中國企業(yè)出海的歷史機遇期，四個思維有待升級

有一顆好奇好學(xué)的初心，有一念務(wù)實求解的追求，有一個戒驕戒躁的態(tài)度，有一份平等交流的真誠，有一腔共同探索的熱忱，有一片求同存異的寬厚，才能打造出中國企業(yè)和品牌在國際上持久而堅實的地位。

中國改革開放以來的近半個世紀(jì)，發(fā)展令世界矚目。14億人口全面脫貧，國民生產(chǎn)總值趕超美國，經(jīng)濟(jì)模式從進(jìn)口轉(zhuǎn)向出口，迅猛的發(fā)展速度令人驚訝。相對而言，近10年間，美國的經(jīng)濟(jì)增長緩慢，政治舞臺失去平衡。歐洲的支柱產(chǎn)業(yè)屢遭重創(chuàng)，經(jīng)濟(jì)萎靡不振。新冠疫情造成的全球供應(yīng)鏈?zhǔn)?lián)，日益加劇的政治分歧和日漸緊張的地緣局勢，導(dǎo)致區(qū)域保護(hù)主義抬頭、民族主義情緒高漲，全球經(jīng)濟(jì)體繼續(xù)分化與重組。

美國超級大國的領(lǐng)軍位置開始動搖，連續(xù)和單方面的關(guān)稅決策調(diào)整使很多國家和地區(qū)對美國產(chǎn)生懷疑，開始重新審視自身與美國的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。歐洲各國和加拿大在達(dá)沃斯峰會上的陸續(xù)表態(tài)標(biāo)志著這一趨勢官方化的開始。這樣的宏觀環(huán)境給中國提供了加速增長的機遇和舞臺。

正如蘇軾所言：“來而不可失者，時也；蹈而不可失者，機也。”這一難得的窗口，正是中國企業(yè)奮斗多年翹首以盼的歷史機遇。雖然國際形勢看似時機正好，中國企業(yè)的成功案例已相當(dāng)豐富，但正在我們期冀更上一層樓的時候，卻開始遭遇重重阻礙。美國對中國的關(guān)稅壓制，對電子科技的封鎖阻隔，對新能源的掉頭放棄，以及歐洲對其核心傳統(tǒng)工業(yè)的保護(hù)，都給中國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展蒙上了層層陰影。

希望仍在，但路途艱辛。

科學(xué)研究一再表明，成功的轉(zhuǎn)型從來不是一條直線，關(guān)鍵在于在轉(zhuǎn)型過程中持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷突破既有的思維定式。基于對不同國家企業(yè)出海歷程的觀察與研究，我嘗試梳理并探討中國企業(yè)出海時的幾項重要假設(shè)，并提出新的思路，以突破這些思維可能帶來的局限。

［ 本土的，就是世界的？］

出海新思維一：

本土的，適應(yīng)真正需求，才能成為世界的

“本土的，就是世界的”這一思維聽起來不僅很正確，而且獨有見地！畢竟現(xiàn)在很多國際品牌都是源于本土創(chuàng)新，美國的可口可樂、麥當(dāng)勞、蘋果公司、好萊塢電影等等，無一不是這一思維的絢麗展示。只要把這一命題延伸，中國的，也應(yīng)該是世界的。

這種延伸是否正確呢？

要真正了解這一思維的深層含義，需要將其放在歷史背景中加以審視。美國的發(fā)展很大程度上得益于一戰(zhàn)、二戰(zhàn)之后的全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。20世紀(jì)50年代，戰(zhàn)后世界滿目瘡痍，百廢待興，英國日漸衰弱，歐洲開始深刻反思。在這樣的政治經(jīng)濟(jì)格局下，美國提出以科技推動生產(chǎn)力發(fā)展的主張。

