丁士勝：標準化為第一要務

“傳統煙酒店做不好標準化的原因，是在過去二三十年，他們的成功來自差異化，個人人脈、經營思路的個性化，恰恰成為其標準化落地的障礙。”當百川名品酒驛棧副總經理丁士勝在2026中國即時零售&酒類連鎖峰會的講臺上說出這句話時，臺下數百位酒業同仁先是一靜，隨即報以熱烈的掌聲。這不是客套，而是被戳中心事的共鳴。

六月的鄭州，喜來登酒店連續兩天人流如織，這場以“新周期 新業態 新機遇”為主題的峰會，聚攏了全國150余家酒類連鎖與即時零售品牌、500多名核心從業者。從宏觀趨勢研判到標桿門店游學，從生態共建共識到細分賽道實操，會場里加座的人始終滿滿當當。身處其間，你能清晰感受到一種焦灼與渴望交織的氣氛——大家都意識到舊地圖找不到新大陸，但新大陸究竟長什么樣，還需要站在前沿的人給出坐標。

丁士勝正是帶著坐標上臺的那一個，他“金句頻頻”：

2015年開始，全國的渠道商發現，賣酒越來越難，利潤越來越低，to B的生意越來越難做” “與其花費巨大精力改造老店，不如從頭來做一套體系” “沒有標準化，不要做即時零售，不要做前置倉”……

作為酒說長期關注的產業樣本，百川名品從傳統代理商到連鎖商，再到即時零售品牌的躍遷，恰好為行業提供了一個觀察樣本——如何重塑酒類流通的底層邏輯。

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傳統煙酒店的“成功密碼”，

為何成了連鎖化的最大障礙

丁士勝在演講中反復提及一個看似悖論的現實：過去20年甚至30年，傳統煙酒店活得很好，好到足以抵御好幾輪行業調整。但恰恰是這種“好”，讓標準化遲遲無法落地。

他毫不避諱地剖析了其中根由——傳統煙酒店的成功，本質上是深度依賴“人”的差異化經營。每個老板有自己的人脈，有自己的“好大哥”，有自己認可的品牌，有自己獨特的經營思路和營銷方式。在一個熟人社會式的消費圈層里，這種模式效率極高、黏性極強，單店年營收過千萬并非難事。然而，當企業試圖將成百上千家這樣的店收歸到同一面招牌下時，問題就來了：

貨品怎么統一？營業時間怎么統一？揀貨和配送的流程怎么統一？效期管理、SKU結構、服務話術，每一項“統一”的背后，都在與老板們引以為傲的“靈活”發生沖撞。

“今天隨便去一個人告訴他，換個門頭聽我的就能掙更多錢，這本質上就是偽命題。”丁士勝的這句話，道破了酒類連鎖化進程中長期被忽視的癥結。許多連鎖平臺對加盟商的賦能，停留在輸出品牌和供應鏈的淺層，卻始終沒有回答一個根本問題：當標準化與加盟商固有的經營慣性發生沖突時，誰來執行標準？落不了地的標準化，只是掛在墻上的手冊。

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酒驛棧的底層邏輯：

用標準化“重做一遍”即時零售

百川名品的迭代史，本身就是一部酒商自我革命的濃縮樣本：1997年創業，從三五人的小批發商做起；2015年創立百川名品店，從B端分銷向C端零售延伸；2023年又單獨組建團隊，創立酒驛棧，全力押注即時零售。每一次轉向，都踩在行業變遷的關鍵節點上。

為什么在擁有600多家百川名品店之后，還要“另起爐灶”做酒驛棧？丁士勝給出的答案極其坦誠：因為要給線下店“加上即時零售”，只能是做加法，而無法實現模式的重構。一家年銷一兩千萬的煙酒店，增加線上流量或許能帶來部分增量，但它改變不了這家店依賴店長個人能力、老板個人魅力、公司人性化管理的本質。而即時零售需要的是另一套完全不同的基因——標準化貨盤、標準化履約、標準化信息系統。

于是，百川將絕大部分資源砸向了三個方向：信息化系統、標準化貨盤、標準化履約。這套體系的效果如何？丁士勝用一組拓展軌跡做了佐證：走出華東大本營的第一個店開在成都，隨后進入長沙、重慶、武漢、廣州，結果發現每一個店都能做到與合肥、上海優秀門店同等的運營水平。不需要能力超群的店長，不需要當地深厚的人脈積累，店就能開起來、跑得通。這恰恰證明了即時零售模式的高度可復制性——它不是依賴“能人”的生意，而是依賴“系統”的生意。

標準化帶來的另一個深遠價值，是對消費者需求的快速響應。丁士勝在演講末尾舉了一個耐人尋味的例子：蜜雪冰城和泡泡瑪特，兩個定位天差地別的品牌，核心消費群卻高度重合。這群人今天花4塊錢買一杯檸檬水，明天花幾百塊錢抽盲盒，他們對酒的需求是什么？他們會為什么樣的酒買單？這個問題，坐在傳統門店里等客上門是永遠找不到答案的。只有通過即時零售平臺的數據連接、前置倉的密集布點、標準化的履約服務，才有可能把酒送到這群新消費者的生活半徑里，并在每一次交互中捕捉他們真實的心智。

在酒說看來，回味丁士勝的整場分享，有一條線索貫穿始終：承認現實，但不屈從于現實。承認傳統煙酒店的差異化優勢難以被簡單改造，那就重新設計一套不依賴差異化的商業系統；承認酒類商業品牌標準化“做得很差”，那就從頭搭建一套讓標準化真正落地的運作體系。

站在行業高度審視，百川酒驛棧的探索，折射出中國酒類流通正在經歷的一場深層蛻變：過去三十年，酒商的核心能力是“向上管理”——拿到名酒代理權就拿到了財富的鑰匙；而未來的三十年，能力重心將不可逆轉地轉向“向下扎根”——誰能在消費者心中建立標準化的服務預期，誰能在碎片化的即時需求中織起一張高效的履約網絡，誰才能在新周期里贏得定義規則的資格。

這當然不是一條坦途。標準化意味著對柔性空間的壓縮，意味著對短期利益的取舍，意味著把控制力建立在系統和數據之上，而不是建立在人情和關系之上。但正如百川的實踐所昭示的，一旦這套體系跑通，它所帶來的可復制性和規模效應，將遠遠超過傳統模式的線性累加。

或許當標準化不再只是一句口號，而是成為組織運行的底層信仰，酒類連鎖全國化的想象力，可能才剛剛打開第一扇門。

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