華致/百川/金輝，把“近距離優勢”化作三種轉型解法

• 綜合三家頭部企業的實踐，一條清晰的變革主線已然浮現：門店從渠道生意走向服務生意，賣酒邏輯進化為給用戶提供用酒方案；用戶第一不僅是經營原點，更是走向未來的創新之源；單點競爭無法奏效，要用生態協同構建消費信任的護城河。

• 路徑不同，靶心一致向C，這是酒類連鎖3.0時代的核心命題，也是酒業變革的必然要求。

文｜劉保建

過去10年，酒類零售連鎖迎來逆勢成長：門店從近萬家擴張至超3.5萬家，市場規模從500億元增至2200億元。四倍多的跨越，讓它從行業配角躍升為不可忽視的中堅力量。

如今，酒業步入“消費定義”的新周期，行業動能轉向消費端。

作為“離消費者最近”的業態，酒類零售連鎖彰顯出更為強大的競爭優勢：每一家連鎖門店，都是精準捕捉用戶需求的“神經末梢”。自然，它也成為本輪行業向C轉型的核心推動者。

近期召開的第六屆酒類零售連鎖高質量發展大會提到，“連鎖業態在探索產業鏈升級、場景創新、數智化運營等方面走在酒業變革的前列，其創新思維、有效實踐正在引領酒類流通的升級。”

隨著酒類零售連鎖告別規模擴張，邁入拼運營、拼協同、拼生態的3.0發展階段，華致酒行、百川名品、金輝云酒貨倉等頭部企業正通過創新智慧，把酒類零售連鎖“近距離優勢”轉化為“用戶價值”，觸及本次轉型的本質，成為行業深耕C端的優秀案例。

華致：以B端運營能力的進化更好服務C端

如今，線下酒類門店正面臨流量分流、庫存高企、價格倒掛、利潤微薄等困境。這一背景下，傳統門店如何為消費者提供更優質服務？對于這一行業難題，華致酒行是個可參考的實踐案例。

一方面，作為酒類連鎖行業頭部標桿，華致酒行不僅在門店運營、品牌選品、新零售落地等方面有成熟經驗，對本輪調整也有著清醒的判斷。

▎楊武勇

華致酒行總裁楊武勇表示，當前消費者并非不買酒、不喝酒，而是產業在重構、行業K型分化，以及消費潮流走向了悅己與理性。酒類連鎖短期看生存能力，中期看運營能力，長期看模式創新能力。

他認為，隨著用戶主權時代到來，酒類連鎖回歸零售本質，發展機會還是很大，關鍵是企業能否圍繞消費者去做服務、創造價值。

另一方面，成立21年，華致一直是“進化論”的實踐者。第一階段依賴產品品牌成功，第二階段屬于資源和生產要素驅動。如今酒業進入轉型時代，公司邁入“商業模式創新”的第三階段。

走在“第三階段”，華致進一步明確核心價值觀為“用戶第一、客戶至上”，并重新確立戰略定位：打造用戶的“酒類新零售連鎖第一品牌”，成為客戶的“供應鏈服務平臺”。

近年來推出的全新模式華致優選，是華致攜手區域優秀運營商的轉型創新實踐，該業態的創新核心是“以店為商，優商優店”。為實現創新模式轉型的有效落地，華致優選為客戶搭建品牌、供應鏈、數智化、運營四大生態賦能，并構建“六位一體”的運營體系。

• 具體做法上，在“用戶+客戶”層面，華致持續提升BC一體化服務體系，以標準化服務體系精確鏈接用戶需求與客戶實操應用。

• 在“品牌+產品”層面，華致攜手合作伙伴搭建品牌傳播矩陣，實現用戶精準觸達；更以全國名酒、自有品牌、全品類三大產品矩陣，貼合當下新消費趨勢。

• 此外，通過線上公域引流，線下私域轉化，華致聚焦中高端即時零售，追求極致便捷性，并采用“線下+線上”結合的店配模式，這也是最大的差異化優勢。

借助這套打法，無論是線下消費者培育、線上公域引流，還是門店陳列升級、產品服務體系強化，一家傳統門店都將迎來綜合運營能力進化。

華致“以店為商”的核心價值，在于把“深耕用戶”創新落地。酒類消費邁入“新零售時代”，華致通過深度賦能B端，升維傳統門店的用戶運營能力，本質是對C端消費體驗的提升。

百川：基于用戶的創新是走向未來的錨點

華致的“以店為商”，透過門店升級與運營升維，為傳統門店提供一個破局之道。同樣作為酒類連鎖巨頭，百川名品則用“從渠道資產到用戶資產”的踐行，向行業揭示“用戶第一”的巨大價值。

百川起步于安徽，1997年以名酒代理起家，近20年里一直奉行“渠道為王”。直到2015年，公司開始第一次主動轉型，用6年時間升級為一家供應鏈公司，開啟B+C運營模式，布局連鎖新零售。第二次轉型發生在2023年，堅持“用戶第一”，孵化出“酒驛棧”即時零售品牌，以數據驅動重構酒飲消費服務鏈路。

▎楊潔

兩次轉型，是百川從“渠道擴張”向“用戶深耕”的探索，也強化了企業對“用戶價值”的認知。百川名品商品管理中心總監、酒驛棧副總經理楊潔表示，過去企業最驕傲的是鋪了多少店、覆蓋多大區域、掌握多少名酒代理權；現在最看重的是有多少用戶，以及用戶的終身價值。

