柯達死了，富士活了：數智化浪潮里，心智改變是關鍵

1993年，柯達發明了世界上第一臺數碼相機。2012年，柯達宣告破產。

數碼攝影革命的開創者，最終被數碼攝影的浪潮淹沒。

如果連技術都有了，轉型為什么還是失敗了？

同樣的疑問，正擺在2026年每一個企業管理者面前。

麥肯錫今年發布的《2026年組織狀況》報告顯示，88%的企業已經在部署AI，但81%的企業沒有實現有意義的商業回報，只有1%的企業認為自己的AI部署已經成熟。

Gartner的數據同樣殘酷：全球超過90%的企業推出過生成式AI試點，但真正跨越實驗階段、進入生產環境并形成規模化價值的項目不足41%。

根據行業觀察，超過90%的中小企業數字化轉型項目未能達到預期效果，甚至徹底失敗。而在央國企陣營，2024至2025年間，已有數十家央企、省屬國企背景的數科公司完成注銷、解散或吸收合并。曾經高峰期突破1200家的國資數科公司，正在經歷一場集體退潮。

問題究竟出在哪里？為什么跨部門協作的問題，買套協同軟件解決不了？為什么所有人都喊著要擁抱變化，組織偏偏就是動不起來？

清華大學經濟管理學院的鄭曉明教授和江濤教授，用了十年時間，系統研究了微軟與諾基亞、富士膠片與柯達、IBM與惠普、西門子與東芝這八家企業的轉型歷程——四對成功與失敗的對照組，試圖從中找到答案。他們的研究成果，凝結成了這本《重塑心智：組織數智化轉型成功密碼》。

《重塑心智》

鄭曉明 江濤 著

2026年5月

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用舊地圖，無法導航到新大陸

書中提出一個叫“雙核”的模型。

“外核”，指的是戰略制定、結構調整、流程優化、人才培養。幾乎每一本管理教科書都有這些，每一場轉型動員會都會提到這些。它們非常重要，但也非常容易被看見。正因為容易被看見，人們以為做了這些就夠了。

“內核”，藏在水面之下：利益與權力、惰性與慣性、壓力與動力、心智模式。這四個隱性要素，極少出現在戰略規劃書的目錄里，也不會被寫進季度工作匯報。然而作者的研究發現，它們才是真正決定轉型成敗的深水區。

一家企業推行數字化，IT部門摩拳擦掌，業務部門卻在臺面下處處設障，這是利益與權力在作祟；一家企業在行業里做了三十年，人人都說要改變，卻沒有人真的動起來，這是惰性與慣性的問題；領導者用KPI壓力和末位淘汰來倒逼變革，員工焦慮倍增，創新反而被扼殺，這是壓力與動力關系的失調。

而最難撼動的，是心智模式。

書里一個非常具體的例子，來自定制家居品牌索菲亞的數字化轉型。

當IT部門向業務部門推行新系統時，業務部門并非因為不懂技術而抵觸，而是因為新系統動了他們既有的數據權限和績效考核邏輯。數據變透明了，以前靠信息差建立的話語權消失了。這是權力版圖的重新劃分。

作者在書中指出：轉型，本質上是對利益和權力的再分配。

數智化讓組織的價值創造方式發生根本改變，誰掌握數據，誰定義流程，誰就擁有影響力。這場角力，從轉型啟動的第一天就已經開始，只是很少有管理者愿意正視它。

那些轉型推進遲緩的企業，往往是缺少一張把所有人的利益擺上臺面、從而真正凝聚共力的“利益地圖”。

正如書中所說：“用舊地圖，無法導航到新大陸。”

越成功，越難改變

富士膠片和柯達，曾經是同一個賽道上的兩座巨峰，同時面對數字攝影興起、膠片時代終結的沖擊。

2012年，柯達破產。2024年，富士膠片營收突破1515億元人民幣，創下歷史新高，核心業務已經變成了醫療健康和高性能材料。

這兩家公司的差距，不在技術，不在資金，甚至不在戰略判斷的早晚——1975年，柯達工程師史蒂夫·薩森就已經在柯達內部做出了世界第一臺數碼相機原型機。比市場上所有競爭對手都看得更早、更清楚。

二者真正的差距在于：能不能放下。

書中提出，一個組織越成功，積累的核心競爭力就越深厚，而這份深厚，同時也是越來越難以撕下的標簽。“那些令你感到舒服的能力，也在束縛著你。”

柯達的在膠片業務上建立的專利技術、生產線、渠道體系、人才結構，每一塊都是真金白銀的投入，每一塊都綁著說不完的既得利益。

放棄，意味著這一切全部清零。于是它選擇了繼續投資自己最擅長的東西，一直到時代徹底轉身，它才發現自己被落在了原地。

富士膠片的轉型之所以成功，根本上是因為時任CEO古森重隆率先承認：“我們的核心業務，已經沒有未來了。”

