胖東來，你學對了嗎？

于東來：“大家不要過度神化胖東來?！?br/>

《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜中企圖庫

4月30日，世紀隆宣漢（四川省達州市）的一家門店試營業當天，3000多平方米的門店擠滿了人，超市所在綜合體的五個出入口水泄不通；一天下來，光是經過POS機的統計人次就有17000之多。

在這個距離重慶兩小時、成都四小時的南方小縣城，“胖改”熱潮依然洶涌。過去兩年，世紀隆先后調改旗下14家門店，不僅在當地市場重新打響了名號，也吸引了其他超市同行的關注。

5月初，又一批超過百人的參觀研學團來到這里——兩年前，他們中的許多人，也曾在長沙步步高的調改現場，邊幫忙，邊取經。

“胖改”，或者說“調改”，本來如同零售行業黑話，卻已漸漸變成了全民熱詞，但討論的越多，反而真正看懂的越少。

在中國創業者群體中，商超老板們可能是最勤奮、最頑強的那一批。他們起步于草根，大多曾起早貪黑擺地攤，熬得住生意場的磨礪；他們也曾抓住風口，一路狂奔，成為一方零售“諸侯”；他們在短短30年間承受著歐美超市跨越百年的行業演變——殺出市場重圍、對抗海外巨頭、迎戰線上新物種。他們是身經百戰的“幸存者”，而成功會帶來幻覺，直到新一輪殘酷競爭將他們的美夢碾碎。

行業拐點出現在2021年。那一年，剛剛沖頂利潤新高的永輝超市突然轉入巨額虧損，連續5年扭虧未果；曾經的“西南超市王”步步高也在2022年第二季度開始，掉入了連續七個季度的虧損周期。其后，更多超市的生存警報拉響。中國連鎖經營協會歷年發布的《中國超市TOP100》顯示，百強超市的門店總數逐年下滑，從2021年的2.85萬家到了2023年的2.38萬家。

中國商超進入集體性反思——規模性內卷窮途末路，新的生存解法在哪里？

胖東來這個時候迅速“走紅”。這家創辦于1995年的地方超市（最早叫“望月樓胖子店”），從未把門店開出過河南，卻受到全國同行的矚目：2023年到2025年，胖東來商貿集團營業收入分別為107億元、170億元、235億元，利潤分別為1.4億元、8億元、15億元（預估）。

一方掙扎求生，一方強勢增長；一方頻頻求助，一方舍得分享，碰撞出中國零售史上一個現象級事件——2024年，胖東來派出團隊對步步高進行幫扶調整，“調改”由此廣為人知。

在章一博看來，這件事具有重要的象征意義。作為波士頓咨詢（BCG）零售業務中國區負責人，過往15年，他服務過中國商超前10強中的8家，了解零售行業的變化之快，但像調改這樣劇烈，甚至帶有啟示意味的改變卻未曾發生過。“一家超市振聾發聵地告訴大家：‘我是誰、我服務誰’；對消費者、員工、供應商發出宣言——‘我要以什么方式對你們’。”章一博認為，“中國商超狂奔了30多年，現在正面臨一次向零售本質的回歸與重啟?！?/p>

來源：視覺中國

中國連鎖經營協會2024年對47家超市的調研顯示，其中有75%的企業嘗試過調改。不過，所謂“調改”的含義和形式并不相同?！吨袊髽I家》梳理發現，按照過程中“含胖量”的不同，當前超市調改大致可分為四類：一類是“高胖”，即胖東來深度參與的調改項目，包括步步高、永輝，以及聯商東來商業研究院“種子班”的12家學員企業；第二類是“微胖”，明確提出參照胖東來模式、自主調改的企業，比如物美超市、中百集團、卜蜂蓮花等，世紀隆也屬此列；第三類是“非胖”，企業自行調改，比如大潤發、華潤萬家；當然還有一類超市，打著“胖改”名號，調改卻與胖東來理念背道而馳，可以說是“虛胖”。

