，公司產(chǎn)品的平均售價提高了約30%，這部分源于它在分銷和折扣方面采取的謹慎態(tài)度——無論是耐克、阿迪還是lululemon、安德瑪，它們都因為庫存問題而不得不對一些商品采取高折扣，但New Balance一直嚴格控制自己在折扣渠道出現(xiàn)的身影，也更謹慎地管理庫存。

維持高端的另一個原因則可能來自于，當運動鞋服的供應(yīng)鏈早就奉行全球化時，New Balance是唯一一個在美國和英國擁有自有大規(guī)模生產(chǎn)線的主流運動品牌，它在美國的新英格蘭地區(qū)有5家運動鞋工廠，另有一家開在英國的Flimby，即使這些工廠的產(chǎn)能只占到New Balance整體銷售額的一小部分，它依舊可以憑借「英美產(chǎn)」的形象，將高端定位做得更牢靠。

New Balance能夠迅猛增長的另一個關(guān)鍵點則在于，它把握住了Z世代掀起的復(fù)古風潮。

作為一個有120年歷史的老牌運動鞋，New Balance在產(chǎn)品上有足夠的歷史積淀，比如它1976年推出的320跑鞋曾被跑步領(lǐng)域權(quán)威雜志《跑者世界》評為「世界第一慢跑鞋」， 1982年誕生的990v1則是全球首款售價達到100美元的運動鞋。

因為在當時處于前沿的工藝和舒適度，990還一度成了蘋果創(chuàng)始人喬布斯生前最愛穿的鞋——為了強調(diào)990的不計成本和尖端科技，New Balance還出過一個印象深刻的廣告文案，「如果以 1000 分制來衡量，這雙鞋可以打 990 分（On a Scale of 1000, this shoe is a 990）。」

但足夠悠久的歷史底蘊也曾讓New Balance受盡嘲笑。10年前，它被調(diào)侃是 「三四十歲的中年白男才會穿的鞋」，或者「只有爸爸才會穿」的老爹鞋。外界一度認為它的品牌形象正在逐漸老化，就連美國潮牌設(shè)計師、后來加入New Balance的Joe Freshgoods也提到過，他周六早上走在路上，「會看到白人老頭穿著New Balance在修建草坪」。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2018年，巴黎世家Triple S掀起的「老爹鞋」風潮，不僅讓諸多奢侈品牌爭相跟近，多款運動鞋也成為了年輕人和時尚人士的心頭好，New Balance則成了這股風潮中意外的受益者之一——作為一個有百年歷史的運動鞋品牌，它擁有足夠厚的產(chǎn)品庫，能從中找到各式各樣的復(fù)古款式。這些款式在部分人眼里可能是老土過時、老爸專屬，但對Z世代的人來說，那是他們從未見過的款式，與其說是運動單品，不如說更像時尚宣言。

根據(jù)《經(jīng)理人月刊》的報道，發(fā)現(xiàn)990v4這樣的運動鞋正頻繁出現(xiàn)在Ins潮人的穿搭中后，New Balance迅速和紐約潮牌Aimé Leon Dore（ALD）的創(chuàng)始人Teddy Santis合作。Santis從New Balance的檔案庫了挖出了80年代的籃球鞋550，在保留鞋子懷舊特色的同時，為它注入紐約街頭元素，讓這雙早已泯然于眾的鞋再度翻紅。

圖片來源：《經(jīng)理人月刊》

此后New Balance有了自己的復(fù)古潮流打法：從產(chǎn)品庫中選擇合適的商品——內(nèi)部再次研發(fā)或者同潮流設(shè)計師合作——結(jié)合時尚KOL的穿搭和社交網(wǎng)絡(luò)營銷，讓它的多款復(fù)古運動鞋再次走紅。

與此同時，New Balance還做出了一個「違背祖訓(xùn)的決定」——簽代言人。上世紀90年代，它曾有一個著名口號是「無人代言（Endorsed by No One）」，本意是強調(diào)品牌更專注產(chǎn)品本身，而不是靠明星代言人來推銷產(chǎn)品。

但當利好自己的風口擺在眼前，而各個競爭對手的發(fā)聲方式又花樣百出時，New Balance顯然不能再像以前一樣低調(diào)了。它的CEO Preston提到，公司之所以能脫穎而出，并從競爭對手那兒奪走市場份額，關(guān)鍵就在于團隊專注于無論何時何地「保持在消費者面前」。

只是它在市場營銷上沒有耐克和阿迪達斯那么充足的預(yù)算，這讓它反而能像曾經(jīng)的耐克一樣，專注和那些尚未徹底成名的「潛力股運動員」建立聯(lián)系。

