超盒算 NB 落地北京六店齊發，盒馬加速布局社區硬折扣

在這場品牌、渠道、供應鏈、配送能力的綜合較量中，社區硬折扣超市這門利潤稀薄的生意，正在迎來愈發激烈的競爭。

6 月 26 日，盒馬旗下平價硬折扣社區超市超盒算 NB首次進入北京市場，并且實現了六家門店同步開業。

近年來，超盒算NB以非常快的速度，從長三角大本營開始逐步蔓延，至此已覆蓋了華東、華南與華北。

自從2024年3月，盒馬創始人侯毅退休，原CFO嚴筱磊接任CEO之后，盒馬便迎來了大規模的改革。此前多種門店模型逐步收斂，轉而聚焦到盒馬鮮生和超盒算NB兩條主線業務上。

其中超盒算NB這一業態啟動于2021年前后。此前名為盒馬NB，以承接盒馬鮮生店里的臨期尾貨、降低損耗率為核心業務。隨后向硬折扣模式轉型，主打上游工廠直采，砍掉中間流通環節，精簡門店裝修和商品包裝等冗余成本，以整箱、整筐的方式上架商品，最大限度壓縮運營成本，并且強調貼近社區、滿足居民日常高頻消費需求。

去年8月，盒馬NB正式更名為超盒算NB，在公司內部的位置提升到與盒馬鮮生平級，強調自身的硬折扣模式。

目前，超盒算 NB以 600-800㎡輕量化店型、近 60% 自有品牌占比、本地化定制商品矩陣的模型，開始進入批量化復制的階段。

盒馬CEO嚴筱磊在面向員工的全員信中披露，2025年，盒馬整體營收同比增速超40%，盒馬鮮生與超盒算NB雙業態已服務超1億消費者，盒馬鮮生進入了40個新城市，超盒算NB新開門店超過200家。

阿里巴巴（09988.HK）年報披露，2026財年（2025年4月1日—2026年3月31日），盒馬整體GMV（商品交易總額）超過1070億元，超2025財年的750億元，并連續第二年實現全年經調整EBITA（息稅及攤銷前利潤）為正。

隨著奧樂齊深耕華東、美團快樂猴試點北方，沃爾瑪大力發展自有商品沃集鮮自有品牌、物美也通過物美超值進入社區超市賽道，新老玩家紛紛入局，快速擴張。在這場品牌、渠道、供應鏈、配送能力的綜合較量中，社區硬折扣超市這門利潤稀薄的生意，正在迎來愈發激烈的競爭。

以下為超盒算NB與媒體對話的內容：

提問：2026 年整體拓店布局規劃是怎樣的？市場滲透的核心重點區域是哪里？除此之外，未來在商品體系搭建、自有品牌研發、社區增值服務三大板塊，還有哪些升級規劃？

岳生（全國營運負責人）：今年上半年我們已經完成華南、安徽市場布局，今日正式落地華北北京市場，下個月還將進軍西南成都，同步開出首批門店，這是我們今年四大核心擴張區域。

至于長期升級方向，我們始終堅守極簡底層邏輯，所有迭代都圍繞顧客、員工無感優化推進。門店動線、商品陳列會持續優化，保障大家進店都能穩定買到足量、優質的生鮮日用；同時商品結構會根據各地消費數據快速迭代調整。

并且，我們希望快速加密北京全社區網點，如果有合適商鋪資源，歡迎多多推薦，我們爭取把平價生鮮超市開到更多居民家門口。

提問：盒馬鮮生與超盒算 NB 同屬集團兩大業態，如何規避內部 “左右手互搏”？舉個直觀例子，同款瑞士卷，盒馬鮮生售價 29.9 元，NB 門店僅 19.9 元，超盒算 NB在選址、產品研發兩端，是如何做好差異化區隔的？

若余（商品規劃負責人）：盒馬鮮生、超盒算 NB 并非競爭關系，而是集團配套的雙輪業態，核心差異來自目標客群、服務場景、全套商品矩陣，各自匹配不同消費需求，形成互補。

運籌（開發選址負責人）：從選址維度能清晰拉開差距。盒馬鮮生主打城市地標、高端大型購物中心；超盒算 NB 深耕社區，以社區小型商業體、臨街底商、鄰里街鋪為主。

在兩大業態共存的城市，經過多年市場驗證，消費者已經形成清晰消費認知：追求一站式精品體驗、海鮮大餐、高端烘焙會選擇盒馬鮮生；日常三餐買菜、平價剛需采購，會就近走進樓下超盒算 NB，二者客群幾乎不重疊。