隨著參與調改的企業陣容越來越大，一些問題也隨之而起：胖東來的做法是否普適？調改能否真正見效？人人都學胖東來，又是否會導致千店一面的同質化？

兩年前，在步步高超市調改初期，我們采訪了胖東來創始人于東來，從“師傅”的視角預判了調改的成效，當時他對《中國企業家》表示，“現在很多企業遇到問題，也是一個改變的時點……信了以后改變就快了?！?/strong>（詳見封面報道《“傻壞蛋”于東來》）兩年后，我們則試圖從“學徒”的角度回望這個歷程——堅定與猶豫、選擇與放棄、得與失、成與敗。

傳記作家茨威格曾浪漫地描述過歷史的必然性：具有歷史意義的時刻一旦出現，就決定了后世的進程。就像避雷針的頂端匯聚了整個電場，它們平日優哉游哉、按部就班地行進，卻在一個決定一切的時刻，無法逆轉的、或早或晚的時刻，聚集在一起。這一時刻決定了個人的生死，民族的存亡，乃至整個人類的命運。

超市調改不是個浪漫的故事，而是偶然中的必然——那些聚集在一起的力量，正在改寫中國零售業的未來。

錯覺與爭議，“都是表象”

“胖改”已成為一門顯學。

超市的裝修和設計本就不是秘密，胖東來還會把商品目錄直接發給“求學”企業；那些在其他企業被當作“秘密”的信息，比如商品采購價格、供應商信息、各級員工工資標準等，胖東來也從不避談；甚至調改的“三板斧”看上去也通俗易懂：調文化，調工資，調商品。

似乎，任何一家超市都可以學習胖東來，每一個人都熟知胖東來的標準。在一家超市的顧客留言板上，就有這樣一條：“你們學胖東來，員工工資達到9000元了嗎？”——這個數字，是于東來在社交平臺公布的胖東來員工平均月收入（稅后）。

提及于此，聯商東來商業研究院執行院長程相民多少有點無奈，“胖東來也是逐步給員工漲薪的，剛剛調改的企業怎么可能一下子對標到胖東來現在的水平？”在程相民看來，這其實代表了社會對調改的一個普遍認知誤區——表象化和具象化。

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外界如此，參與學習的企業也是同樣。不少超市一說學習胖東來，就齊刷刷地要改裝修，掛標語；剛剛開始調改，就盼著客流激增，銷售暴漲；還有一些企業心心念念的，不是做好自己的商品，而是如何引入胖東來的“網紅”自有品牌，最多的一次，程相民一天接到過40多個提出此類要求的電話。

正所謂“一看就會，一做就廢”，表面化的調改，結果往往適得其反：比如，一位老板自認為掌握了胖東來的流量密碼，“什么大閘蟹、帝王蟹都給整上”，結果卻無人光顧，僅僅個位數的銷售額是老板自己貢獻的，一個月賠進去8萬元；一位老板照搬了胖東來的賣場清潔流程，要求員工依葫蘆畫瓢，結果員工都辭了職；另一位老板對標胖東來，壓縮了員工工作時間，當年門店反而由盈轉虧。

一家屬于“高胖”調改級別的超市負責人也有過這樣的心態。在他看來，學習胖東來會經歷三個階段：最開始接觸，覺得“真好”，急于調改；然后慢慢理解、相信胖東來的理念和方向，真正做出一些改變；再下一個階段，改變越多，越發現與胖東來的差距之大。聽上去或許矛盾，但恰恰說明，很多企業與胖東來的差距，并不在于看得見的表面現象，而在于看不見的多維能力——就像《三體》里展現出無限細節的高維空間，并不是一次性調改所能跨越的。

于東來早有提醒，他在接受《中國企業家》采訪時就強調，“對改造這件事，大家期望也不能太高，以為都能像胖東來一樣，那是不可能的，因為我們經歷了這么多年的沉淀，其他企業也需要經歷這個時間，慢慢縮小與胖東來的差距，但肯定比原來好太多了。”而他認為的“好”，并非規模和收入的增長，而是企業活得健康、更有質量。

