34年餐飲“老炮”再創業，“核心商圈300~500米就要開一家”

賽百味中國的投資方和品牌方反復溝通——如果想改變中國市場的發展困境，需要爭取到哪些條件？

《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

朱富強說自己“比較懶”——不太喜歡換工作。最早在麥當勞，從門店的兼職員工一路升遷，一做就是19年；之后到漢堡王，10余年間參與并推動后者門店數由68家擴張到1500家；并在2020年成為漢堡王中國區CEO——也是首位晉升到這個位置的本土高管。

賽百味中國區CEO是他現在的頭銜。2023年，在經過一年多的考慮、評估后，朱富強最終決定接受賽百味中國投資方的邀請——這違背了他一直以來的執念——他曾堅持“要做就做新品牌，不做老品牌翻身”。

與多數連鎖餐飲品牌相比，賽百味看上去更“老”。這個創辦于1965年的美國品牌，與1952年、1955年成立的肯德基和麥當勞相比，晚了10年，但憑借其獨特的加盟模式，賽百味的門店數量一度躍居全球首位（高峰時期近4.5萬家）。它也是第一批進入中國市場的外資連鎖餐飲品牌，1995年開出首家中國門店，但直到2023年，門店數量不過500多家，同期，麥當勞、肯德基在中國市場的門店數分別是6000家、1萬家。

攝影：鄧攀

加盟模式成就了賽百味，也困住了它。與其他連鎖品牌相比，依賴于小加盟商擴張的賽百味更偏重單兵作戰，而缺乏體系支撐。賽百味一位全球CMO曾在接受采訪時直言，“我們在112個國家（和地區）有近4.5萬家餐館，但缺少與公司規模和復雜性相匹配的基礎建設。”

中國市場也是如此。朱富強回憶，2023年賽百味中國團隊只有二三十人——類似于如今負責加盟的一個部門。接手后，團隊從零開始做直營門店、重新定位餐廳風格、整合供應鏈、搭建拓展和運營團隊、進行數字化改造；而在某些方面，起步分甚至是負的，一些人對賽百味的印象停留在“白人飯”“冷食”“貴而難吃”的標簽。要扭轉這個認知，就像用新的顏料覆蓋舊的濃墨重彩，并不容易。

而在瞬息萬變的中國消費市場，留給品牌自救的時間窗口也是稍縱即逝，朱富強對這一點感觸很深，“現在市場的容錯率非常低，我們必須謹小慎微地去判斷每個顧客的需求，快速調整。”

如今，這位在行業內摸爬滾打了34年的“老餐飲人”的心態和狀態都更像“創業者”：他沒有私人辦公室，與大家同在一個開間辦公，這樣員工可以隨時過來找他“聊兩句”；他沒有助理，出差的機票酒店全是自己搞定，背個包就出發了；每天這位CEO還有一件必做的事情——把看到的關于賽百味的差評轉發給相關部門，并要求對每一個問題都要做出解釋，對每一位評論者都要聯系溝通——除非聯系不到。

“有批評是好事情。沒有負面只有兩種可能，要么做得太好了，沒有缺點——我現在還沒看到哪家企業做成這樣；要么就是沒人想搭理你，已經失望至極。”朱富強說。他自我評價是個樂觀的人，遇到問題總會看到其中更有利的一面：賽百味中國的基礎比較差——“好的話，我們也沒有機會接手”；越來越多的企業擠進了“新鮮、健康餐飲”賽道——“說明我們對市場方向的判斷是對的”。

但僅憑心態是不夠的。在這個共識性的熱門賽道上，競爭日益激烈：有主打輕食概念的初創品牌，也有傳統餐飲的品類拓展，其中不乏連鎖巨頭的強勢擴張。相比前者，“老品牌”賽百味已經失去了嘗新的紅利期，而相比后者，“新組建”的賽百味又難敵規模效應的擠壓，想要從這場雙向夾擊中突圍而出，賽百味需要平衡一系列的問題：

