酒類連鎖跨越生死線，這里有四個“單店盈利”實戰案例

• 從義順店長收入增長3倍、送酒郎“選址定生死”、酒快馬門店毛利提升至20%、金路煙酒單店銷售破億等成功案例能夠看到，酒類連鎖行業已從“拼門店數量”轉向“拼單店質量”，單店盈利能力正成為企業穿越周期和持續擴張的核心前提。

文｜唐洪濤

曾經，酒類連鎖行業陷入規模擴張競賽，百家、千家門店成為眾多企業追逐的目標。

如今，隨著行業步入理性調整周期，行業發展邏輯徹底轉變：從盲目追求門店數量，轉向深耕門店質量，單店盈利能力已然成為酒類連鎖企業生存與發展的核心命題。

在第六屆酒類零售連鎖高質量發展大會圓桌論壇上，甘肅義順酒行總經理張世旺、廊坊送酒郎總經理劉沖、江西酒快馬董事長汪澤林、江陰金路煙酒董事長仲國華圍繞單店盈利展開深度探討，分享了各具特色的盈利打法，為行業提供了可落地、可借鑒的實踐樣板。

義順酒行

內外雙軌合伙人模式

合伙人機制并非新鮮玩法，義順酒行卻將其做到極致，通過打造“員工+客戶”雙向合伙人體系，讓門店實現內生動力與外部資源雙向增長。

▎甘肅義順酒行總經理張世旺

對內，搭建員工創業成長平臺。義順為員工規劃清晰晉升路徑：銷售專員→門店店長→門店主合伙人。店長僅需繳納履約保證金，即可持有門店60%年度凈利潤分紅。

該模式大幅調動員工積極性，落地首年，一家80余平方米的小店，店長年收入從原本20余萬元突破至60萬元以上。

對外，轉化忠實客戶為營銷合伙人。義順打破單純的買賣關系，深化客群鏈接。客戶繳納保證金、完成新客推薦任務后，便可享受月度獎勵與年度分紅，既增強客戶歸屬感，也構建起穩固的利益共同體。

這套雙合伙人模式，讓義順的新、舊門店同步良性運轉。單店依托“1名主合伙人+多名營銷合伙人”，即可形成百萬級運營資金池；新開門店也會提前規劃合伙人配比，做到謀定而后動，大幅降低新店經營風險。

• 觀點

義順酒行這種內、外部合伙人模式，既讓店長變成了加盟商，還把客戶轉化為了品牌共建者。這些合伙人可以稱為“流動店長”，源源不斷的“流動店長”成為門店持續盈利的核心支撐。

送酒郎

選址定生死，產品控庫存

送酒郎認為，單店盈利的根基，在于精準選址與合理的產品結構兩大關鍵點。

▎廊坊送酒郎總經理劉沖

選址是決定門店生存的首要條件。門店選址布局不僅要考量地理位置、商圈質量與品牌定位，在即時零售普及的當下，還需綜合測算履約成本。選址優劣，直接決定門店前期存活率與長期運營成本，堪稱“選址定生死”。

產品結構則直接影響整體庫存周轉。新零售時代，不少零售企業盲目擴充SKU、豐富品類，導致庫存積壓。送酒郎堅持謹慎調整產品架構，所有優化動作均圍繞盤活庫存、降本增效展開，從源頭規避庫存風險。

• 觀點

選址對于連鎖企業尤其重要，決定了商圈的厚度、力度和質量。在業內有一個現象：很多連鎖品牌前期少數門店盈利向好，規模化擴張后卻陷入困境，核心原因便是初創期由核心負責人親自選址，點位精準，后期交由加盟商自主選址，門店質量參差不齊，最終拖累整體業績。

酒快馬

在品類、服務上做文章

受行業大環境影響，酒快馬曾面臨門店毛利率持續走低的難題，部分門店毛利率甚至不足10%，高營業額難以轉化為實際利潤。

▎江西酒快馬董事長汪澤林

為了提高門店盈利能力，酒快馬很是下了一番功夫研究，探索出了一種“超多超省超放心”的新模式，從品類、價格、服務三大維度重塑競爭力，有效提升盈利水平。

超多：寬品類布局，精選爆款提毛利。

酒快馬主打“寬品類、精單品”思路，打造一站式酒水消費空間。店內匯聚白酒、啤酒、紅酒、洋酒、果酒等數百款酒水，同時拓展茶葉、滋補品、時令特產等品類，化身消費者的“移動酒柜”。在豐富品類的基礎上，每個品類僅保留核心爆款，該模式落地后，門店毛利率穩步提升至20%左右，有效化解了名酒價格倒掛帶來的盈利壓力。

超省：直連上游讓利消費者。

酒快馬與上游廠家深度合作，開發定制化產品，進一步提升產品競爭力與盈利空間。與此同時，酒快馬向消費者承諾：好酒不貴，買貴則雙倍賠付，以高性價比收獲市場認可。

超放心：極致服務打消消費顧慮。

酒快馬依托數字化與標準化管理筑牢信任壁壘：推行一瓶一碼溯源體系，保障酒水正品；落實假一罰十、7天無理由退換、免費送貨等基礎服務。

其中，最具創意的莫過于“三無退貨”。所謂“三無”，指的是無小票、無理由、無實物，消費者只要對購買的產品不滿意，即便沒有小票、沒有理由、沒有實物，酒快馬也可以退貨，將服務體驗做到極致。

