鄧敏首次亮相，五糧液以精細管理回答周期之問

• 整場發言的高潮，在于鄧敏正式提出了“只爭朝夕的長期主義和系統思考的精細管理”這一經營方針。白酒行業的高增長紅利期或許已經過去，但頭部企業通過戰略定力與精細化運營構筑的“確定性紅利”正在顯現。

文｜付雙祺

6月26日，四川宜賓，五糧液如期召開2025年度股東會。

這場會議的分量，遠不止于年度經營數據的披露與未來目標的劃定。作為新任五糧液集團黨委書記、董事長，股份公司黨委書記，鄧敏的首次公開亮相與系統性發聲，讓這場股東會備受行業內外關注。

在白酒行業仍處深度調整的當下，鄧敏及管理團隊帶隊下的五糧液，究竟以何種姿態作答周期之問，無疑牽動著資本市場與行業的神經。

云酒頭條在現場感受明顯，從整場會議釋放的信號來看，“長期主義”被進一步提升至企業戰略高度，而與之配套的“精細管理”則成為打通戰略與執行之間的關鍵橋梁。

這是五糧液面對行業系統性重塑時，堅定亮出的確定性底牌。

入職第18天

鄧敏首次亮相提出重要經營方針

“從6月8日入職，到現在只有18天。”鄧敏開場介紹說，自己在這兩周多的時間里，對公司的主要領域進行了調研和學習，了解企業情況，探討市場發展和行業態勢。

鄧敏認為，白酒行業的深度調整雖是結構性的、周期性的，但對優勢產區、優勢企業、優勢品牌而言，“結構性戰略機遇始終大于挑戰”。

▎鄧敏

這一判斷并非盲目樂觀，而是基于“兩個始終沒有改變”：一是白酒消費的底層邏輯和價值屬性沒有改變，二是五糧液長期價值成長的根基沒有改變。

這份穩固的根基來自于四個維度——品牌文化、釀造品質、市場渠道、投資回報。這四個根基的提煉，事實上構建了五糧液應對周期波動的“四梁八柱”。

在此基礎上，鄧敏提出了“五個堅守”的基本原則——一是堅守品牌興企，不追求短視逐利；二是堅守品質立企，不透支基業底蘊；三是堅守主業深耕，不盲目跨界冒進；四是堅守人才強企，不放松隊伍建設；五是堅守共生共贏，不換取短期功利。

這些表述，既是對過去行業教訓的總結，也是五糧液面向未來的莊嚴承諾。在當前部分酒企多元化擴張遭遇瓶頸的背景下，五糧液重申專注主業的戰略定力，無疑給投資者吃下了一顆定心丸。

而在云酒頭條看來，整場發言的高潮，在于鄧敏正式提出了“只爭朝夕的長期主義和系統思考的精細管理”這一經營方針。

這一表述的精妙之處在于，它巧妙地平衡了長期與當下、戰略與執行兩對矛盾。長期主義不是躺平主義，不是消極等待周期過去，而是要以“只爭朝夕”的緊迫感去主動作為；精細管理也不是事務主義，而是要以“系統思考”的全局觀去統籌布局。

總體而言，鄧敏的首次亮相，傳遞出的是一種沉穩、務實且極具前瞻性的治理形象。

業績韌性凸顯

華濤全面詳解營銷方針

大會現場，五糧液股份公司黨委副書記、副董事長、總經理華濤，作了《2025年度董事會工作報告》，對公司過去一年經營情況進行了全景式復盤，并開啟新一輪規劃。

2025年，面對白酒行業需求端分化加劇、消費結構深刻變化等外部環境，公司堅持立足長期主義，聚焦核心品牌，在保持供需平衡的基礎上，穩步提高市場占有率，同時積極打開年輕化、國際化等市場新空間，努力實現可持續發展。

▎華濤

在生產端，“新增釀酒專用糧基地18.3萬畝”“新車間529、533有序投產”等數據表明，五糧液并未因行業下行而放緩產能優化的步伐，反而在逆周期進行高品質原酒的儲備與產能升級。

在品牌與產品層面，華濤詳細闡述了“一核兩擎兩驅一新”的主品牌戰略架構：第八代五糧液作為“核”，持續鞏固千元價位段第一大單品的地位；經典五糧液系列與五糧液·紫氣東來拉升超高端標桿，正加速市場培育與價值引領；五糧液1618與五糧液39度作為“引擎”推動市場動銷持續增長；而戰略新品“五糧液一見傾心”上市兩月破億的成績，則驗證了年輕化、低度化戰略的可行性。

市場端的變革更為深刻。五糧液的營銷體系改革已進入動真格的階段，新增1.2萬家有效終端、483家“三店一家”，終端直配覆蓋20個核心城市，顯示出渠道下沉與精細化管理的扎實推進。

而在線上，與京東、天貓深化戰略合作，在全國10個城市245家專賣店上線即時零售業務，并治理低質量銷售鏈接6.36萬條、關閉違規店鋪249家，這體現了五糧液在數字化新零售與價格體系維護之間的平衡藝術。

展望2026年，五糧液將在傳統渠道下沉、電商數字化轉型、新興渠道團購突破、國際化“一國一策”等方面全方位發力。

股東交流聚焦實戰

世界杯營銷實現品效合一

在股東提問環節，管理層與投資者的互動聚焦于市場最關心的幾個熱點問題，其中世界杯營銷的成效成為關注焦點。

管理層給出的數據令人振奮：圍繞美加墨世界杯，五糧液推出了從幾十元小酒到數萬元收藏酒的全矩陣產品，其中以第八代五糧液美加墨世界杯官方聯名款為核心，截至目前已實現銷售16億元，大眾價位的火爆產品亦突破上億元。

這一成績絕非簡單的“燒錢贊助”所能達成，而是精準產品分級與場景化營銷的勝利。同時，通過央視《豪門盛宴》及抖音、小紅書等全媒體矩陣聯動，五糧液獲得10億次品牌曝光，世界杯內容及話題的的媒體傳播量達1.5億人次，尤其關鍵的是，此次世界杯營銷為五糧液新增了400萬用戶，其中35歲以下年輕群體占比高達40%。

這一數據對五糧液乃至整個白酒行業都具有里程碑意義。

長期以來，白酒行業面臨年輕消費者斷代的隱憂。而五糧液借助世界杯這一全球頂級體育IP，以聯名產品、數字化互動、線上線下聯動等年輕人喜聞樂見的方式，成功實現了對年輕消費圈層的有效觸達與沉淀。

這不僅是銷售業績的增量，更是品牌未來的戰略儲備。管理層將此次營銷總結為“品效合一”，可謂恰如其分。

在回應行業周期判斷時，管理層的觀點犀利而清醒：當前不是簡單的周期性波動，而是“消費主權時代的系統性重塑”，行業呈現“弱復蘇、強分化”態勢。基于這一判斷，五糧液提出了“守正不守舊、創新不忘本”的穿越周期策略：

在產品端，穩固第八代五糧液價格錨點的同時，發力五糧液1618搶占宴席市場、布局低度酒賽道；在渠道端，經銷商數量逆勢增加百家，有效終端超73萬家，同時強化即時零售等新觸點；在管理端，實行大區末位淘汰制，確保營銷壓力傳導到位，工作重心真正下沉到終端消費者。

走出五糧液股東會會場，一個強烈的感受揮之不去：白酒行業的高增長紅利期或許已經過去，但頭部企業通過戰略定力與精細化運營構筑的“確定性紅利”正在顯現。

對于投資者和消費者而言，這種穿越迷霧的定力與智慧，或許比短期業績數字都更值得珍視。