規(guī)模掉隊(duì)、用戶離心，奈雪怎么走到了這一步？

新茶飲連虧數(shù)年，聽取罵聲一片

股價(jià)不振，做什么都心酸。

6 月 24 日，奈雪股東大會(huì)現(xiàn)場氣氛并不平靜，股東當(dāng)場質(zhì)問管理層：成本為什么這么高？董事長為什么不領(lǐng)1元年薪？現(xiàn)制歐包為什么變成了預(yù)制的？

這場本該走個(gè)過場的常規(guī)會(huì)議，演變成了股東和管理層的“對線”。

圖說/股東大會(huì)名場面引發(fā)關(guān)注

圖源/小紅書截圖

“00”后小股東謝海誠花了約 4 港元購入 4 股參加了股東大會(huì)，他的本意是去“薅羊毛”，也確實(shí)靠飲料和咖啡回了本。事后，他將現(xiàn)場情況發(fā)布到社交平臺(tái)上，不料引起了軒然大波。

有用戶評論“不重視歐包，改名字，改 logo”屬于奈雪暴雷三部曲，也有用戶用“泯然眾茶”解釋了好幾年沒喝奈雪的原因。

圖說/由股東大會(huì)引發(fā)的討論

圖源/小紅書截圖

從新茶飲第一股到市值蒸發(fā)超 300 億港元，奈雪不僅在資本市場節(jié)節(jié)敗退，在消費(fèi)端也正面臨著深刻的信任危機(jī)。

奈雪真的沒救了嗎？客觀去看，奈雪的創(chuàng)新能力、對品質(zhì)的堅(jiān)守值得肯定，健康化布局也符合消費(fèi)趨勢。但品牌有兩大硬傷亟待解決：門店運(yùn)營效率有待提升，品牌缺乏人情味。

1600+店，為什么撐不起一個(gè)盈利模型？

股東代表對成本的質(zhì)疑，其實(shí)問到點(diǎn)子上了。

單看財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，管理層并非沒有努力：原材料、員工薪酬及廣告等各項(xiàng)成本同比上年均有壓縮，單店收入及訂單量也在增長，只是在龐大的固定成本黑洞，精打細(xì)算也是杯水車薪。

2025 年，奈雪人工、租金、裝修折舊等固定成本合計(jì)46.4%，再加上水電、物流、營銷等固定費(fèi)用，整體剛性成本接近 55%，成為奈雪持續(xù)虧損的結(jié)構(gòu)性硬傷。。

本質(zhì)上，奈雪是一家面向消費(fèi)者的茶飲零售品牌，而茶飲零售品牌的估值邏輯已經(jīng)改寫。

開大店、講情調(diào)的“中國星巴克”故事不再迷人，資本集體擁抱了更具造血能力的 To B 敘事——靠向加盟商銷售原材料和設(shè)備賺錢。

圖說/奈雪各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)

圖源/奈雪財(cái)報(bào)

2025 年，蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、茶百道、滬上阿姨的凈利潤分別為 58.8 億元、31.09 億元、19.1 億元、8.2 億元和5.7億元，對應(yīng)的門店數(shù)量分別是59000+、13000+、7000+，8000+、11000+。

這些賺錢的品牌，直營店數(shù)量幾乎可以忽略不計(jì)，只有霸王茶姬的直營門店超過了兩位數(shù)，他們靠加盟商出貨賺錢，毛利率不高卻規(guī)模巨大，賣得越多賺得越多。

跟這些品牌相反，奈雪的營收高度依賴門店銷售。這種 to C 零售模型容錯(cuò)率很低，一旦遭遇消費(fèi)大環(huán)境的波動(dòng)，門店效率就會(huì)面臨挑戰(zhàn)。

圖說/茶飲零售上市公司利潤及商業(yè)模式對比

圖源/胖鯨制圖

更嚴(yán)峻的是，奈雪的規(guī)模已經(jīng)嚴(yán)重掉隊(duì)。截至 2025 年年底 奈雪共有 1646 家門店（直營門店有 1288 家，加盟門店 358家），這個(gè)規(guī)模與 2023 年不相上下，加盟擴(kuò)張幾乎處于停滯狀態(tài)。

當(dāng)同行一年凈增幾千家店時(shí)，奈雪的“按兵不動(dòng)”也是慢性自殺。規(guī)模上不去，帶來的連鎖反應(yīng)是——喪失上游議價(jià)權(quán)和品牌聲量。

采購端沒有話語權(quán)，成本就降不下來。同樣是采購水果、鮮奶、茶葉，6 萬家店和 1600+ 家店的采購量，得到的談判結(jié)果肯定不一樣。奈雪 2025 年核心原材料成本 14.7 億元，占營收比重達(dá) 35.5%，當(dāng)同行憑借規(guī)模效應(yīng)打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，奈雪只能咬著牙硬扛。