對“用戶質量”的執著，源于第一次轉型期踩過的坑。在那次渠道整合期，百川發現渠道快速增長中出現“假用戶”“羊毛黨”，黃牛訂單并不是真正的沉淀用戶。正是這次教訓，讓百川深刻意識到該去沉淀出真正的用戶。為此，他們開啟一場覆蓋組織、供應鏈、渠道、系統的維度升級。

• 組織上，推進中心化、標準化和人才年輕化，打造快速反應的服務型組織。供應鏈上，以多元化采購、商品迭代、自有品牌和全鏈路效率提升，構建滿足不同客戶需求的多元供應體系。

• 渠道上，以體驗升級為牽引，通過連鎖門店連接C端用戶，覆蓋10個省份、12個主要城市，豐富不同層級用戶的服務場所。

• 系統上，基于用戶需求自研系統，打通批發與零售場景，覆蓋財務、采購、銷售、物流、會員管理等模塊，實現清晰的用戶畫像與聯動的服務體系。

兩次轉型為百川帶來顯著成效。除了保持傳統業務存量外，百川名品門店數量從2025年的300家激增至如今的700家，銷售額同步翻番。酒驛棧經過3年的模式驗證及能力提升，從0到N，從全直營到直營+加盟。

2026年，酒驛棧再次進化，門店數量達到200+，其中加盟門店超百家；全鏈路效率提升，庫存周轉逼近兩周。渠道存量資產疊加供應鏈優勢，使其在華東區域爆發，輻射范圍已擴展至11個省市，未來目標是突破1000家，初步完成全國化布局。

回看百川實踐，突破點正源自對用戶資產的重視。楊潔表示，“渠道為王的時代讓我們做大，用戶第一的認知會讓我們更強。”走向未來，百川的第一錨點仍是“用戶”。“未來的優化供應鏈、升級渠道、迭代模式，都是基于用戶第一去做。”百川已將“用戶第一”列為未來創新的原點，這也是對酒類流通行業未來走向的一次清晰指認。

金輝：從“單打獨斗”到“生態共生”

酒類連鎖進入3.0時代，金輝云酒貨倉創始人、董事長池金清提出，以主動的“破卷向新”穿越周期。

酒業的底層邏輯正被徹底重寫。一方面，消費結構發生根本性變化，傳統40-55歲飲酒男性數量大幅縮減，90后正式接棒成為消費主力軍，女性用戶群體快速激增。另一方面，渠道格局經歷顛覆性重構，傳統煙酒店市場占比持續萎縮，即時零售、線上電商、直播電商等新模式不斷涌現。

▎池金清

池金清表示，酒類連鎖正在面臨五大考題：從“渠道商”到“服務商”、從“名酒依賴”到“產品矩陣”、從“流量爭奪”到“用戶資產”、從“員工雇傭”到“事業共創”以及從“單打獨斗”到“生態共生”。

這一思考跳出了酒類連鎖追求規模擴張的邏輯，走向以用戶價值為導向的升級，成為專業服務、供應鏈效率、私域運營、組織激勵和生態協同的綜合體。

金輝的實踐，也是用“五種打法”應對五大考題。

• 以“五真體系”構建信任護城河，即真品、真情、真優惠、真便捷、真專業。其中，“零假貨”記錄、四不承諾、核心區域19分鐘極速達、60余位國家級品酒師等能力，指向于讓消費者相信、愿意買、方便買、持續買。

• 以“團購型連鎖”深耕高價值私域。金輝會員中企業用戶占比超過50%，客單價約2000元，說明其并非單純依賴低價獲客，而是通過高附加值服務和產品組合服務高凈值團體客戶。

• 廠商深度共創構建供應鏈壁壘，形成“品牌標品+戰略合作定制+自有品牌”的立體產品矩陣。

• 用合伙人機制激活組織，通過門店股權合作、店長凈利潤對賭等方式，讓一線團隊從“打工者”變成“合伙人”。

• 通過即時零售和本地生活構建新的增長極，把零售連鎖門店變成社交場、體驗場和資源整合場。

未來競爭不是企業與企業之間的競爭，而是鏈條與鏈條、生態與生態之間的競爭。金輝的做法為行業帶來另一種轉型啟示，底層邏輯也非常清晰：酒業向C不是某一個企業“單槍匹馬”去做轉型，而是企業與消費者、上下游、同行之間的共建。

綜合華致酒行、百川名品、金輝云酒貨倉三家頭部企業的實踐，一條清晰的變革主線已然浮現：門店從渠道生意走向服務生意，賣酒邏輯進化為給用戶提供用酒方案；用戶第一不僅是經營原點，更是走向未來的創新之源；單點競爭無法奏效，要用生態協同構建消費信任的護城河。

路徑不同，但靶心一致向C，這是酒類連鎖3.0時代的核心命題，也是酒業變革的必然要求。站在酒業來看，零售連鎖企業過往陷入了“重擴張、輕運營”的誤區，門店數量擴張成為唯一標尺，卻忽略了零售本質是被消費者信賴和反復選擇。

邁入3.0時代，酒類零售連鎖專注于質量深耕，在慢下來的同時，更追求把單店模型做扎實、把用戶體驗做精細、把社區信任做深厚。這不僅進一步擴大酒類消費群體，更在構筑行業長期發展的基石。