AI時代不需要"瘋人院"：無招的437天，宣告了一種管理模式的死亡

2025年3月，阿里巴巴集團 CEO 吳泳銘親自請回了自己27年前的實習生。437天后，阿里合伙人委員會用“不是阿里文化該有的樣子”一句話，結束了他的第二次釘釘 CEO 生涯。一前一后，隔著一篇7.5萬字的離職長文、一篇前副總裁的公開回應，和一個被寄予厚望又倉促收場的 AI 項目。

一

2026年6月初的一個周三，一篇標題為《置身釘內》的文章出現在阿里巴巴內網。長度：7.5萬字。作者是釘釘前產品經理滕雅辛，花名“幽素”。

這是一篇復盤。它的敘事主線不是情緒，是一款產品：釘釘的 AI 旗艦項目 ONE。從2025年4月立項、到8月發布、DAU 沖到300萬、再到2026年初被拆分收縮的完整生命周期。但在這條產品線的底下，文章的另一個主題逐漸浮出水面：這個組織是怎么運轉的。

文中描述了這樣一個細節：面試釘釘時，CEO 陳航(花名：無招)反復追問“父親家還有人嗎？母親家還有人嗎？外公外婆還在嗎？真的找不到了嗎？真的湊不齊六個能上釘釘的家人嗎？”。作者寫道，這個問題在2014年釘釘創業初期是用來篩選“志同道合者”的，但在2025年，她感受到的是 PUA。

還有更多細節。需求優先級不是來自用戶反饋，而是“誰昨天開了什么會，誰今天說了什么話，誰明天要看什么結果”。ONE 項目第二周設計 leader 就離開了，第四周推薦她進組的師兄也被調走。在 ONE 待了超過三個月的產品經理，只有三個人，幽素是其中一個。

文章發布后迅速在阿里內網擴散，截圖和信息片段開始流向脈脈、小紅書和微博。一篇來自大廠內部的、7.5萬字的、以產品復盤為殼以管理批判為核的長文，在2026年的中文互聯網上，這些要素組合在一起，幾乎注定要引爆傳播。

四天后，6月8日，第二篇文章出現了。前釘釘副總裁、AI 產品負責人馬銳拉，本名汪佳敏，在個人公眾號發布了《置身釘外》。他在文中確認了自己已于5月15日辦完離職手續，結束三年阿里生涯。

馬銳拉的文字不是控訴。更像是一種“久久不能平靜”的復雜心情。他寫道自己“越來越難確認是在創造產品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節奏”。有一段時間，他每天9點上班，凌晨2點回家，睡5個小時，第二天繼續。但他仍然在文章結尾說：“我內心是希望無招能夠帶領釘釘重現輝煌的，但代價不應該是所有人用工作時長換油盡燈枯?！?/p>

文章的標題連寫了三遍“心疼”。

至此，一個從執行層到管理層的雙重敘事形成了?！吨蒙磲攦取肥窃谙到y內部掙扎的聲音，《置身釘外》是已經抽身出來、回頭看時忍不住一聲嘆息的聲音。兩篇文章互為鏡像，而它們映照的是同一個問題。

又過了兩天。6月10日，阿里巴巴合伙人委員會在集團內網發布了一篇帖文，標題是《有情有義有成長，才是阿里文化》。

帖文的措辭異常嚴厲：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子?！?/p>

這是阿里巴巴成立27年來，合伙人委員會第一次就單一業務線的內部管理問題公開發聲。

帖文發布24小時后，6月11日，阿里巴巴宣布：陳航卸任釘釘 CEO，由1992年出生的陳宇森接任。陳宇森成為阿里巴巴最年輕的事業部 CEO，今年34歲。

從幽素發帖到陳航卸任，剛好一周。

二

要理解陳航為什么回來，需要先理解他為什么離開。

2014年，杭州市西湖區文一西路176號。一棟叫湖畔花園的老舊公寓里，陳航帶著五個人圍著一張桌子開周會。他們剛剛失敗了一次，上一款產品叫“來往”，阿里投入了十億資金、發動了人海戰術、馬云親自站臺，最終沒能撼動微信分毫。陳航在那次失敗后，帶著幾個人再次“鉆進”了這間公寓。這里先后孵化過支付寶、天貓和菜鳥，湖畔花園在阿里的敘事里，是福地，是重新開始的地方。

