宋志平：加大力度淘汰落后產(chǎn)能，關(guān)閉落后工廠也是發(fā)展生產(chǎn)力

作者：宋志平，著名經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長

摘選自《反內(nèi)卷》，宋志平著，2026年3月機(jī)械工業(yè)出版社出版

落后產(chǎn)能本質(zhì)上是無效供給，不僅難以創(chuàng)造有效價值，還會持續(xù)消耗資源、扭曲市場價格信號、加劇惡性競爭，是行業(yè)陷入內(nèi)卷困境的重要根源。因而，我們必須堅定推進(jìn)落后產(chǎn)能淘汰工作，將釋放出來的資源集中投向企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、新興業(yè)務(wù)培育等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化重組與高效配置。尤為關(guān)鍵的是，要堅持以人為本，系統(tǒng)推進(jìn)員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、技能提升和再就業(yè)安置，把沉淀的人力資源有效轉(zhuǎn)化為支撐產(chǎn)業(yè)新動能的人才資本，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與民生保障的協(xié)同推進(jìn)。

關(guān)閉落后工廠也是發(fā)展生產(chǎn)力

以前，我插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，學(xué)會了間苗，但想不到這一經(jīng)驗還能運(yùn)用到我后來的企業(yè)工作中。什么是間苗?就是種田時要拔掉多余的苗或長勢不好的苗，只有這樣，留下的苗才能長得更好，人們看重的是一塊地的總體收成。同樣，產(chǎn)能過剩時就要去產(chǎn)能，去產(chǎn)能就要關(guān)閉多余的工廠。

在市場經(jīng)濟(jì)中，工廠少了就建，多了就關(guān)，這是市場自我調(diào)節(jié)的自然法則。過去建工廠是為了獲取經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)在關(guān)工廠還是為了獲取經(jīng)濟(jì)效益；過去建工廠是為了發(fā)展生產(chǎn)力，現(xiàn)在關(guān)工廠還是為了發(fā)展生產(chǎn)力，尤其是關(guān)閉那些落后工廠更是為了發(fā)展生產(chǎn)力。該關(guān)的工廠關(guān)掉了，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷平衡，才有利于發(fā)展生產(chǎn)力，價格才會起底回升，整個行業(yè)才會有經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

回顧我國水泥業(yè)的發(fā)展歷程，我們用十幾年時間走完了西方國家半個多世紀(jì)才走完的工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。在水泥工業(yè)初始化階段，地方與企業(yè)投資熱情高漲，到處建工廠；到后來水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，便開始關(guān)閉工廠，推動落后產(chǎn)能有序退出，逐步化解產(chǎn)能過剩問題。當(dāng)時，要把以前建設(shè)和重組的一些工廠關(guān)掉，很多人想不通，但這就是市場規(guī)律。正是在我國水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組了眾多水泥企業(yè)，果斷關(guān)閉了其中技術(shù)落后、環(huán)保不達(dá)標(biāo)的生產(chǎn)線。其實(shí)，淘汰掉這些落后產(chǎn)能就相當(dāng)于為中國建材集團(tuán)止住了出血點(diǎn)。

2015年前后，我國鋼鐵行業(yè)陷入了全行業(yè)虧損的困境。自2016年起，國家以雷霆之勢開展了打擊地條鋼和淘汰落后產(chǎn)能的專項行動，在短短一年多時間內(nèi)，取締了約1.4億噸的地條鋼產(chǎn)能，淘汰了大量落后產(chǎn)能。隨著低質(zhì)供給和落后產(chǎn)能的加速出清，我國鋼材市場的供需格局實(shí)現(xiàn)根本性重塑，價格在觸底企穩(wěn)后逐步反彈，步入相對穩(wěn)健的回升通道。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會員企業(yè)2015年還處于虧損狀態(tài)，到2017年就實(shí)現(xiàn)了利潤總額1773億元，2018年更是達(dá)到了歷史性的2800多億元。作為行業(yè)龍頭企業(yè)，寶鋼股份的凈利潤從2015年的約10億元，飆升至2017年的191.7億元。在健康的行業(yè)生態(tài)下，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的盈利潛力得以釋放。