這一發(fā)展理念恰好回應(yīng)了當(dāng)時物質(zhì)嚴(yán)重匱乏，戰(zhàn)后生活水平低下的現(xiàn)實需求。然而，與急需推進(jìn)的工業(yè)化大生產(chǎn)形成對比的，是勞動力市場的持續(xù)短缺。女性因此大量進(jìn)入職場，又對家庭生活方式提出了新的要求。由此，快餐文化迅猛發(fā)展，消費主義逐漸成為主流，汽車也成為中產(chǎn)家庭必備的交通工具。這一系列變化，本質(zhì)上都是為了滿足大眾市場從無到有的增長需求，而美國產(chǎn)品也順理成章地成為國際市場的亮眼寵兒。

美國是產(chǎn)品在先，故事在后。與美國消費理念并行的是美國倡導(dǎo)的文化意識。與英國和歐洲的傳統(tǒng)王權(quán)文化不同，美國文化建立在自由民主的信念之上，以提倡個人精神與個性發(fā)展為基調(diào)。這一切都與美國產(chǎn)品的理念相得益彰，形成了完整的全球輸出體系。

相比之下，中國企業(yè)的出海則面對諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)前，美國、英國和歐洲市場已相對成熟，從無到有的消費階段，正逐漸轉(zhuǎn)向更加理性和審慎的消費模式，重復(fù)美國早期的產(chǎn)品策略，在發(fā)展中市場或許仍能奏效，但在成熟市場中則難以實現(xiàn)有效滲透。同時，中國品牌仍背負(fù)著生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)時期遺留的歷史負(fù)擔(dān)，難以完全擺脫“低價低質(zhì)”的刻板印象。這就意味著，如果仍沿用美國的全球輸出邏輯出牌，中國企業(yè)很可能居于美國主導(dǎo)體系的陰影之下。

中國產(chǎn)品的優(yōu)勢在于迅速迭代更新，充分適應(yīng)個性化市場。中國電車的成功便是得益于這一本土競爭的歷練過程。比亞迪、吉利、小米和蔚來等品牌就是通過對中國市場和用戶群的深度了解重新打造了電池科技以外的各項技術(shù)，比如整合底盤和數(shù)字駕艙，也實現(xiàn)了與數(shù)字化生活平臺的無縫鏈接。

如果能將這一套攻略靈活運用于深刻了解國外各個市場的消費需求，而不是簡單地重復(fù)相同的營銷策略，那么中國產(chǎn)品也能打出國際知名的品牌。

在這一方面， 日本品牌的成功就不僅是本土產(chǎn)品的輸出，還是日本文化與當(dāng)?shù)匦枨蟮那擅罱Y(jié)合。在20世紀(jì)七八十年代，日本汽車進(jìn)入美國市場時，正值美國國內(nèi)汽車品牌如雨后春筍般層出不窮，歐洲品牌也拓展到了美國。不同于德國品牌總部至上的策略，豐田充分研究了解市場，小到美國規(guī)格的加大飲料杯架和車座尺寸，大到車身外觀設(shè)計和營銷派對，日本品牌在精準(zhǔn)定位美國市場消費理念的基礎(chǔ)上，疊加日本產(chǎn)品過硬的質(zhì)量和精巧美觀，使美國消費者在與本土產(chǎn)品對比時，只看到更多實惠而無須權(quán)衡取舍。

目前，國際市場正日益走向細(xì)分，這一趨勢推動國際品牌不斷加深對用戶需求和市場特質(zhì)的理解。以歐洲為例，其市場并非單一一致，而是呈現(xiàn)出明顯的差異化特征。南歐與北歐同樣講究生活方式，但消費行為差異顯著：北歐側(cè)重簡約與實用，南歐則強調(diào)情調(diào)與文化。與此同時，東歐市場更接近發(fā)展中國家，期望物美價廉、快捷方便。德國和法國的消費心理依然很傳統(tǒng)，主要考量質(zhì)量與設(shè)計。英國則呈現(xiàn)出代際差異——傳統(tǒng)消費者偏好經(jīng)典風(fēng)格，而新生代則更追求另類與個性彰顯。