如何重塑已然固化的品牌認知？哪些需要保留？哪些又應該放棄？

如何應對價格戰？哪些戰場可以正面進攻？哪些底線又必須嚴防死守？

如何做實差異化？在保持個性的同時兼顧更大的市場，在爭取利潤的同時不犧牲品牌價值？

過去三年，賽百味都在尋找答案，也不斷在市場中試練、迭代。現在看起來小有收獲：一面是開店速度越來越快，從2024年的220家，到2025年的320家，今年至少再開350家；與此同時，這兩年的門店（新開門店除外）平均增速都在兩位數上下。

6月6日，賽百味中國區CEO朱富強接受了《中國企業家》的專訪。這一天，賽百味在北京奧森公園里的門店舉辦了首屆“賽粉節”。當天微雨，但從餐廳望出去，不時就會看到跑者經過。在朱富強的構想中，未來要把賽百味開到每位顧客身邊，“在核心商圈，每300~500米就會有一家”，如果真是那樣，那么確實如他所說，“20年4000家店”不過是一個保底數字。

最大挑戰：“現在市場容錯空間很小”

《中國企業家》：賽百味進入中國市場并不晚，但發展卻遠遠落后于其他連鎖品牌，有評論說它失去了“黃金30年”，原因是什么？

朱富強：1995年賽百味進入中國市場的時候，是以加盟方式來做的，其他兩個品牌（麥當勞、肯德基）都是直營模式；不是說加盟不好，但從賽百味的現實情況來看，進入一個新市場，前期用加盟的方式還是會遇到比較大的問題，比如門店選址、品牌宣傳、資金投入等方面，很難形成合力，這些就會影響發展速度。

確實，賽百味錯過了中國高速發展的30年。但從另外一方面來說，正因為它前期經營得不好，也給了我們重新再經營的機會。

《中國企業家》：如今中國的消費市場復雜多變，而且很多人會感覺消費市場低迷，現在發力會不會晚了？還有機會嗎？

朱富強：我其實并沒有這種“感覺”，當然中國經濟在一些方面短期承壓，但中國市場依然是一個很活躍的、積極向上的市場。

你說這種“感覺”怎么來的呢？我想可能是因為過去30年，中國經濟增長很大程度上來自消費，與人們生活很近，所以感受最強烈。而這兩年，進入一個賽道切換的轉折點，高科技成為中國經濟的引擎，由此帶來的增長效果還沒有傳導到每一個人身上，所以體感還不強。

賽百味中國區CEO朱富強 攝影：鄧攀

對我來說，反而覺得中國消費市場變得越來越好，不是變得更大，而是更加成熟。客觀上，整體的發展紅利期已經過去，現在比拼的是各大品牌的“真本事”——前端對顧客的理解，后端供應鏈的支撐，以及門店的精細化運營和服務等等，沒錯，中國市場很復雜，但從另一面來看，也給餐飲品牌提供了更多自我磨煉的機會。如果把這事想清楚了，天天都是好日子。

所以，賽百味的開店速度在不斷加快：去年新開320家，今年最少會開出350家。

《中國企業家》：這種復雜性給餐飲品牌帶來的最大挑戰是什么？

朱富強：與之前相比，現在的市場對餐飲企業最大的考驗是：容錯率很低。所以我們不能有短板，而且要快速調整。

對于賽百味來說更是如此。我們不是一個新品牌——還能享受一段紅利期，我們屬于“舊品牌”翻新。之前，賽百味已經觸達了中國70個城市——現在我們的直營店還沒有完全覆蓋到，城市布點不均，有的可能10家、20家，有的可能1家、2家，造成不同地區門店對品牌的理解、運營情況有很大的差別，這也就意味著，在不同的市場中，消費者對賽百味的品牌認知和感覺也是參差不齊的。