2012-2015年，我國煤炭行業(yè)在“黃金十年”落幕之后，步入深度調(diào)整的寒冬期。煤炭價格大幅下挫，行業(yè)內(nèi)企業(yè)陷入大面積虧損，應(yīng)收賬款持續(xù)攀升，發(fā)展陷入困境。這一局面的核心癥結(jié)在于供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性過剩，尤其是一批安全保障能力弱、開采成本高、生產(chǎn)效率低的小煤礦進(jìn)一步加劇了市場供需失衡。2016年，煤炭行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革正式啟動，明確提出用3~5年時間退出產(chǎn)能5億噸左右、減量重組5億噸左右。一方面依法依規(guī)關(guān)閉大量落后小煤礦，另一方面引導(dǎo)大型煤礦按比例核減產(chǎn)能，以實(shí)現(xiàn)供給總量的合理收縮。這一系列舉措成效顯著：每噸煤炭的價格從2015年年底370元左右的谷底快速回升，穩(wěn)定在500~600元的行業(yè)良性發(fā)展區(qū)間，全行業(yè)迅速扭虧為盈。2015年，中國神華的凈利潤為161.45億元，雖仍為盈利，但利潤已大幅下滑；而到了2017年，它的凈利潤激增至450.37億元，同時規(guī)模以上煤炭企業(yè)利潤總額同比增長290.5%。

紡織業(yè)作為傳統(tǒng)勞動密集型行業(yè)，一度成為行業(yè)內(nèi)卷的典型縮影。過去，大量中小紡織企業(yè)沿用20世紀(jì)八九十年代的落后生產(chǎn)設(shè)備，不僅生產(chǎn)效率低下，還陷入產(chǎn)品同質(zhì)化的惡性競爭循環(huán)，只能靠壓低人工成本等維持微薄利潤。在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、安全生產(chǎn)規(guī)范和市場競爭的多重壓力下，這些落后產(chǎn)能加速出清成為行業(yè)發(fā)展的必然。

與此同時，以魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)為代表的行業(yè)龍頭企業(yè)，主動扛起產(chǎn)業(yè)升級責(zé)任，斥巨資引進(jìn)自動化、智能化紡紗設(shè)備，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)模式的根本性變革：萬錠用工量由傳統(tǒng)模式的上百人壓縮至10余人，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)質(zhì)的躍升。即便面臨棉花價格波動等不確定性，它仍憑借極致的生產(chǎn)效率與穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量保持盈利，不再與同行拼價格，而是拼生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。盡管前期固定資產(chǎn)投入規(guī)模較大，但技術(shù)迭代帶來的全要素生產(chǎn)率提升，直接推動單位產(chǎn)品成本顯著下降，它的毛利率與凈利率長期保持在行業(yè)領(lǐng)先水平。淘汰落后產(chǎn)能絕非簡單地關(guān)停工廠，而是要用先進(jìn)產(chǎn)能替代落后產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)全要素生產(chǎn)率的提升，最終驅(qū)動行業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的利潤。

釋放資源發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)

企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，對一個想擺脫低水平競爭、開創(chuàng)增長新局面的企業(yè)或行業(yè)而言，主動識別并淘汰落后產(chǎn)能，將釋放出來的寶貴資源毫不遲疑地投向創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這不僅是提高企業(yè)利潤的戰(zhàn)術(shù)，更是關(guān)乎企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略。淘汰落后產(chǎn)能、發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，本質(zhì)上相當(dāng)于一次企業(yè)再造。在思想上，企業(yè)要敢于自我否定，擁抱變化，在迭代中保持清醒；在戰(zhàn)略上，企業(yè)要立足主業(yè)，錨定可持續(xù)發(fā)展方向，清晰布局第二增長曲線；在資源上，企業(yè)要能精準(zhǔn)地盤活存量、配置增量；在管理上，企業(yè)要以智慧與魄力破解難題，以人為本，激發(fā)組織活力，妥善化解文化差異與組織沖突。

回溯工業(yè)革命之初，珍妮紡紗機(jī)、騾機(jī)等曾是效率的象征，深刻改變了傳統(tǒng)紡紗生產(chǎn)格局。但當(dāng)以蒸汽機(jī)為核心動力的工廠問世后，分散經(jīng)營的家庭手工作坊迅速淪為落后產(chǎn)能。那時，英國并未因短期就業(yè)保護(hù)而固守傳統(tǒng)生產(chǎn)范式，而是充分釋放市場配置資源的決定性作用，推動資本、勞動力等生產(chǎn)要素向蒸汽動力工廠加速集聚。這一選擇最終促成生產(chǎn)效率的指數(shù)級躍升，為英國“世界工廠”的地位奠定了基礎(chǔ)。這場以先進(jìn)產(chǎn)能替代落后產(chǎn)能的歷史性淘汰，絕非簡單的技術(shù)更迭，更是生產(chǎn)方式與產(chǎn)業(yè)形態(tài)的根本性變革。