這句話說出口當然不容易。但正是這句話，打開了富士膠片跨界轉型的第一道門。

惰性與慣性，是人類和組織在長期生存壓力下形成的節能機制。它在穩定時期幫助我們高效運轉，卻在需要變革時成了一堵無形的墻。打破它，需要的是愿意主動終結昨天的決斷。

微軟活了，諾基亞死了

既然轉型這么難，很多管理者的本能反應是——加壓。

設更高的目標，搞末位淘汰，用危機感和緊迫感把人從舒適區里逼出來。但這本書提出：靠壓力驅動的轉型，注定走不遠。

“如果你要遠航，最重要的不是開始造船，而是激發水手對大海的向往。”

書中花了大量篇幅，從大腦運作機制的角度解釋了為什么這是真的：壓力觸發的是防御性思維，人在高度焦慮的狀態下視野會收窄，創造力會衰減，最終的結果不是大膽創新，而是自保和規避風險。

這正是諾基亞的悲劇。

在諾基亞最后幾年，中層管理者甚至不敢將手機銷售下滑的真實數據如實匯報給高層，因為擔心自己被當作壞消息的來源而遭到清洗。這種自上而下的恐懼文化，讓本來可以被提前預警的危機，一直積壓到崩潰前夜才被看見。

同樣是面對智能手機的沖擊，微軟活了，諾基亞死了。

微軟的薩提亞·納德拉接手時，公司內部盛行一種文化，用他自己的話形容，“know-it-all（裝作什么都懂）”。沒有人敢承認自己不懂，因為暴露無知意味著失去地位。

納德拉做的，是把這套文化徹底翻轉為“learn-it-all（愿意學習一切）”。他從自己開始，公開談論失敗，公開承認不確定，把容錯機制從口號變成了日常運作的一部分。

2014年，微軟市值約3000億美元。到2024年，這個數字已接近3萬億。

壓力可以讓人加速，但只有真正被點燃內心的人，才愿意冒險，才愿意打破規則，才愿意扛著不確定性往前走。這才是轉型最需要的那種驅動力。

戰勝了所有對手，卻輸給了時代

書中對“心智模式”的定義是：一個復雜的內部認知框架，整合了來自意識與潛意識層面的多重要素：經驗、知識、信念、直覺、想象力。它悄悄決定著我們的感知方式、判斷方式，以及面對變化時的第一反應。

心智模式，是四大隱性要素中最難被觸及的一個。作者寫道：數智化轉型里，最難改變的，不是流程，不是技術，而是心智。

這個判斷，在今天的AI熱潮里尤為值得回味。

書中引用了一個微軟的例子：微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默在卸任后公開反思，坦承公司曾嚴重低估移動互聯網的顛覆性，將維護Windows桌面生態置于移動業務之上。整個組織的心智模式，還停留在“軟件授權”時代，沒有更新到生態服務的維度。

納德拉上任后，第一件事是讓組織承認自己的盲區，讓“不知道”變成學習的起點，而不是羞恥的來源。

薩提亞·納德拉

反觀同期的大潤發，其管理層對電商的理解長期停留在“把貨架搬到線上”，而阿里巴巴早已通過大數據實現了億級商品的智能化調配。兩者之間的差距是對“商業是什么”這個根本問題認知的差距。大潤發董事長黃明端后來說了一句話，道盡了多少企業轉型失敗的根源：“戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”

2026年，大語言模型工具已經鋪滿整個辦公場景。AI助手、智能數據平臺、自動化系統，企業花重金采購，員工人手一套。

但有多少企業真正追問過這樣的問題：

我們對效率的定義，更新了嗎？我們對什么是好的管理的判斷，換過鏡片了嗎？我們的激勵邏輯，我們對失敗的態度，有沒有跟上數智時代的節奏？

很多企業買了最先進的工具，卻還在用工業時代的邏輯管理一支數字時代的團隊。外核裝了最新的硬件，內核還在跑二十年前的系統。

從“活在過去”到“推動未來”

書的結尾，作者提出了數智化轉型的三個層級。

第一級：活在過去。企業用數字化手段復制和強化原有的商業邏輯。技術是外掛，心智沒有更新。導入了系統，思維還在原地打轉。

第二級：適應現在。組織能夠感知變化并做出調整，但本質上是被動跟隨——市場變了才動，政策出了才改。

第三級：推動未來趨勢的發展。組織不再是變革的跟跑者，而是主動參與塑造行業格局的塑造者。書中長期跟蹤研究的那批中國企業——華為、美的、海爾、海底撈、新奧……它們的共同特點，是組織心智更新的速度，始終快過時代的拐點。

2012年柯達破產時，倉庫里還存著數以百萬計的未曝光膠卷。

柯達沒有找到那個讓自己徹底放手的人，也沒有找到那種愿意質疑自己的組織文化。它缺的，是一場心智的重塑。

轉型，是每個時代對組織提出的同一道考題，答案寫在人的認知里，寫在組織的文化里，寫在那些愿意承認我們可以更好的人身上。

這，正是《重塑心智》想告訴你的事。

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2026.6.22

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