新生數(shù)字品牌由于有數(shù)據(jù)加持，更容易理解細(xì)分市場。比如法國的拼車平臺BlaBlaCar在創(chuàng)業(yè)初期就針對歐洲的多元化市場提出了并購增長的理念，在進(jìn)軍歐洲每一個新市場前都在總部建立一個獨立團(tuán)隊，從本地市場雇用核心人員，歷經(jīng)數(shù)月采集市場信息和用戶模型，打磨產(chǎn)品設(shè)計和營銷方案，以便更好地將其數(shù)字產(chǎn)品有效落地。

新一代消費者在關(guān)注實用性的基礎(chǔ)上，更注重情緒價值，個性化、多樣化和差異化也漸漸進(jìn)入主流。中國是大規(guī)模個性化定制的領(lǐng)先市場，具備重新定義“中國制造”的能力和話語權(quán)。因此，我們需要更新既有思維：本土的，適應(yīng)真正需求，才能成為世界的。

［ 標(biāo)準(zhǔn)模式，覆蓋全球？］

出海新思維二：

核心模式，平行市場戰(zhàn)略，才能覆蓋全球

標(biāo)準(zhǔn)模式在全球的成功，也得益于一批美國代表性品牌的推動。麥當(dāng)勞、通用電氣、勞斯萊斯等企業(yè)都沿用了這一經(jīng)典模式。在百廢待興、消費需求膨脹的20世紀(jì)五六十年代，加盟店模式能最大限度地實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和市場占有。例如，可口可樂將濃縮配方提供給各地加盟的罐裝企業(yè)，由其調(diào)配和加碳后在各個市場銷售，營銷仍然由總部控制。大部分民用汽車品牌都依托一級、二級供應(yīng)商供貨，使用類似的框架平臺，最大限度地提升產(chǎn)量、降低成本。

這種戰(zhàn)略能最大限度地實現(xiàn)規(guī)模效益，契合當(dāng)時消費經(jīng)濟(jì)快速增長的階段。但到20世紀(jì)末，高度標(biāo)準(zhǔn)化的模式已開始面臨挑戰(zhàn)。同為快餐，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場后的最初幾年增長相對緩慢，而必勝客和肯德基則選擇了不同的開拓模式，較早將本地飲食元素納入產(chǎn)品體系。海鮮比薩、新奧爾良烤翅等產(chǎn)品都是美國本土沒有的新花樣。

進(jìn)入21世紀(jì)，這兩種戰(zhàn)略的比拼更是層出不窮。針對蘋果的全球統(tǒng)一模式，三星采用了更加適應(yīng)本地市場、面向不同消費層級的適應(yīng)模式。這一模式雖然引入更多的復(fù)雜性，但與各區(qū)域市場的契合度更好，也更能促進(jìn)產(chǎn)品的迭代更新。時至今日，蘋果在高端手機市場獨占鰲頭，而三星則保持了在中端及大眾市場的主導(dǎo)地位。

類似地，海爾和美的在家電領(lǐng)域穩(wěn)步增長，成功將中國品牌推向國際舞臺。不過，海爾并購?fù)ㄓ秒姎饧译姽尽⒚赖氖召彽聡鴻C器人行業(yè)先鋒庫卡之后，都并非一帆風(fēng)順。部分原因在于市場模式的不同。海爾“人單合一”的基礎(chǔ)是數(shù)十年積累的用戶數(shù)據(jù)，而通用所在的美國市場，用戶數(shù)據(jù)主要由銷售渠道和建筑商掌握；在歐洲市場，則受到更為嚴(yán)格的政策管控， “人單合一”的大戰(zhàn)略必須根據(jù)市場的結(jié)構(gòu)特征進(jìn)行調(diào)整，才能真正有效落地。

