一年從中國賺走126億，lululemon卻在長城敲日本鼓

原創首發 | 金角財經（ID: F-Jinjiao)

作者 | 麥穎仔

lululemon翻車了。

近日，lululemon在北京黃花城水長城舉辦“瑜見長城”瑜伽嘉年華。活動現場，品牌大使朱一龍與鼓團共同完成了一場擊鼓表演。長城、瑜伽與鼓樂交織在一起，原本是一場頗具東方文化意象的品牌活動。

但活動結束后，多位專業打擊樂手、音樂界資深學者陸續指出，現場使用的鼓具在形制、工藝、演奏方式上，都更接近日本太鼓體系中的“鬼太鼓”，而非中國傳統大鼓。

輿論隨即發酵。

在長城這樣的文化地標表演日本太鼓，本身就容易引發爭議；而品牌在宣傳語境中又將相關表演包裝為“中華大鼓”，進一步加劇了公眾的不滿情緒。最終，這場原本旨在傳遞文化價值的營銷活動，演變成了一場持續多日的輿論風波。

活動舉辦17天后，lululemon發布道歉聲明，承認自身在相關專業認知上存在局限，未能在前期充分識別潛在爭議。

從表面上看，這似乎只是一次營銷翻車。

但放到更大的背景下看，這場風波之所以引發如此廣泛的討論，或許并不只是因為一面鼓。

過去十幾年里，中國一直是lululemon增長最快、表現最亮眼的市場之一。尤其在北美市場增長放緩之后，中國更成為支撐其全球增長的重要引擎。

按理說，對于這樣一個至關重要的市場，lululemon應該足夠熟悉。但從這次文化誤判，到輿情發酵十余天后才遲遲回應，外界不免產生一個疑問：

當中國市場越來越重要時，lululemon是否真的有花心思去融入中國市場和文化？還是說，只是想把瑜伽褲賣給中國人？

而這個問題，或許比日本鼓本身更值得討論。

“中國人的錢不好賺了”

前不久，lululemon發布了2026財年一季報。期內，全球營收同比增長4%，歸母凈利潤暴跌38%；北美“大本營”收入同比下降3%，疲態進一步顯現。

相比之下，中國市場依舊亮眼。期內，中國大陸營收同比增長30%，帶動整個國際業務板塊收入增長22%，繼續扮演著增長引擎的角色。

實際上，這些年，外界關于“中國市場撐起lululemon增長”乃至“救命稻草”的說法屢見不鮮。

2024財年，在管理層公開承認美國市場客流下滑的背景下，中國大陸市場仍實現凈營收同比增長41%，增速位居全球第一，并推動品牌整體凈營收增長10%。到2025財年，lululemon整體凈營收增速進一步放緩至5%，但中國大陸市場依舊保持29%的增長。

這種增長并非停留在增速層面。

財報顯示，2025財年，lululemon中國大陸市場收入約17.5億美元（約合人民幣126億元），占全球營收比重接近16%。換算下來，相當于每天有超過3400萬元收入來自中國市場。

甚至，中國市場的表現，已開始影響資本市場對lululemon估值判斷。

據《觀察者網》報道，過去幾年投資者之所以給予lululemon較高估值，很大程度上是其擁有相對健康的增長結構：北美市場提供基本盤，國際市場持續擴張，中國市場貢獻超額增長。

這套增長邏輯一旦出現松動，市場擔心的將不僅是業績增速放緩，更是整個估值體系面臨重估。

因此，即便lululemon已經將2026財年凈營收預期下調至113.5億至115億美元，較此前125億美元目標低了約8%-9%，管理層依舊把中國市場視為最重要的增長來源之一，并預期中國大陸全年增長25%-30%。

如果只看這些數據，很容易得出一個結論：中國依然是lululemon最舒服的市場。

但現實可能并非完全如此，中國市場仍在增長，并不意味著中國消費者的錢還像過去一樣好賺。

過去十幾年，lululemon在中國的發展幾乎踩中了所有時代紅利。

中高收入群體持續擴大，運動消費快速升級，高端瑜伽服飾賽道長期缺乏強有力的競爭者。與此同時，消費者愿意為品牌故事、生活方式和身份認同支付溢價。那時候，lululemon賣的不只是瑜伽褲，也是一種中產生活方式。

但今天，市場環境已經發生變化。

最先出現變化的是增長空間。

近幾年，lululemon不斷調整擴張策略，從過去覆蓋核心城市，轉向挖掘高質量二線城市和提升單城滲透率。截至2025年初，其中國內地門店中已有超過30%位于二三線城市，蘭州、呼和浩特、濟南、常州等城市相繼迎來首店。而在上海西岸，甚至已經出現兩家lululemon門店相距僅3.5公里的情況。