企業關注點不同，調改的感知也不同。世紀隆超市兩位創始人就遇到過這樣的情況，兩人分工不同，董事長彭福興坐鎮大后方，總經理杜志蘭負責一線督戰，有段時間，世紀隆羅浮廣場店的調改投入很大，彭福興的心里開始打鼓，因為他看到的數字并不理想：毛利下滑了，甚至由于客群結構的變化，早高峰時段的客流相比改前都少了很多；反倒是在現場不斷處理各種狀況的杜志蘭一直很堅定，“因為看到的都是團隊的成長”。

青島真誠超市董事長戴同堯也認為，業績波動本就是調改的必經之路。他最早從2007年開始接觸胖東來文化，2023年加入聯商東來“總裁班”，對胖東來的學習從零散到系統，嘗過甜頭，也踩過坑，“你看對勾是怎么畫的——不就是要先折下來，再拐上去？”

來源：受訪者

何時能拐到另一邊，取決于企業“病”得有多重。程相民指出，他們一般會重點評估五大因素——財務能力、團隊專業能力、商品結構、運營能力、品牌口碑。

“有的企業過去一直欺壓供應商，曾經有供應商給他供了80萬元的貨，到年底結算發現倒欠超市30萬元，”程相民反問，“社會上口碑這么差的企業做調改，你說它的困難程度有多大？”

原則與選擇，“學的不對，努力白費”

對于很多企業來說，“胖改”并非第一選擇。

2023年世紀隆一些門店出現虧損的時候，創始人開始到處找“解藥”——做了一年左右的自有品牌，情況卻越來越差；步步高也是如此，其輪值總裁兼超市總經理鄧靜曾回憶：“為了把客人拉過來，各種方法都用盡了”，但無一見效。

他們對胖東來并不陌生。早在出圈爆火前很多年，胖東來就已是業內佳話——開一店火一店，但美則美矣，始終固守一隅、克制開店的胖東來模式并不符合傳統超市跑馬圈地的增長敘事，對于后者來說，胖東來是另外一條軌道，而轉軌不僅是一場巨大的冒險，同時也意味著自我否定和自我顛覆。

據程相民觀察，超市經營者對調改的態度基本分為幾種：有的依然坐享區域獨大的紅利，認為調改并無必要；有的明白調改意義，但不知從何做起，猶豫著不敢行動；開始調改的企業，也有的半信半疑，每一步都打了折扣；或者走走停停，反反復復。真正痛下決心、堅定行動的，往往是那些已經出現問題的企業。這種情況下，有些老板又容易走入另一個極端，急于求成，用力過猛。

“有些老板真的很努力，覺得只要把文化搞好了，錢分了，工資加了，生意就會很好，結果回去真干了這三件事，然后企業就不行了?！毕铂斃派虡I規劃設計團隊負責人肖敏說得很直接，過去幾年，他們指導了多家區域零售企業門店調改，也見到一些老板在調改前決心很足，但落地做法卻南轅北轍，“學的不對，努力白費”。

在肖敏看來，學習胖東來并不難，學成胖東來卻很難。怎么學？“總結起來就三個字：‘抄’——知道胖東來做了什么，‘操’——在自己門店落地執行，前兩個做好了，第三個‘超’就是自然的結果。”

框架邏輯很簡單，難的是操作細節和取舍決策。比如“抄”很簡單，但要選擇正確的門店去抄，因為胖東來每家店型的客群定位和商品結構都不同；抄回來后不是完全照做，而是分析邏輯：諸如商品結構強化了什么？弱化了什么？擺放位置有什么講究？并基于這些邏輯形成面向自己主力客群的商品組合；更重要的是量力而行，肖敏的團隊調改一家門店，對標到胖東來的能力模塊有400~600項。但就像他說的，“按照大部分企業現狀，是不可能全部都干的，能干成其中200~300項，效果就會很明顯。”

對任何一家企業來說，調改都是一項需要重型投入的大工程。永輝門店調改之初曾有過大致測算，一家門店的關店成本是500萬元，調改成本是600萬元。而《中國企業家》了解到，很多永輝門店的真實調改成本都高于這個數字，有的光硬件投入就超過了千萬元，還不包括員工漲薪成本。