美的在國內(nèi)的成功，很大程度上得益于其與供應(yīng)商及客戶之間的密切協(xié)作，通過持續(xù)創(chuàng)新不斷貼合客戶及市場的真實需求。相比之下，庫卡德國總部則以技術(shù)與質(zhì)量為主導(dǎo)，產(chǎn)品更新周期較長，規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)的要求更高。為適應(yīng)中國市場，美的建立了相對獨立的庫卡中國，以加速產(chǎn)品迭代并推動面向客戶的定制化開發(fā)。

在21世紀(jì)，要稱霸國際市場，必須明白沒有單一的全球市場，企業(yè)需要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)定多線平行戰(zhàn)略，對市場進(jìn)行歸類，然后逐一滲透。成功的關(guān)鍵是要進(jìn)行多線突破的全局規(guī)劃。

發(fā)展中市場的戰(zhàn)略重點在于增長速度，增幅需要高于市場平均水平，同時強調(diào)開拓創(chuàng)新、聯(lián)動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，合作打造市場規(guī)則。在這一類市場中，出海企業(yè)主要是與快速跟進(jìn)的本土品牌競爭，核心目標(biāo)是實現(xiàn)快速增長并獲得即時收益。由于這些市場與中國市場契合度高，因此容易成為多數(shù)中國企業(yè)出海的首選區(qū)域。但需要注意的是，這類市場的國際認(rèn)可度相對較低、波動性大、風(fēng)險水平也比較高。

成熟市場的戰(zhàn)略重心則在于市場份額，更強調(diào)合規(guī)經(jīng)營、穩(wěn)步推進(jìn)以及耐心資本。其典型特征是早投入，晚收益。在這一類市場中，出海企業(yè)需要投入大量時間與精力，深入了解市場特質(zhì)、政府理念、政策導(dǎo)向與管控機制，并與已經(jīng)建立優(yōu)勢的成熟品牌競爭。由于這些市場與中國市場契合度低，因此容易被中國企業(yè)忽視或者延后布局。然而，這類市場高度規(guī)范，在國際體系中擁有高認(rèn)可度，波動性小、風(fēng)險可預(yù)見，也因此成為企業(yè)長期全球化布局的必經(jīng)之地。

全球戰(zhàn)略講究早布局，布全局，有側(cè)重，有步驟。切忌蜂擁而上，拔苗助長，顧此失彼。因此我們需要更新思維：核心模式，平行市場戰(zhàn)略，才能覆蓋全球。

［ 是時候，講中國故事？］

出海新思維三：

抓住機遇，了解世界，才能講“好”中國故事

歷經(jīng)百年風(fēng)雨與艱難積累，中國重新在世界舞臺上獲得了更大的話語權(quán)。關(guān)鍵不在于是否發(fā)聲，而在于如何以更有效的方式表達(dá)。文化輸出，要靠拉動而不是推動。殖民時期的英國，曾在全球強勢推廣英帝國文化，但這種粗暴的文化輸出如今引起了反噬。如前所述，美國在過去半個世紀(jì)看似在力推美國文化，但其實是在巧妙地將物質(zhì)、心理和生理需求，附著于產(chǎn)品與科技，變?yōu)橄M者口口相傳的“美國夢”奇跡。

再看韓國近20多年的文化輸出，其路徑與美國頗有異曲同工之處，很值得借鑒。從電子科技到服飾設(shè)計再到影視藝術(shù)，韓國沒有刻意提升本土文化的價值，而是通過吸收國際上的成功經(jīng)驗，走出了一條“先模仿、再融合、后升華”的路徑。從學(xué)習(xí)好萊塢、HBO（家庭票房電視網(wǎng)）和Netflix（網(wǎng)飛），到升級本土韓