這意味著，一線城市能夠提供的增量正在逐漸減少。過去依靠核心城市持續擴張獲取增長的模式，已經接近天花板。

更重要的變化，則來自消費者本身。

當一條瑜伽褲售價400元至1080元時，消費者依然愿意買單；但相比幾年前，他們開始更在意產品到底值不值這個價格。同樣一條瑜伽褲，同樣一個品牌故事，今天想說服消費者買單，顯然比幾年前更難。

對于lululemon來說，這種變化尤其值得警惕，因為它最大的優勢，已經不再是產品本身，而是圍繞產品建立起來的品牌認同和生活方式敘事。

當市場處于高速增長階段時，這套敘事能夠幫助品牌快速建立溢價；但當市場進入更加成熟的階段，消費者開始重新審視品牌價值時，僅靠復制過去成功的經驗，未必還能獲得同樣的效果。

放在這樣的背景下再看日本鼓風波，就會發現，外界討論的早已不只是一場活動執行是否專業。

當消費者開始重新審視品牌價值時，品牌的一舉一動都會被放到放大鏡下觀察。過去可能被忽略的細節，如今都可能成為被討論、被質疑的對象。

這也是為什么，一場發生在長城上的營銷風波，最終會演變成一場關于lululemon是否真正理解中國市場的討論。

日本鼓風波發生后，也有聲音認為，lululemon某種程度上是被“鼓圈內斗”殃及。但無論外部因素如何，這場爭議最終還是把一個老問題重新推到臺前：

入華13年，lululemon究竟了解中國多少？

“社區運營”不如“進城辦事”

這并不是一個簡單的“不重視中國市場”的問題。

從公開動作來看，lululemon并不是一個缺乏本土化意識的品牌。這些年，無論是春節營銷、夏日挑戰活動，還是直播平臺布局、快閃店運營、小紅書種草、小程序建設，幾乎所有國際消費品牌會做的事情，lululemon都做過。

但也正因如此，問題反而變得更值得追問：為什么一個在中國經營了13年、投入了大量資源做本土化的品牌，依然會在文化認知上踩坑？

答案或許在于，lululemon很多時候更像是在中國做營銷，而不是在中國理解中國。

這兩者看似接近，實際隔著一整套決策邏輯。前者關注的是如何把產品賣給中國消費者，后者關注的則是中國消費者在想什么、關心什么，又會因為什么產生共鳴。

直到2025年10月，在lululemon首席執行官麥凱文的專訪文章里，提及中國市場時，外界看到的依舊是那些熟悉的關鍵詞：“社區運營”“感受為先”“品牌文化”。

這些理念當然沒有錯，過去十幾年，lululemon正是依靠這套方法論，從一家加拿大瑜伽服品牌成長為全球運動消費市場的重要玩家。無論是在北美還是在中國，它都習慣于通過社區活動、品牌大使和生活方式敘事建立用戶認同，再將這種認同轉化為消費。

某種程度上，日本鼓風波正是這種慣性的體現。

《華夏時報》曾援引業內人士觀點指出，該事件本質上屬于跨國企業在本土化執行過程中出現的審核失誤。大型營銷項目往往需要依賴外部創意團隊與供應商協同完成，一旦文化理解出現偏差，問題便可能被層層傳遞，最終呈現在公眾面前。

類似情況并非個例。

從始祖鳥因在喜馬拉雅山脈燃放煙花引發爭議，到法國品牌LEMAIRE因廣告涉及清代辮發造型遭到質疑，近年來不少國際品牌都曾在中國市場經歷類似風波。

這些事件背后，都有一個相似的問題：品牌愿意進入中國市場，也愿意在中國市場投入資源，但未必真的建立起了足夠敏銳的本土判斷力。

當然，要求一家國際品牌完全理解中國文化，本身并不現實?？僧斣絹碓蕉嗥放崎_始爭奪同一批消費者時，“理解中國”正在成為新的競爭力。

今年5月，阿迪達斯的一次翻譯烏龍，恰好提供了一個有趣的對照樣本。

事情起因于官網一款運動夾克的英文描述“pair it with jeans for errands around town”，被直接機翻成“在城里辦事”。

這本來只是一次普通的翻譯失誤，但阿迪達斯接下來的處理方式，卻把一次翻車變成了一場成功營銷。

面對網友調侃，品牌沒有急于刪帖降溫，而是主動下場玩梗，在社交平臺發布《adi辦的都是das》，甚至順勢推出印有“進城辦事”“在城里辦事”字樣的定制T恤。

從翻車到反轉，再到衍生商機，阿迪達斯只用了72小時。

更重要的是，整個過程幾乎踩中了中國互聯網最熟悉的傳播節奏：網友玩梗，品牌接梗；網友二創，品牌跟進；網友造梗，品牌再放大。

這背后展現出的，不只是反應速度，更是阿迪達斯對中國年輕文化、日常語境有著深層理解，并知道如何把互聯網情緒轉化成品牌資產。要客研究院院長周婷甚至面向媒體表示：“這種情感連接的價值，是常規廣告難以實現的?！?/strong>