提問：超盒算 NB自有品牌遵循 “先鎖定用戶需求，再反向開發商品” 的邏輯，能否完整拆解一款 PB 商品從需求挖掘、研發落地到門店上架的全流程案例？

瑪斯（標凍冷藏采購負責人）：拿 1.5L 家庭裝酸奶舉例。我們通過用戶數據洞察，大量三口、四口居家家庭，希望買到大容量、高性價比的日常酸奶，這是最核心需求原點。

基于這個需求，我們反向對接奶源工廠，定制大容量規格，砍掉品牌溢價、渠道分銷成本，大幅壓低終端售價，同等品質下性價比遠超市面同類單品。

后續當單一城市門店規模達到一定體量，我們還會聯動本地工廠深度定制，結合當地口味、奶源調整配方，進一步壓縮物流、生產成本。

提問：前面提到門店分為商場店、街邊店兩類，超盒算 NB 標準化單店模型是怎樣的？兩類門店分別有什么區別？同時想聽聽品牌定義 “社區最靚的仔” 的標準是什么？

岳生（全國營運負責人）：我們主力標準化店型分為 600㎡、800㎡兩種：

600–650㎡緊湊型門店：主要布局市中心核心城區，這類區域物業稀缺、租金偏高，多作為臨街社區店；

800㎡標準店：落地大型社區鄰里中心、小型社區購物中心，作為片區主力生鮮門店。

我們口中社區 “最靚的仔” 有兩層核心標準：

第一，選址優先便民。市面上多數商超扎堆大型購物中心，而我們大量布局社區街鋪，選址考核第一標準是居民可達性，規劃步行、騎行、自駕三類通行路線，優先選擇居民樓下、下樓即達的點位；門店采用紅字白墻、高亮燈光、醒目門頭，進店、挑選、結賬全流程極簡高效，幫顧客省時省錢。

第二，堅持三大穩定經營承諾，靠長期穩定積累居民信任：

穩定價格：門店統一紙質固定價簽，依托自有品牌成本優勢不做短期突擊促銷，全年售價平穩；

穩定品質：沉淀九年生鮮運營經驗，精簡門店 SKU 后鮮度管控能力大幅提升，烘焙、熟食當日現制現售，穩定輸出新鮮一日三餐食材；

穩定供給：系統結合實時天氣、本地消費數據每小時自動測算需求、智能補貨，杜絕熱門生鮮斷貨，保障居民隨時能買到所需食材。

提問：盒馬鮮生采用 “一店多倉” 倉配體系，倉配占比持續提升，超盒算 NB 專屬倉配模式有哪些差異？

岳生（全國營運負責人）：我們倉配設計延續極簡核心思路，采用店倉一體化模式，門店同時承擔倉儲、銷售功能，省去獨立前置倉成本，最大化提升坪效、品效；門店面積精簡后，貨品分揀、上架流程全部簡化，運營效率大幅提升。

線上履約配套簡單高效：新店開業兩周內即可上線小程序，支持一小時配送到家，一站式解決居民到店、居家買菜兩類需求。

運籌（開發選址負責人）：補充一點業態底層參考，我們團隊專門前往歐洲調研全球成熟硬折扣品牌，當地上萬家門店驗證了 “三高三低”、極簡店倉一體模式的可行性，也是我們整套運營體系的核心參考。

選址層面，我們所有街鋪都會兼顧行人、電動車、機動車三類客流，不盲目追逐人流最旺的商圈，優先選擇居民日常出行順路點位，實現快速到店、快速選購、便捷返程。

提問：自有品牌采用產地直采、上游工廠直連模式，我們篩選合作基地、生產廠商的評判標準是什么？如何在嚴控品質對標一線大牌的前提下控制成本？另外在長途、短途物流中，如何同步保障食材新鮮、壓縮運輸成本？

瑪斯（標凍冷藏采購負責人）：先說供應商準入評判體系，我們設有專屬自有品牌準入標準，從四大維度審核合作方：企業整體生產規模、全套食品生產資質、原料自研能力、包材供應鏈水平。

遇到優質廠商，我們還會協同優化包材采購渠道，進一步壓縮綜合成本；米面糧油、蛋奶等民生剛需品，優先和行業頭部大廠長期戰略合作，依托大廠規模化原料采購優勢，爭取更低供貨價，達成雙贏。

再講物流分層管控方案：短保、低溫、鮮食類商品（3R 預制菜、鮮奶、綠葉菜），全部本地就近建廠、本地倉儲配送，縮短運輸鏈路，鎖鮮同時降低運費；土豆、洋蔥等耐儲存耐運輸根莖蔬菜，采用全國大型產地集中集采模式，優先控制原料采購成本，平衡品質與定價。

提問：本次北京一次性同步開出 6 家門店，6 家門店選址是否針對華北市場做差異化模型測試？北京在整個華北市場布局中具備怎樣的戰略定位？未來一年，華北整體拓店節奏、網點布局思路是什么？

運籌（開發選址負責人）：國內不同城市消費習慣、商業物業條件差異顯著，北京 6 家門店覆蓋不同社區形態，本質是多場景市場測試，我們通過不同居住圈層、商圈的經營數據，摸清北方家庭買菜、做飯核心消費場景，沉淀適配華北的選址標準。

從區域戰略來看，北京是我們整個華北市場的核心根據地，后續全部華北拓店、供應鏈倉網搭建，都會以北京為中心向外輻射，整體布局優先完善區域倉儲網絡，再逐步加密各城市社區門店密度。

提問：品牌同時布局一線、二線、三四線城市，不同層級城市的開店策略有哪些調整？各市場分別存在哪些機遇與挑戰？

運籌（開發選址負責人）：二三四線城市、產業城鎮是我們的藍海市場。國內大量特色產業小鎮聚集穩定產業人口，例如整車制造、羊毛紡織、水產加工等特色鎮區，數萬產業工人擁有穩定剛需日常消費需求。

這類區域競品少、社區商業供給不足，我們落地后更容易快速占領用戶心智，成為片區居民首選社區生鮮超市，也是我們接下來下沉拓店的重點方向。

（本文首發于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜楊林）

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