圖說/奈雪產(chǎn)品價(jià)格已下調(diào)，但在行業(yè)內(nèi)仍處于高位

更隱秘的代價(jià)在于品牌聲量的稀釋。今天的茶飲市場，門店數(shù)量本身就是最有效的廣告。奈雪在一線城市的核心商圈尚有存在感，在二、三線城市密度就急劇下降，“隨手買/點(diǎn)一杯”的游戲，奈雪無法被大規(guī)模選中。

奈雪依然是茶飲零售市場上一個(gè)非常獨(dú)特的品牌，但發(fā)展的前提是留在牌桌上。要打破規(guī)模掉隊(duì)的惡性循環(huán)，奈雪需要盡快跑通一個(gè)更輕、更高效的門店模型——面積更小、投資更少、回本周期更短，讓加盟商算得過來賬。

一年推新100+，怎么用戶還是不開心？

在重資產(chǎn)的供應(yīng)鏈困局之外，另一個(gè)更感性也更核心問題也浮出水面：奈雪在失去人心。

客觀來看，奈雪的創(chuàng)新能力毋庸置疑。從最初奠定江湖地位的“一茶一包”，到引領(lǐng)健康風(fēng)潮的低GI蔬果茶，奈雪一直在用產(chǎn)品研發(fā)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展 。

在降本增效的 2025 年，奈雪依然推出了 100 多款新品，包括 70 款現(xiàn)制飲品和 54 款烘焙產(chǎn)品。高頻的創(chuàng)新給用戶帶去了新鮮感，也是其在廣告營銷投入和門店數(shù)量雙雙縮減的背景下，依然能維持單店銷售額增長、會(huì)員數(shù)量破億的重要原因。

圖說/奈雪會(huì)員數(shù)量及復(fù)購率變化

圖源/奈雪財(cái)報(bào)

但問題在于，奈雪的創(chuàng)新停留在悶聲不響的地步，缺乏跟用戶的深度情感溝通。

我們注意到，用戶對奈雪品牌的抱怨集中于“喜愛的產(chǎn)品下架”。資深用戶已“急眼”：“霸氣芝士草莓、霸氣芒果、霸氣楊梅、霸氣車?yán)遄印詺獬茸佣际切念^好啊，結(jié)果常駐就只剩下橙子。”自我感動(dòng)式的創(chuàng)新，換來了消費(fèi)者的“道心破碎”。

殘酷的是，茶飲零售不獎(jiǎng)勵(lì)原創(chuàng)。新茶飲的配方幾乎沒有壁壘。一旦某個(gè)單品被驗(yàn)證成功，同行的配方復(fù)刻和新品上架也會(huì)來得很快。面對競品，奈雪過去的選擇是“硬剛”——用更快的速度持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)迭代。

這不僅對組織效率提出了近乎變態(tài)的挑戰(zhàn)，也在無形中推遠(yuǎn)了與用戶的距離：今天中意的產(chǎn)品，明天就可能要給新品讓路而消失。

圖說/老用戶集體懷念過去的奈雪

比產(chǎn)品失焦更糟糕的是，管理層習(xí)慣了對涉及核心體驗(yàn)的商業(yè)調(diào)改保持沉默。

預(yù)制面包事件就是最好的教訓(xùn)。創(chuàng)始人彭心在股東責(zé)難下終于開口解釋：線上點(diǎn)單外賣已成主流，傳統(tǒng)門店“前店現(xiàn)烤”在展柜長時(shí)間冷卻、取餐時(shí)二次加熱，導(dǎo)致口感發(fā)干；而中央工廠冷鏈預(yù)制、門店復(fù)烤，標(biāo)準(zhǔn)化鎖鮮后出品更穩(wěn)定。

這個(gè)基于風(fēng)味和品質(zhì)的底層考量，本該在門店調(diào)整時(shí)就向公眾說明和解釋，卻被捂到了股東大會(huì)上被動(dòng)回應(yīng)。這種沉默和懸置，逼得消費(fèi)者只能帶著怨氣用“偷工減料”去自我解釋。

圖說/品質(zhì)在線的預(yù)制蛋撻也有自來水

奈雪需要重新思考一個(gè)思考：用戶對品牌的期待究竟是永不枯竭的新品供給，還是自己的感受被看見、被認(rèn)真對待？

進(jìn)入情緒驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)時(shí)代，后者已經(jīng)深刻影響用戶的行為邏輯。