劇，從借鑒歐美偶像組合到打磨本土特色團(tuán)體，歷經(jīng)多年努力，韓國最終打造出韓版街舞、韓劇與韓團(tuán)的全球影響力。“防彈少年團(tuán)”和《魷魚游戲》的成功不是推動，而是潛移默化、多年拉動的結(jié)果。

韓國故事的成功秘訣在于：保持本國特色的核心，沿用國際市場的敘事方式，塑造多維且統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生態(tài)系統(tǒng)。韓團(tuán)保持了韓國文化的唱跳核心，而在形象包裝、舞美設(shè)計和市場營銷上緊密貼合英美模式。這一最優(yōu)差異性（optimal distinctiveness）的戰(zhàn)略，極大地加強了與西方消費者的親和度，達(dá)到了潛移默化的效果。

三星同樣運用了這一思路，無論是廣告表達(dá)、營銷渠道，還是展會布置，都以歐美標(biāo)準(zhǔn)展示自己國際品牌的定位。持之以恒，在國際舞臺上，三星、豐田和蘋果、奔馳一樣，已經(jīng)不再狹隘地與某一國家的文化捆綁，而是利用其世界品牌的平臺代言民族文化。

同時，韓國和日本利用多個品牌從多行業(yè)、多角度塑造統(tǒng)一的文化形象。日本的動漫、游戲、日用消費品、食品、電子產(chǎn)品和汽車，都在講述一個精致、細(xì)致和極致的故事。這些特質(zhì)與其他文化對日本的刻板印象高度一致，形成了一個完美的文化故事體系。與其類似，韓國的嘻哈、街舞、電影電視、電子產(chǎn)品和時尚品牌也在講述一個創(chuàng)新、干練、追求完美的故事。這些文化故事最初借產(chǎn)品傳播，經(jīng)過多年積累和升華，開始促進(jìn)產(chǎn)品的推廣和企業(yè)的發(fā)展。

相對日韓和美國而言，中國故事確實不好講。低價、高產(chǎn)、多元化、強競爭、快速行動力，這些在國內(nèi)市場充分奏效的競爭法則，在國際市場上容易被誤解為壓價、低質(zhì)、無合規(guī)、充斥市場、缺乏穩(wěn)定性。再加上語言壁壘、文化隔閡、經(jīng)濟(jì)體制差別和意識形態(tài)的不同，都增加了中國故事在國際舞臺上親近的難度。中國企業(yè)在國際市場上的相互競爭，也在一定程度上加深了外界理解中國故事的復(fù)雜度。強行以中國形式講中國故事，在民族情緒高漲、經(jīng)濟(jì)形勢低迷的今天，有可能引起反感。

二戰(zhàn)后的德國也面臨過很大的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)瀕臨危機和國際抵觸情緒讓德國故事成了避諱。但深刻的反思讓德國工業(yè)清醒地意識到，德國品牌的堅強內(nèi)核是過硬的質(zhì)量和堅持創(chuàng)新，與文化適度剝離但與美國的敘事方式接軌，使德國企業(yè)能夠重新在國際舞臺上塑造其工業(yè)品牌。這一過程也讓諸如奔馳和西門子在內(nèi)的德國品牌深度認(rèn)知自身的核心價值所在。

如今，在風(fēng)波迭起的國際市場，中國品牌如何破局？只有先了解世界，才能建立信任的根本，中國的故事要以國際化的方式來講述。深度聆聽，才能真心了解區(qū)域市場。這就要求中國企業(yè)有好奇心，有謙虛的態(tài)度，有換位思考的格局，有悉心聆聽的能力，在講自己的故事之前，真正體會別人想聽什么，需要聽什么，想怎么聽，以前聽過什么，別人講過什么，有什么局限，有什么困難。這樣才能與聽故事的人產(chǎn)生共鳴，與故事里的人實現(xiàn)共情。

中國文化與世界敘事的結(jié)合才是說服的核心。中國故事的成功關(guān)鍵在于“好”字，而不只是“講”字。因此我們需要更新思維：抓住機遇，了解世界，才能講“好”中國故事。