永輝超市CEO王守誠曾解釋說，很多成本支出并不在前場，而在后場，“過去一年多重新翻建了320多家員工辦公室、店長辦公室、培訓室，都按照胖東來的裝修標準。以店長辦公室為例，有咖啡機、音響、零食柜、書柜……”

永輝的增資公告也顯示，公司擬投入39.79億元用于216家門店的調改，折合下來，平均每家門店的調改費用達到1842萬元，而在回復監管問詢時，永輝進一步指出這部分資金的測算稅后靜態投資回收期為4.84年（含建設期2年）。

這樣的資金體量和回收周期，不是每一家企業都能承擔的，所以在真正行動之前，企業還有一件更重要的事情要做，就是財務體檢。

世紀隆當時算了一筆賬，總數是賬面現金流，需要減去供應商應付貨款、團購卡券、消費余額、銀行貸款——按照胖東來的財務核算標準，這些都不能算是企業自己的錢。最后的結果里，他們拿出2000萬元用于工資調整，剩下才是門店調改可用資金，需要控制在7000萬元以內。

世紀隆超市。來源：受訪者

對于調改企業來說，門店裝修是最容易生效，也最容易失效的一項。沒錯，“胖東來同款”店面會吸引一些流量，但如果其他方面的能力欠缺，流量也會很快流失——好比木桶效應。程相民就指出，“你可以像胖東來那樣投資3000萬元做一家店，但如果員工的專業能力只能做出1000萬元的水平，反倒不倫不類?！?/p>

世紀隆前期調改就走過這樣的彎路。世紀隆超市運營副總經理王方燕回憶，最早他們在門店裝修、陳列上曾對標胖東來，導致投入偏高，加重了門店經營負擔。后來，他們慢慢優化調改方案，提煉出一套輕投入、重運營的“極簡投入法”——裝修能省則省，可以翻新的設施絕不重建，能買二手的設備就不買新的，以這種方式，世紀隆將大多數門店的調改成本控制在300萬元以內。

從2024年5月開始，不到兩年時間，世紀隆共調改完成14家門店，門店數量占比不到30%，銷售收入已占到總收入的57%。“那些沒有調改的門店收入大多同比下滑。”杜志蘭說。今年，他們曾計劃加快調改速度——事實上，十多家門店的調改圖紙早就做好了，但最終還是決定穩一點，把目標定在6家左右，“調改也不能太急，團隊要有一個消化休整的時間”。

快打法與慢功夫，“先提質，后降本”

調改意味著什么？

2025年12月12日，世紀隆超市岳池店重新開業，從閉店到重開的16天內，調改團隊以239.6萬元的成本，落實了184項調改細項，下調了2400支單品售價，組織了80多場員工培訓；相比于調改之前日均1645人次的客流量，調改后的數字達到5220人次，增幅超過217%。

對于任何一家門店來說，這都是一場時間緊、任務重的絕對硬仗，但所有經歷調改的企業也都知道，真正的考驗其實在后面，“大家拼一拼，加上‘胖改’的引流效果，開業都很火爆，難的是勢頭如何繼續保持下去?！?/strong>

門店開業的那一刻，不是調改的結束，正是調改的開始。

去年，程相民曾跟于東來探討過很多企業存在的調改誤區——有的不顧財務實際，盲目加工資，導致經營更困難；還有的一直糾結與供應商之間的合作條款問題，于東來的回答是——對員工好，把商品做好。在他看來，調改成功與否，80%在于商品。

表面上看，商品調改是最容易立竿見影的事情：步步高梅溪湖超市（位于湖南長沙）調改之初淘汰了70%的商品，超過3000個品類降價；永輝的門店調改后的商品結構接近胖東來商品結構的80%；世紀隆的一家門店，原有單品15800個，調改后淘汰了13102個，新增9961個；河南汝州的老城商貿更加徹底，將門店商品進行了100%的重置：18000支單品調到15000支，而且全部都是新引入的。