2018年，New Balance簽下了當年還只有14歲的可可·高芙，后者23年拿下了美網(wǎng)女子單打冠軍，又在24、25年相繼拿下法網(wǎng)女單冠軍，成為了繼小威廉姆斯之后，美國女子網(wǎng)球界又一耀眼明星。高芙曾告訴《福布斯》雜志，New Balance「是第一個愿意把寶押在我身上的品牌，我格外感激和珍惜七年的合作時光」。

此后New Balance又在23年2月「押寶」棒球運動員大谷翔平。當時大谷還沒有簽下MLB歷史上的最大合同，轉(zhuǎn)戰(zhàn)道奇隊后，他穿著New Balance迎來了自己職業(yè)生涯的高光時刻，也讓粉絲掀起了對大谷相關(guān)產(chǎn)品的搶購熱潮。

此外，New Balance還簽下了英超阿森納球員布卡約·薩卡、奧運會短跑金牌得主悉尼·麥克勞克林、NFL布法羅比爾隊的四分衛(wèi)喬什·艾倫。這些運動員并不是嚴格意義上的體壇頂流，卻在各自的專業(yè)領(lǐng)域獨樹一幟，有一群忠實擁躉。這反而讓New Balance建立起了既沒有脫離專業(yè)運動、又在生活方式上有種「懂的都懂」的精英品牌的基調(diào)。

對復(fù)古潮流的把控和對精英運動員的押寶性選擇，都成了New Balance產(chǎn)品銷量的推動劑。

根據(jù)潮流商品平臺StockX的統(tǒng)計，2021年-2022年，New Balance的交易量增長了200%，其中550的交易量上漲20倍。到了2023年，消費者最癡迷的16款復(fù)古鞋和跑步鞋中，New Balance占了5款。

美國市場研究公司Harris Poll有一個《Z世代品牌追蹤報告》，會根據(jù)Z時代消費者對品牌的認知度、忠誠度、購買意愿和好感做季度更新的榜單，25年2月，New Balance超過諸多同行，登上了榜首。

一個沒有「亂來」的非上市公司

回頭來看，New Balance的增長步驟，看上去并不是什么奇思妙想。相反，它更像是中規(guī)中矩、守好本分地穩(wěn)步向前推進，沒有過于激進的擴張，也沒有天馬行空的夸張跨界。

比如在諸多同行都巴不得往時尚上多靠一分的時候，它一邊也在時尚化，同時又保留了作為一個慢跑鞋品牌的專業(yè)操作。去年秋天，New Balance推出了一個尺碼不匹配的跑鞋計劃，可以讓那些雙腳尺碼不同的跑者，訂購左右腳不同尺碼的跑鞋，甚至只訂購單獨一只鞋，這項計劃最先在它美國工廠生產(chǎn)的Fresh Foam 1540v4上試水，盡管還不知道后續(xù)是否會推廣到其他型號上，但已經(jīng)讓它在運動鞋領(lǐng)域變得足夠獨特。

再比如，當很多品牌都迫切希望從某個固定市場獲得快速增長時，它還努力維持著各區(qū)域市場的均衡發(fā)展。綜合Preston過往的分享，New Balance有1/3的銷售額來自美國，2/3來自美國以外的地區(qū)，而在2025年，它在這兩個地區(qū)分別實現(xiàn)了20%和30%的同比增長。反觀對手，lululemon正因為過度依賴北美大本營而找不到更多增長動力，耐克也因為它過往的增長重地中國市場預(yù)期不佳，而備受華爾街分析師挑戰(zhàn)。

過去5-10年，為了給投資者交出一份滿意的高增長，有太多運動品牌上市公司都或多或少留下了增長后遺癥：阿迪達斯因為和Kanye West的合作成了潮鞋一霸，也因為和后者的解約風波一度庫存高企；耐克基于對DTC改革的矯枉過正丟失了批發(fā)渠道的貨架，又在經(jīng)典款上的吃老本而新爆款貧瘠；lululemon用擴品類和擴人群換來了高增長，隨之而來的是品牌形象的逐漸平庸；就連炙手可熱的昂跑，外界也有聲音認為，是它離生活方式化太近，離專業(yè)跑鞋的初始定位太遠，才出現(xiàn)了近期的突然換帥。

只不過，New Balance仍有一個隱藏風險。它25年在全球新開了80家店，目前尚不清楚這些門店是完全的自營門店，還是開在零售合作伙伴店鋪中的「店中店」。但在幫助New Balance提升品牌形象、展示品牌文化的同時，高昂的開店成本顯然也會在盈利側(cè)和投資回報周期上帶來壓力。公司CEO Preston并沒有分享這種積極開店給公司盈利能力的變化，外界也尚不清楚，它們未來是否會給公司造成拖累。

但無論如何，作為私人公司的New Balance可以更沒有包袱地賣鞋。沒有每季度、每年都要給投資者交的成績單，也就少了一些「拔苗助長」的可能性。有時候，一個有一定年頭的品牌想要守業(yè)，「不做什么」可能會比「做了什么」更重要。