［ 發(fā)展是硬道理？］

出海新思維四：

發(fā)展是硬道理，品牌是核心力

中國在過去的60年里發(fā)展迅速，成為全球矚目的增長中心。但長期保持又快又好增長何其困難。隨著中國經(jīng)濟(jì)向成熟期緩慢過渡，增長速率減緩是必須接受的挑戰(zhàn)。

增長速率減緩正好提供了反思和深思的機會。在這一時期，速度與素質(zhì)的平衡是關(guān)鍵。美國、德國、法國、日本和韓國都經(jīng)歷過同樣的歷史時期，幫助這些國家形成了準(zhǔn)確且獨特的消費品定位。

在日本汽車家電沖擊美國市場的20世紀(jì)70年代，日本沒有完全照抄美國或者德國，而是在學(xué)習(xí)領(lǐng)軍者的基礎(chǔ)上探索自己的出路。德國消費品質(zhì)量高，但成本也高。美國消費品造價低，但質(zhì)量也差。通過對自身文化與行為方式的探討，日本企業(yè)把福特的精益生產(chǎn)升華為“改善法”，把西方對生產(chǎn)步驟的規(guī)范與東方的集體主義思想相結(jié)合，打造了一套高效率、高質(zhì)量、低成本的制造模式，從而塑造了日本品牌的核心價值。

同樣地，在上世紀(jì)八九十年代，在意大利品牌趨于美國化，沿襲美國經(jīng)營模式拓展到中檔甚至大眾市場時，法國奢侈品牌耐得住寂寞，不刻意追求短期增長，終于歷經(jīng)時間考驗，鍛造并捍衛(wèi)了自己的高端定位。

中國品牌的核心概念和消費者定位尚未完全形成，在繼續(xù)尋求發(fā)展的同時，要將標(biāo)準(zhǔn)從單一的增長率放大到有質(zhì)增長，將眼光從短期放長遠(yuǎn)。中國品牌的可持續(xù)發(fā)展不僅需要沖破歷史遺留的刻板印象，更需要軟跟進(jìn)，對自身的核心競爭力進(jìn)行深刻反思和沉淀，開始打造長期穩(wěn)定的新定位和新形象。

謙謙君子，深深底蘊。中國文化在國際上享有以靜制動、厚積薄發(fā)的聲譽。面向未來，全球品牌的格局仍在持續(xù)演變，且不存在一種可以被簡單復(fù)制的成功模式，這給了中國企業(yè)及品牌一個重新定位自己的機會。這樣的時代機遇千載難逢，那些有明確自我認(rèn)知與長期定力的企業(yè)終將脫穎而出。

在現(xiàn)階段這個重要的發(fā)展時期，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持更加清醒的頭腦。因此我們需要更新思維：發(fā)展是硬道理，品牌是核心力。

中國改革開放將迎來半個世紀(jì)的紀(jì)念，如果過去的50年是學(xué)習(xí)模式打開的迅速增長，那么未來50年，中國企業(yè)需要創(chuàng)新模式和成熟管理營造的穩(wěn)步經(jīng)營。歷史經(jīng)驗必須參考，但不是藍(lán)本；成功案例必須借鑒，但不能照搬。新的發(fā)展階段要求每個國家重新定義發(fā)展之路，中國企業(yè)也正待走出自己的特色和堅持。

有一顆好奇好學(xué)的初心，有一念務(wù)實求解的追求，有一個戒驕戒躁的態(tài)度，有一份平等交流的真誠，有一腔共同探索的熱忱，有一片求同存異的寬厚，才能打造出中國企業(yè)和品牌在國際上持久而堅實的地位。

“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學(xué)，為萬世開太平。”張載橫渠四句，與君共勉。

林成義 | 文

林成義是歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）戰(zhàn)略學(xué)副教授。

廖琦菁 | 編輯

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