汪澤林認為，此舉相當于將品鑒會前置化了，同時也是利他思維的體現。汪澤林曾到胖東來考察學習，從中學到了兩句話：堅持真誠和善良，堅定品質和利他。酒快馬由此將極致服務與真誠待客視為線下門店立足市場的核心競爭力。

• 觀點

酒快馬以“名酒+定制產品”組合解決利潤問題，以多品類融合滿足多元消費需求；同時依托差異化服務強化線下體驗，用口碑鎖住客流。

金路煙酒

團隊、品質、服務三位一體

金路煙酒現有18家店，全部實現穩定盈利，其中一家僅3名店員的門店，年銷售額突破億元，單店盈利能力穩居行業前列。

▎江陰金路煙酒董事長仲國華

仲國華認為，金路煙酒的奧秘可以總結為一句話：過硬的團隊，過硬的品質，過硬的服務。

團隊方面，打造精兵團隊，實現高效運營。金路煙酒擁有一個超能力，將復雜的產品凝練成幾句話，讓員工在極短的時間內就能夠向客人介紹清楚。同時，金路煙酒還注重打造精兵強將，數百平米門店也僅配置3名店員，最大化釋放人效與個人價值。

產品方面，嚴選產品，同時挖掘新增量。選品環節層層把關，由總經理聯合各店長共同篩選，從上千款產品中擇優上架：總經理把控品牌高度與發展方向，店長結合終端市場判斷產品接受度，選品精準匹配客群需求。金路煙酒還積極布局高利潤品類，發力國產雪茄等消費升級賽道，雪茄品類利潤穩定在30%，成為全新盈利增長點，彌補了傳統煙酒利潤下滑的缺口。

服務方面，線上線下聯動，全員化身達人。金路煙酒一方面接入即時零售平臺，打通配送“最后一公里”，提升商品流通效率；另一方面推出親民酒單，深耕大眾消費市場。此外，金路煙酒還要求所有門店開通抖音賬號、開展直播帶貨，全員產出短視頻內容引流，借助線上流量反哺線下門店，形成營銷閉環。

• 觀點

金路煙酒構建起集產品力、團隊力、營銷推廣力于一體的“超級門店”體系，運營模式系統化、可復制。

單店盈利

是連鎖擴張的根本邏輯

單店盈利，為什么引起了酒類連鎖行業的普遍重視？

最新出爐的《2026酒類零售連鎖健康發展報告》顯示，行業財務健康呈現“現金流穩健、利潤質量承壓、營收結構性分化”三個并行特征。行業整體毛利率水平偏低，單純依賴產品價差的傳統盈利模型在新周期下空間持續收窄；微利、虧損企業合計達53.3%，反映行業進入“價差紅利消退、效率盈利登場”的過渡期，利潤質量的系統性改善是新周期下財務健康建設的核心命題。

《2026酒類零售連鎖健康發展報告》同時明確，酒類零售連鎖行業的增長邏輯正在從“開店數量增長”切換到“單店經營質量提升”。健康的現金流、穩定的利潤質量、合理的負債結構、可控的庫存周轉，將取代以往的門店數量、營收增速、加盟規模等，成為衡量酒類連鎖企業經營水平的核心指標。具備健康財務底盤與可持續盈利能力的企業，將在新周期中持續獲得資本、品牌方與消費者的多重信任。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、卓鵬戰略創始人田卓鵬認為，酒類連鎖行業的發展有兩大核心：單店盈利與規模化擴張。

行業有句共識：“慢就是快，快就是慢”。急于跑馬圈地、盲目擴張，最終只會根基不穩；沉下心打磨單店盈利模型，把門店運營做扎實，連鎖擴張自然水到渠成。

門店盈利水平離不開五大核心能力支撐：商圈運營力、門店店長力、品牌形象力、營銷推廣力、組織管理力。五大能力相輔相成，也是所有酒類連鎖門店實現長效盈利的底層邏輯。

義順酒行的組織創新、送酒郎的運營把控、酒快馬的產品服務升級、金路煙酒的全域體系打造，分別代表了酒類單店盈利的四大主流方向，彼此可以相互借鑒、融合復用。對于所有酒類連鎖企業而言，當下最務實的選擇并非盲目拓店，而是沉下心打磨單店盈利模型：先把一家店做健康、做盈利、做標準，再依托成熟模型穩步擴張。

未來2-3年，行業分化將持續加劇。擁有可復制盈利單店模型、完善運營體系、穩定私域客群、合規化管理的連鎖品牌，將持續收割市場份額；而依舊依賴傳統價差、運營粗放、忽視單店質量的中小門店與連鎖品牌，將逐步被市場出清。堅守“質量優先、盈利為本”，才是酒類連鎖穿越行業周期、實現長效發展的唯一道路。