用程相民的話說，“商品調改大步流星，成就團隊小步快跑”——貨的改變肯定快于人的改變。不過另一方面，商品大挪移的水平并不代表商品能力，后者依然受制于超市資源和員工能力。

攝影：鄧攀

這也是老城商貿的老板陳高鵬最近一直思考的問題，在他看來，品質商品的路子肯定是對的，但品質化水平也有不同層次——有的超市能做到對原材料的把控，有的能做到對源頭的把控，而胖東來那樣的企業則做到了對所有環節的把控，比如同樣是火腿腸，它可以要求所用豬肉部位、調料品牌等?！安煌心芰Σ煌?，品質化調改需要付出的成本也不同。”

很多調改企業最初都會遭遇毛利率下滑。步步高季報顯示，2024年3月調改之后，毛利率自42.46%下滑到2025年四季度的30.84%，2026年第一季度輕微反彈到34.44%；永輝的毛利率更是下滑到2025年四季度的17.17%。

原因就在于，一方面，商品調改是以低毛利的一二線品牌標品淘汰了之前毛利率高的低質商品；另一方面，對于利潤更高的差異化業務——自有品牌、加工、生鮮板塊，大多數調改企業運營能力不足。比如，胖東來針對果切產品執行“468”的“日清”規則，即超過4小時打8折、超過6小時打6折、超過8小時下架，很多超市據此實施，但由于自身銷售預測及損耗處理能力不足，這部分的成本就會進一步侵蝕毛利率。

“我們的毛利率確實比之前低了，但品質提升后，顧客復購增多，銷售額增幅很大，毛利額同比高了不少?！倍胖咎m說。根據她提供的數字，世紀隆超市今年水果毛利額同比增長了125.33%，肉類項目毛利額增長了102.8%。所以，她也建議調改企業不要一味盯著毛利率指標，“而且前期調改，很多環節把控不到位，以后隨著能力提升，毛利率也會提上來”。

這也是一個很“反常識”的邏輯。一般企業調整都是通過降本而增效，胖東來則是通過增效而降本——先提高員工收入（勢必增加人事成本），但隨著員工能力提升——顧客滿意度提高——銷售表現提升，相對人事成本就會下降；商品的調改邏輯也是同樣，先提質、再降本——由此循環往復，就像《優秀到卓越》中說的那樣：沒有一勞永逸，也絕對不存在僥幸的突變和從天而降的奇跡，只是一個行動接著一個行動，酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，它們的總和才會產生持續而又壯觀的效果。

畢竟，山姆在中國市場蟄伏20多年，中間歷經幾輪調整，才等到了爆發式增長的窗口；坪效3倍于沃爾瑪，被譽為“坪效之王”的美國超市Trader Joe’s（喬氏超市）也是如此，創始人庫隆布在自傳中透露，“擁有超強商品力絕非在一夜之間做到的，而是根據指導方針逐漸完成的，”包括“在食品上放棄所有普通品牌產品”“聚焦靈活的供應商系統”“每個單品必須自成一個利潤中心”等8項原則，其中重中之重是，“只售賣在價格上制勝（并且保持利潤）或者獨一無二的產品”，其中任何一項能力，都依賴于持續多年的循環精進。

而目前進行調改的超市，最多也只是走過了4年的時間。

聯商東來商業研究院今年3月公布的《調改報告》顯示，與2021年相比，12家進行調改的“種子班”學員企業門店數量普遍減少——除了兩家微增、三家不變之外。與此同時，單店創收能力大幅提升，比如安徽綠籃子超市，彼時40家門店的年銷售額為8.3億元，而到了2025年，20家門店就幾乎達到了這個數字（8.22億元），銷售毛利率也從15.97%漲到了18.03%；成都鄰你超市削減了超過一半的門店數量，2025年只剩14家門店，銷售額反而從當初的12.44億元漲到了12.99億元。

制表：肖麗

“胖改不是速成式的，而是慢功夫，你看現在的企業都更健康了?！背滔嗝袷冀K認為，從大到強是生死問題，但從強到大不過是時間問題，“今天不客氣地講，很多按照胖東來理念調改的企業與其他傳統企業之間，已經拉開差距了，而且這個差距會越來越大?！?/p>