2015年1月，第一版釘釘上線。它的核心洞察極其鋒利：從企業老板的需求倒推功能，DING 一下、已讀未讀、企業通訊錄、審批。這些后來被許多人批評為“強管理、強控制”的功能，在當年回答了中國企業主最樸素也最焦慮的問題：我說的話，對方到底看見沒有；我交代的事，到底有沒有往前走。

這個洞察是有效的。釘釘第一年用戶破億，三年破3億。

陳航把團隊稱為“瘋人院”，T 恤背面印“BE CRAZY”。他自己每天工作15小時以上。2018年他在一次動員大會上說了一句后來被反復引用的話：“不知道你們10點前回家做什么?！?/p>

在當時，這句話被解讀為創業激情。同一句話在不同的時間、對不同的聽眾說，意義完全不同。這個規律，后來成了陳航命運的預演。

2020年，阿里推行“云釘一體”戰略，釘釘并入阿里云智能事業群，陳航被調離 CEO 崗位，轉任當時阿里 CEO 張勇的特別助理。2021年，他正式離職，創辦“兩氫一氧”做跨境出海。創業不算成功，他后來對媒體說，在 HHO 那段日子“學會了嚴格控制成本，規定3部電梯只能開1部”。

2025年2月，阿里宣布投入3800億元開啟 AI 三年長征。同月，集團 CEO 吳泳銘在財報電話會上，將釘釘明確定位為“阿里最重要的面向 toB 領域的 AI 應用”。

吳泳銘和陳航之間的淵源可以追溯到1999年。那年陳航第一次進入阿里當實習生，導師正是吳泳銘。此后的二十六年里，陳航兩次離開阿里，又兩次在吳泳銘的邀請下回來。

2025年3月31日，阿里宣布收購兩氫一氧的投資人股份。交易完成后，陳航回歸，出任釘釘 CEO。

那一年，陳航面對的是一個規模龐大但處境尷尬的釘釘：7億用戶、2600萬企業組織，仍然是中國最大的企業辦公應用；但商業化進展被飛書反超，客戶滿意度，后來被陳航自己挖出來的數字，只有30%。

三

陳航回歸后做的第一件事，是打破慣性。

他推行了一整套后來引發巨大爭議的措施：9點打卡、午休時間縮短、13:15必須進入工作狀態、晚上開總結會、禁止使用微信、微博、小紅書等社交軟件、對外溝通話術統一為“不好意思，我只有釘釘”。技術團隊被要求檢查代碼量，過去三個月0代碼的程序員面臨淘汰。所有管理崗必須學 Python。產品經理每周要拜訪三家以上企業做共創。

他自己每晚10點巡樓，給還在加班的員工點贊。

去年8月，一個細節被爆出并迅速擴散：陳航在凌晨12點到12點半之間巡查辦公區域，發現工位上沒幾個人后，第二天把所有部門批評了一遍，質問員工：為什么提前下班？

這個細節后來成了整個事件中最具傳播力的符號之一。在社交媒體上，“凌晨查崗的 CEO”成了一個標簽，在微博熱搜上停留了相當長的時間。

但陳航也有他的邏輯。

回歸后不久，他發起了“下地運動”：要求產品、研發、運營團隊成員每人每天擔任兩小時客服。他很快發現了問題。此前，客服團隊匯報的數據是“轉人工率僅15%，全是五星好評”。但陳航實地走訪后發現，大量用戶抱怨咨詢時“答非所問”、“提需求一年多沒響應”、“找不到人工入口”。他判斷，釘釘真實的客戶滿意度只有30%。

他重組了客服團隊，新設了數據工程、模型訓練和效果評測三個核心團隊。到2025年8月發布會時，客戶滿意度已經從30%提升到了80%，成本同步下降了90%。

這些成果是真實的。他確實推動了組織，確實發現了數據造假，確實讓產品離用戶更近了一步。

但推動的手段和他想要達成的目標之間，存在一個深刻的矛盾：他需要的是創造力，AI 產品不是靠加班能堆出來的；而他的管理方式恰恰在系統性地扼殺創造力，當所有人的精力都用來應付考勤、填匯報、猜老板心思的時候，沒有人有剩余的腦力去想用戶到底需要什么。

2025年8月25日，AI 釘釘1.0發布會。陳航一口氣推出了五款產品，其中包括 ONE：被定位為“AI 時代釘釘的新入口”的旗艦項目。

ONE 從立項到發布用了不到半年。這是一個驚人的速度。但這個速度也意味著，沒有人有足夠的時間停下來想清楚：用戶到底需要什么？300萬 DAU 的峰值過后，留存率斷崖式下跌。2026年初，ONE 被拆分。