而這種能力，顯然不是總部制定一套全球統一方法論就能獲得的，也不是一句“重視中國市場”就能輕易過關的。它需要本土團隊擁有足夠的話語權，需要決策鏈條足夠短，也需要管理層愿意相信當地市場的判斷。

這也是阿迪達斯近年來不斷強調“讓本地團隊做決定”的原因。不久前，阿迪達斯全球CEO古爾登才在股東大會上再次強調，總部不能自上而下地命令各地市場該做什么，而是支持當地團隊做出判斷。

回頭再看lululemon，它未必沒有意識到問題所在。

2024年，創始人Chip Wilson來到中國時，沒有去考察自家門店，反而專程走進了MAIA ACTIVE的門店。據媒體報道：“他毫不掩飾自己對lululemon的失望，并相信安踏和亞瑪芬內部一定會做出一個lululemon那樣的品牌?！?/strong>

但不知為何，這種失望未演變為實質性的改變，至少從日本鼓風波來看，我們依然能夠看到一些熟悉的影子：對文化細節的判斷失準、對輿情情緒的反應遲緩，以及對中國消費者認知變化的感知不足。

時至今日，每當談起lululemon在中國市場的發展，一個老生常談的話題總會被反復提起：

它太需要一個真正懂中國的管理者了。

家里家外都不省心

但另一個耐人尋味的問題是：一個長期被詬病本土化不足的品牌，為何還能在中國高速增長十幾年？

答案或許并不復雜。

過去很長一段時間里，中國市場給予了lululemon足夠寬松的成長環境。一方面，中高收入群體持續增長，運動消費快速升級；另一方面，高端瑜伽服飾賽道長期缺乏真正意義上的強勁對手。

在這樣的市場環境下，lululemon所代表的健康理念、品質追求和中產生活方式，本身就具備天然吸引力。

某種程度上，當年的lululemon甚至不需要認真回答“中國文化”這道題。因為市場增長本身，就足以掩蓋很多問題。但今天，這樣的環境正在發生變化。

最直接的變化來自競爭。

就在日本鼓風波發酵期間，美國高端瑜伽品牌Alo在微信公眾號發布首篇推文《你好，中國》，正式官宣進入中國市場。據媒體報道，其中國首店已于2026年初在香港啟動裝修。

更早之前，同樣主打高端功能運動服飾的Vuori，也已經進入北京、上海等核心商圈。這些品牌的共同特點在于，它們幾乎都在復刻lululemon當年走過的路。從瑜伽場景切入，從高端女性消費群體起步，再逐步向更廣泛的運動生活方式延伸。

換句話說，lululemon曾經依靠先發優勢建立起來的護城河，正在迎來新的挑戰者。

中國本土品牌的勢頭，更不容小覷。

近年來，李寧不斷加碼女性運動市場；安踏則通過收購MAIA ACTIVE補強瑜伽業務，并逐步形成覆蓋不同場景的人群矩陣。

相比國際品牌，本土企業最大的優勢未必是產品，而是對中國消費者變化的感知速度。當消費趨勢發生變化時，它們往往能夠更快調整產品、營銷和渠道策略。

與此同時，lululemon還要面對來自北美市場的壓力。

盡管中國市場增長迅猛，但北美始終是lululemon最大的收入來源，也是支撐其估值體系的基本盤。

過去幾個季度，北美市場增長持續放緩，已經成為資本市場最關注的問題之一。對此，創始人Chip Wilson曾向管理層提出一個頗為尖銳的問題：

“如何防止北美業務表現不佳的情況波及中國大陸及其他國際市場，導致這些市場增長放緩？”

這個問題背后，其實透露出一個現實：未來，中國不僅是增長市場，也是托底市場。

當北美增長放緩時，中國需要承擔更多增長責任；而當中國市場競爭加劇時，lululemon又失去了最重要的緩沖地帶。這也是為什么，日本鼓風波看似只是一場營銷事故，卻引發了遠超活動本身的討論。

因為中國消費者對國際品牌的態度，已經發生了變化。

過去很長一段時間里，國際品牌進入中國，只要產品足夠優秀、故事足夠動人，就能享受品牌光環帶來的溢價。但今天，消費者依然認可好產品，也依然愿意為真正的品牌價值買單。只是他們不再滿足于被品牌單向教育，也不再愿意無條件接受一套從海外復制而來的生活方式敘事。

他們開始要求品牌理解自己、尊重自己，也要求品牌真正融入這片市場。

對lululemon而言，日本鼓風波或許終究會過去，但它留下來的問題不會。

當中國消費者從追逐品牌變成審視品牌，lululemon需要補上的，恐怕不只是一堂文化課，更是一種重新理解中國消費者的能力。

參考資料：

觀察者網《增速下行，中國市場不再是lululemon的“救世主”了？》

經濟觀察報《lululemon風波啟示錄：文化營銷比創意更重要的是敬畏》

財經無忌《lululemon是時候找個更懂中國的CEO了》

界面新聞《“lululemon們”的本地化營銷需要真正了解中國》