模仿與超越——“學英雄邏輯，而非英雄面孔”

看得見的調改，是超市賣場環境、商品結構、員工狀態的變化；看不見的，則是基于胖東來理念下各種關系的重構——企業與員工、供應商、消費者，甚至與對手的關系。

2025年，永輝開始動刀供應鏈，推進胖東來的“裸價直采”模式，即超市不再收取供應商進場費，采購價格一降到底。在此調整下，當年永輝的收入和利潤大受影響，毛利率為89.92%的傳統服務業收入（包括進場費等）同比大減45.5%。

永輝超市。來源：視覺中國

事實上，即便超市下定決心改革，供應商的工作也不容易做。世紀隆調改進行到第四家門店的時候，就遇到了“突發狀況”——本來，他們已經與當地供應商敲定了“裸價直采”的采購計劃，但在超市對外宣布了開業時間、臨近上貨的當口，供應商卻集體倒戈，拒絕供貨，所幸在雙方的再次溝通后危機及時化解。

于東來說，希望胖東來做一個樣板、一條鲇魚，激活整個行業的服務升級。而那些被胖東來影響的超市，如今也成為各個地方的“鲇魚”，改變著當地的商超生態。那些在生意場上摸爬滾打了數十載的企業經營者，突然發現在胖東來的思維下，很多問題有了不一樣的解法。比如在傳統企業經營觀念中，顧客投訴是需要被解決掉的麻煩，胖東來則將其視為商品能力打造和企業管理監督的重要一環。

很多學習的企業開始慢慢轉變，負責老城商貿超市運營的張偉，抖音號目前有2萬粉絲，他很直接地說，之前的顧客留言，批評超市的能占到90%以上，現在已經有40%~50%的留言在幫超市說話。實現這種口碑逆轉的方法也簡單，用張偉的話來說就是“錯了，就認”；不僅如此，他還經常去自家超市里挑毛病，在視頻中自曝家丑。

“胖東來的理念，其實就是零售的本質：以消費者為中心，對員工好，回歸商品力，這才是中國商超企業最應該學習的地方?！闭乱徊┱f。另一方面，他則提醒，企業學習的同時不要把自己忘掉——要保留特色，否則就會從一種同質化變成另一種同質化。“就像美國知名作家坎貝爾筆下的‘千面英雄’，要學的是底層的英雄邏輯，而不是英雄的面孔?！?/p>

事實上，企業調改過程中面臨的很多具體問題，在胖東來也找不到現成答案，因為企業處于不同階段；就連胖東來自己，都在不斷對標“調改”。

5月15日，于東來再次發文，“針對網上關于胖東來和山姆、Costco（開市客）、奧樂齊、711等世界優秀企業哪個更好的對比言論，做出說明：從商品的研發、規劃、質量、品類、品質、經營、專業性技術方面，胖東來跟他們還存在非常大的差距，大家不要過度神化胖東來，這是事實！在對員工的尊重關愛和傳播幸福生活理念方面，胖東來更優秀！”

那些曾越過高山，又跌落谷底，最后掙扎著爬出來的調改企業，也更懂得這個道理。

2024年，曾背著19億元虧損的步步高，調改不到一年，就實現了扭虧，并且在2025年摘掉了ST的帽子；2026年一季度，步步高營收13.12億元，同比增長13.74%；歸母凈利潤1.16億元，超去年全年數字。

“學胖東來的第一年，我們在學胖東來‘做事’，只學會了‘像’。第二年，我們在學胖東來‘為什么這么做’，學會了‘是’。前者是方法，后者是邏輯，方法有邊界，邏輯無上限?！编囲o在2026超市總裁峰會上復盤了過去兩年的調改經歷，他一直強調的是，每個企業都有自己的基因，各自的地域局限，有不同的市場與特點，“我們向胖東來學習，要學的是精神，不是成為胖東來，而是要做更好的自己?！?/p>