幽素在《置身釘內》中有一句話：“它急著做成新入口，急著證明釘釘沒有老。”

2026年3月17日，AI 釘釘2.0發布會。陳航發布了“悟空”：全球首個企業級 AI 原生工作平臺。他在臺上說：“今天，我們把釘釘打碎，用 AI 重建?！贬斸數讓哟a被重寫，全面 CLI 化，讓 AI 能夠調用和操作所有功能，而不是模擬點擊。他同步發布了覆蓋十大行業的 OPT 解決方案。

從1.0到2.0，從“蕨”到“木蘭”再到“悟空”，從破土到初生到煉出，釘釘用了不到七個月。產品節奏上，陳航幾乎做到了極致。

但在組織層面，矛盾已經不可逆轉地累積到了臨界點。

四

馬銳拉在《置身釘外》里提了一個問題。他引用了阿里巴巴的價值觀排序：“客戶第一，員工第二，股東第三”，然后問：在那種高壓狀態下，“員工第二”是不是已經異化成了“員工永遠在第二位讓步”？

這個問題不只屬于釘釘。它可能是整個中國互聯網行業在過去十年里一直沒有認真面對的問題：當“創業”的敘事被用來為一種耗盡人的管理方式辯護時，“創業”這個詞本身是不是已經被用壞了？

阿里巴巴合伙人委員會的帖文給出了一個罕見的答案。

帖文全篇不到五百字，但每一個措辭都經過了精心選擇。兩個“無論”：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫”，堵住了所有可能的辯解。措辭沒有停留在“管理方式不妥”的層面，而是直接定性為“不是阿里文化該有的樣子”。這不是在批評一個人的方法，這是在宣布這個人的方法和這個組織已經沒有關系。

帖文的落款是“合伙人委員會”，不是“管理層”或“HR 部門”。這種落款本身就是一次權力宣示：這是阿里治理結構的最高層在說話，不容討論。

然后是最精妙的一句：“AI 時代，當機器可以代替很多人可以做的事，人成為了我們最寶貴的財富。”

這句話的底層邏輯是：在一個機器越來越強大的時代，人的獨特價值，創造力、判斷力、在復雜模糊情境中做出選擇的能力，會變得越來越不可替代。而你陳航在做的，用機械考核取代人的判斷、用高壓執行取代人的創造力，恰恰是在摧毀這個時代最稀缺的資源。

帖文發布24小時后，陳航卸任。

通常，大公司處理這類問題的標準操作是“靜悄悄換人”，把 CEO 調走，發一封感謝信，強調是“正常輪崗”。合伙人委員會選擇了完全相反的方式：先公開定性，再公開換人。他們要的不只是“把陳航換掉”這個結果，而是“讓所有人都知道為什么把陳航換掉”這個傳播效應。

五

接替陳航的人叫陳宇森。1992年出生。

他的履歷是一條與陳航幾乎沒有任何交集的軌跡：免試保送浙江大學竺可楨學院，美國西北大學訪問學者。大三組建“浙大 AAA 戰隊”參加國際 CTF。23歲登上 Black Hat 大會做技術演講，國內為數不多能站上那個講臺的年輕黑客。22歲創辦網絡安全公司長亭科技，做出了全球首款基于 AI 語義分析的下一代 Web 應用防火墻。2017年入選福布斯亞洲“30 Under 30”。長亭科技后被阿里云收購。2025年，他在阿里云內部創業，帶領研發了 AI Agent 產品 MuleRun。

福布斯、Black Hat、CTF、AI Agent，這些標簽勾勒出的，是一個和陳航完全不同的管理者畫像。陳航的標簽是“瘋人院院長”“無招”“BE CRAZY”。陳宇森的標簽是“技術極客”。

有一個細節在兩個時代之間形成了一種宿命般的呼應：1999年，陳航以實習生身份進入阿里巴巴時，導師是吳泳銘。那一年，陳宇森7歲。27年后，吳泳銘請回了陳航，又在437天后換上了陳宇森。

這不是年齡的戰爭。是兩種領導力模型之間的切換。一種相信意志：不瘋魔不成活，燃燒自己也要推動組織。一種相信系統：用技術和產品來解決問題，而不是用考勤和高壓來驅動團隊。