中國建材集團(tuán)將關(guān)閉落后水泥生產(chǎn)線釋放出來的資源精準(zhǔn)投向了新材料領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展了碳纖維、玻璃纖維、風(fēng)力發(fā)電機(jī)葉片、鋰電池隔膜等高技術(shù)業(yè)務(wù)。其中，中復(fù)神鷹經(jīng)過持續(xù)投入，成功實(shí)現(xiàn)高端碳纖維的國產(chǎn)化突破，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于航空航天、新能源等戰(zhàn)略新興領(lǐng)域。現(xiàn)在，新材料業(yè)務(wù)已成為中國建材集團(tuán)的重要增長極，2024年集團(tuán)新材料業(yè)務(wù)收入超過千億元，利潤超過百億元，其中碳纖維產(chǎn)能位居全球前列，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)建材供應(yīng)商向新材料供應(yīng)商的成功轉(zhuǎn)型。

中國建材集團(tuán)旗下的凱盛科技，主動關(guān)停了原有的普通浮法玻璃生產(chǎn)線，盡管這些生產(chǎn)線仍能產(chǎn)生收益，但產(chǎn)品附加值低，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。凱盛科技將釋放出來的資源集中投向顯示材料領(lǐng)域，先后建成超薄玻璃、柔性玻璃等高端產(chǎn)線。特別是在柔性玻璃領(lǐng)域，凱盛科技攻克了30微米超薄玻璃量產(chǎn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了折疊屏手機(jī)蓋板材料的自主供應(yīng)，打破了國外廠商的技術(shù)壟斷，實(shí)現(xiàn)了高端顯示材料領(lǐng)域的突破。

中國寶武同樣面臨如何處置落后產(chǎn)能的問題，在整合過程中，它陸續(xù)關(guān)停了上海、武漢等地的一些老舊、高能耗、環(huán)保不達(dá)標(biāo)的鋼廠和生產(chǎn)線。這不僅僅減少了鋼鐵產(chǎn)量，更關(guān)鍵的是釋放出上海等核心城市的寶貴土地資源、環(huán)境容量和一部分資本。中國寶武并沒有簡單地將這些資源繼續(xù)用于擴(kuò)大普通鋼產(chǎn)能，而是在原上鋼一廠、五廠等區(qū)域規(guī)劃建設(shè)吳淞創(chuàng)新城，打造以新材料、智能制造、科技金融為核心的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。這一轉(zhuǎn)變使中國寶武擺脫了在傳統(tǒng)鋼材市場上的同質(zhì)化競爭，進(jìn)入了利潤率和技術(shù)壁壘更高的細(xì)分市場。

太陽紙業(yè)曾主動淘汰一批幅寬窄、車速慢的落后紙機(jī)，這些設(shè)備雖然仍能運(yùn)行，但已無法滿足高端產(chǎn)品的生產(chǎn)要求。淘汰這些落后設(shè)備釋放出了一些場地空間、能源配額和維護(hù)成本，太陽紙業(yè)在此基礎(chǔ)上投入45億元建設(shè)特種紙生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線采用智能控制系統(tǒng)，能夠生產(chǎn)食品包裝紙、高級文化紙等高附加值產(chǎn)品。這家企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了從普通文化紙向高毛利特種紙的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑起細(xì)分市場的競爭優(yōu)勢。

海拔5000米、位于西藏的玉龍銅礦，秉持創(chuàng)新驅(qū)動與以人為本的發(fā)展理念，主動摒棄傳統(tǒng)人工作業(yè)模式，斥資引入無人駕駛礦車技術(shù)。通過聯(lián)合華為、中鐵十九局開展專項技術(shù)攻關(guān)，成功破解高原低氧、低溫、復(fù)雜地形等特殊環(huán)境下的技術(shù)瓶頸，實(shí)現(xiàn)礦車自動裝、運(yùn)、卸等全流程智能化作業(yè)。這一技術(shù)不僅大幅提升了礦山作業(yè)的安全性與生產(chǎn)效率，有效降低了運(yùn)營成本，還將一線員工從高海拔惡劣作業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)移至低海拔空調(diào)操控室，從根本上保障了員工身心健康。