喜茶過去兩年的逆風(fēng)翻盤，很大程度上離不開這種人心紅利。從 DIY 貼紙到 DIY 飲品，喜茶不遺余力地經(jīng)營每一個(gè)與用戶互動(dòng)的小細(xì)節(jié)——一個(gè)圍擋、一個(gè)杯貼，一段茶農(nóng)、果農(nóng)的小故事。在做好一杯飲品的同時(shí)，喜茶極力優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)細(xì)節(jié)，這些小動(dòng)作因新奇、有趣而在社交平臺(tái)上被反復(fù)討論、傳播，最終形成了有溫度、有厚度的品牌形象和性格。

圖說/喜茶DIY飲品又一次激發(fā)了用戶的創(chuàng)作欲

受歡迎產(chǎn)品的適時(shí)回歸，也是一種贏得人心的有效手段。

麥當(dāng)勞就把“回歸營銷”玩成了教科書。以脆薯餅全天供應(yīng)為例，先征集線索，再讓粉絲投票把“薯餅全天供應(yīng)”送上議程，接著用 UGC 內(nèi)容提前引爆社交網(wǎng)絡(luò)，最后將脆薯餅擬人化、包裝出“全日制上班”的趣味打工梗。一套組合拳下來，麥當(dāng)勞不僅借用粉絲的 UGC 能量提前鎖定了銷量，更完成了一次品牌與用戶的深度共情。

圖說/脆薯餅上崗?fù)ㄖ獣?/b>

圖源/麥當(dāng)勞

要奪回人心，奈雪不能只靠創(chuàng)新力，更需要找回人情味，一種“把用戶當(dāng)成自己人”的姿態(tài)：

當(dāng)用戶問“這個(gè) gelato 到底哪家的”，把研發(fā)故事講出來；當(dāng)用戶說“總操心奈雪會(huì)不會(huì)虧本”，就見縫插針打消顧慮；當(dāng)用戶質(zhì)問“霸氣玉油柑是不是徹底不上了”，就認(rèn)真評估回歸的可能……

圖說/奈雪高熱UGC內(nèi)容缺乏官方賬號互動(dòng)

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在產(chǎn)品下架前征求意見，在配方調(diào)整時(shí)主動(dòng)說明，在經(jīng)典款回歸時(shí)制造儀式感——每一次品牌動(dòng)作不能停留在機(jī)械更新的層面，在細(xì)節(jié)上讓用戶感覺到被看見、被尊重，才能賺到“人心紅利”，關(guān)于品牌的討論才不會(huì)只留下抱怨和嘆息。

高端不能高冷，贏得人心或許是成本最低、回報(bào)最持久的一張牌。曾有品牌團(tuán)隊(duì)向胖鯨分享，真誠需要時(shí)間發(fā)酵，也會(huì)帶來難以估量的品牌資產(chǎn)——消費(fèi)者會(huì)在評論區(qū)分享自己的故事，是因?yàn)?ta 在此感到安全；會(huì)主動(dòng)分享品牌內(nèi)容，是因?yàn)椤跋胱屌笥岩部吹健保幌吹疥P(guān)于品牌的不實(shí)討論時(shí)，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)站出來為品牌聲援。

這一切行為邏輯，都代表著用戶和品牌關(guān)系的進(jìn)階——從交易走向認(rèn)同，從消費(fèi)走向歸屬。

胖鯨認(rèn)為，奈雪需要用更柔軟的姿態(tài)、更誠實(shí)的溝通，贏回那些因預(yù)知?dú)W包、為霸氣系列下架而心灰意冷的用戶，他們不是不愛奈雪了，只是很久沒有被認(rèn)真對待過了。

結(jié)語

市值跌去 96%，創(chuàng)始人被要求領(lǐng) 1 元年薪。此時(shí)此刻，或許是奈雪團(tuán)隊(duì)士氣最低迷的時(shí)刻，但由“炮火連天”的股東大會(huì)，折射出的不只是問題，也有重新出發(fā)的動(dòng)力。

資本可以隨時(shí)離場，但消費(fèi)者沒有忘記奈雪，每種失望背后其實(shí)都藏著某種期待，這就是重燃希望的全部理由。

恨鐵不成鋼的情緒，正是扭轉(zhuǎn)乾坤的契機(jī)。把股東大會(huì)上的真實(shí)質(zhì)詢當(dāng)成品牌重塑的起點(diǎn)，打磨更適合加盟商入場的單店模型，撿起消費(fèi)者最在意的產(chǎn)品誠意和人情味，那么，這場看似狼狽的股東大會(huì)，就不會(huì)是品牌退場的前奏，而會(huì)成為奈雪涅槃重生的成人禮。

總編輯

范懌

本期作者

張婷

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