陳宇森此前在 ATH 事業群孵化的產品，它們的名字本身就透露著一種不同的組織哲學：Happy Horse、Happy Oyster、MuleRun，小團隊、年輕人才、尊重個體。這和他即將接管的那個“凌晨查崗”、“已讀未讀”、“DING 一下”的世界，來自兩個完全不同的操作系統。

他能不能成功？沒有人知道。他的管理經驗，尤其是管理數千人規模組織的能力，尚未被驗證。他的產品成績，MuleRun 仍處于早期階段，也還沒有經歷真正意義上的市場檢驗。

但阿里選擇他，這個動作本身的信號意義，比他個人的履歷更值得被關注。

阿里在告訴所有人：釘釘的下一個 CEO，不能是另一個無招。

六

2014年，微軟新任 CEO 薩提亞·納德拉在上任后做的第一件事，是改變公司的文化，從“know-it-all”到“learn-it-all”，從固定心態到成長心態。他花了近兩年時間，直到微軟的文化開始真正轉變。

2014年也是陳航在湖畔花園開始做釘釘的那一年。一個選擇了“松開”，一個選擇了“收緊”。十二年后，兩個人的路徑在一個共同的命題面前交匯：大型科技公司如何在 AI 時代重新定義管理。

納德拉的選擇最終得到了驗證，微軟市值從約3000億美元增長到超過萬億美元，從一個被視作“過時”的公司變成了云計算的領導者。陳航的437天則證明了一個相反的命題：即使出發點是好的，“把釘釘打碎，用 AI 重建”，如果重建的方式是用最僵化的手段去追求最需要靈活性的目標，結果只會在產品跑起來之前先耗盡組織。

但這個故事最復雜的地方在于，陳航不是沒有成績。

他推動的 CLI 化技術路線，為釘釘的 AI 化轉型奠定了底座。他重組客服團隊后滿意度的躍升，證明了“下地運動”確實能發現問題。悟空作為全球首個企業級 AI 原生工作平臺，在產品層面是有野心的，它不是在修修補補，而是在試圖重新定義釘釘是什么。

問題不在結果，而在代價。他用了一種正在被這個時代淘汰的方式，去追求一個屬于下個時代的目標。推動組織的那只手，同時也是在消耗組織的那只手。當消耗的速度超過了推動的速度，換手就成了唯一的選擇。

七

陳航被換掉的那天，阿里巴巴的股價跌了超過6%。市場在擔心，管理層的震蕩會拖累 AI 戰略的執行節奏。

但在這個事件的最深處，真正的問題可能不是股價，也不是誰來做 CEO。真正的問題是：中國互聯網公司在過去十年里建立起來的那套管理方法論，高壓、內卷、以犧牲個體為代價的組織驅動，在 AI 時代已經沒有出路了。

不是因為這套方法“不道德”，道德問題從來不是大廠換帥的真正驅動力。而是因為這套方法在 AI 時代“不經濟”。AI 產品需要的是深度思考、長期主義、跨領域協作、對模糊問題的判斷力，這些東西都不能被考勤、代碼量檢查和凌晨巡樓催生出來。你不可能用管理流水線的方式管理創意工坊。

阿里合伙人委員會在帖文里寫“AI 時代，當機器可以代替很多人可以做的事，人成為了我們最寶貴的財富”，這聽起來是一句價值觀宣言，但它同樣是一個清醒的商業判斷。在一個機器能寫代碼、能做圖、能寫文案的時代，人類員工唯一不可替代的部分，恰恰是最不能被高壓管理逼出來的部分。

2014年，陳航在湖畔花園的 T 恤背面印著“BE CRAZY”。那是一個關于信念和燃燒的姿態。

2026年，阿里合伙人委員會說，這不是阿里文化該有的樣子。

十二年。同一套行為，從企業文化圖騰變成了企業文化毒素。變的不是陳航。變的是這個行業終于意識到，有些東西不能靠燃燒來換取，當你把所有東西都燒完了，剩下的只有灰燼。

那個在國貿 CBD 舉報鵝腿阿姨的年輕人，做了一件所有清北學霸十年沒做的事，她只是問了一句：這是什么？

馬銳拉在《置身釘外》里寫的最后一句話是：“我內心是希望無招能夠帶領釘釘重現輝煌的?！?/p>

這是一個的真誠愿望。

但當“重現輝煌”被等同于“所有人都愿意被燃燒”時，這個愿望本身，可能正是問題的一部分。

本文資料來源：釘釘前產品經理滕雅辛內網長文《置身釘內》以及網絡公開資料