員工再就業(yè)培訓(xùn)計劃

淘汰落后產(chǎn)能，設(shè)備可以關(guān)停，廠房可以拆除，但員工的技能與生計不能簡單地一關(guān)了之。決策者要具備前瞻性的視野，將人力成本視為可開發(fā)、可增值的人力資本。成功的員工再就業(yè)培訓(xùn)計劃，離不開政府、企業(yè)、社會機(jī)構(gòu)的協(xié)同發(fā)力。通過多方系統(tǒng)賦能，不僅可以化解結(jié)構(gòu)性失業(yè)的陣痛，更能將一批擁有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的勞動者轉(zhuǎn)化為支撐未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的生力軍，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與人才結(jié)構(gòu)的同步升級。

20世紀(jì)90年代，北新建材被列為百戶試點(diǎn)企業(yè)。那時有一輪大范圍的國企員工下崗潮，而北新建材也沒能幸免，要求裁員500人，看著長長的名單，我好幾晚都沒睡好。500人意味著500個家庭，我不想讓自己的員工遭遇下崗，就在心里暗暗告訴自己，絕不能讓任何一名熱愛企業(yè)的員工失望離開。

我苦思冥想后向上級單位提交了一份不裁員的發(fā)展規(guī)劃，就是隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，承諾能為員工創(chuàng)造更多的就業(yè)崗位。這個想法得到了上級單位領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持，北新建材全體員工上下同心，這份發(fā)展規(guī)劃后來也都一一實(shí)現(xiàn)了。經(jīng)此一事之后，員工更加熱愛北新建材，而北新建材也擁有了一支適應(yīng)市場、勇于競爭、對企業(yè)忠誠的員工隊伍。在那場社會下崗潮中，北新建材沒有一名員工下崗。

一家大型煤炭集團(tuán)關(guān)閉其資源枯竭、虧損嚴(yán)重的煤礦時，面臨數(shù)千名礦工的安置難題。這些礦工技能單一，長期從事井下作業(yè)，社會再就業(yè)能力較弱。這家企業(yè)就與地方政府、職業(yè)院校聯(lián)合成立了礦工轉(zhuǎn)型培訓(xùn)中心，針對不同年齡和學(xué)歷背景的礦工，設(shè)計了三類轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。針對年輕礦工，開展新能源運(yùn)維、物流叉車駕駛、智能制造設(shè)備操作等市場急需工種的培訓(xùn)，幫助他們考取從業(yè)資格證書。針對年齡較大的礦工，開展物業(yè)管理、保安消防等方面的培訓(xùn)，將其吸納至企業(yè)自身后勤或本地社區(qū)服務(wù)崗位。利用關(guān)閉礦區(qū)的工業(yè)遺址和土地資源，將部分礦工培訓(xùn)成為工業(yè)旅游講解員、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)員等。通過這樣的培訓(xùn)，超過80%的分流礦工在半年內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

有一個家電巨頭在關(guān)閉一條傳統(tǒng)的CRT電視機(jī)生產(chǎn)線時，為員工設(shè)立了獨(dú)特的內(nèi)部人才市場。這家企業(yè)首先對每位員工進(jìn)行詳細(xì)的技能盤點(diǎn)和職業(yè)傾向評估，而物聯(lián)網(wǎng)研發(fā)中心、智慧家居事業(yè)部、云計算服務(wù)團(tuán)隊等新興業(yè)務(wù)部門，則釋放出部分入門級和輔助性崗位，在內(nèi)部平臺上發(fā)布。員工可以自主申請，在成功匹配崗位后，并非立即上崗，而是接受為期1~3個月的微培訓(xùn)，由新部門的技術(shù)骨干擔(dān)任導(dǎo)師，確保他們具備勝任新工作的基本技能。這套機(jī)制確保了人才在企業(yè)內(nèi)部的有序流動，一批原生產(chǎn)線的質(zhì)量檢測員經(jīng)過培訓(xùn)轉(zhuǎn)型為軟件測試工程師，部分管理人員轉(zhuǎn)入新業(yè)務(wù)的項目協(xié)調(diào)崗位。