所以首先要快速測試，某個區域市場的消費者對賽百味的認知到底是怎樣的？是不是我們所期待的那樣？基于這一點再去評估哪些做法需要保留，哪些需要調整，而且一定要快，因為只要你的判斷和打法被市場驗證，很快會有跟進模仿者。

我們現在會同時進入幾個城市，以季度為單位來調整市場策略，而且每個區域的調整方案都不同。

《中國企業家》：豈不是很焦慮的狀態？

朱富強：也不會，我們對這些挑戰都有預期，只不過解決起來難度很高。焦慮是什么？應該是一件事完全超出預料，想不到任何解決的辦法才會有的情緒和狀態。

有人喜歡挑戰，把自己置于焦慮之中，這樣才能激發出狀態。我不是這種人，想不清楚的事情，我就不會去做。接手賽百味品牌之前，也是考慮了一年多的時間，2023年春節時才最終定下來。

接手賽百味，“歐美的決策者怎么可能知道中國人愛吃什么？”

《中國企業家》：主要考慮的是什么？

朱富強：很重要的一點是想清楚賽百味在中國市場的增長空間在哪里。

這個品牌很有意思，當時創辦的時候，歐美市場的西式快餐格局就已經成型了，在它前面，肯德基、麥當勞、漢堡王都做起來了，賽百味已經是后發品牌，差異化定位是品牌天生的基因，而且后來它的門店數量還做到了全球第一，所以說，這個品牌肯定是有它的優勢的。

那么就要考慮，在當今中國消費市場，這個優勢是否還成立？成立的話需要具備哪些條件？哪些要堅持，哪些要調整？我們是否有能力做出這些調整？

我們做了好幾個市場調查，發現很重要的一點，賽百味相對于其他競品的那些差異點或者優勢點，居然有95%的消費者不知道——在有的城市，這個比例更高達98%，甚至餐飲業內人士也有超過80%的人不知道，說明這個品牌在中國的市場認知、顧客認知基礎很差，但從另一方面來看，這也是未來增長的空間——如果能讓顧客重新認識這個品牌，他們就會變成賽百味的粉絲。

《中國企業家》：為了保持品牌一致性，全球連鎖品牌通常會在特許經營條款中做出很多限定，如何爭取到對中國市場更有利的條件？

朱富強：品牌方肯定都是既要、也要的，對吧？所以那一年多的時間，我們一方面做市場分析，另一方面投資方和品牌方反復溝通——如果想改變中國市場的發展困境，需要爭取到哪些條件？

第一，要把市場整個菜單設計和定價權交給中國團隊，后來談的結果是，除了全球統一的5~6款產品，其余的菜單都可以根據中國顧客的口味研發、創新。這一點至關重要，研發產品必須要放開，歐美的決策者怎么可能知道中國人愛吃什么。實際上，好多海外品牌現在還是沿襲傳統的總部決策模式，是個很大的問題。

第二，是拿到品牌形象設計的授權。在對外形象宣傳上，傳遞的品牌理念和信息肯定要保證是一致的，但是用什么樣的元素、什么樣的方式來傳遞，要相信中國團隊的設計和色彩審美，相信我們對本地市場的理解。

第三，是供應鏈系統，包括加工設備的采購權等。過去所有的設備都要求從美國供應商進口，但現在，中國制造能力很強。可以說，同樣價格下，中國產品質量更好，同樣質量下，中國產品更便宜。所以，不要再固守“設備進口”的規則，那樣的話，必然會加重門店的盈利負擔，又怎么鼓勵多開店？

最難談的是加盟費比例。我們的訴求是，中國門店數量開到一定程度，品牌方的加盟費就應該相應降低。只有這樣，品牌方和投資方才能達成共贏局面——最后，我們應該是唯一拿下這個條件的特許經營方，也給我們后來快速發展提供了支持和動力。

拒絕價格戰，“在該與不該間做決策，那就太痛苦了”

《中國企業家》：新鮮、健康賽道吸引了越來越多的餐飲企業，有初創品牌，也有像百勝中國這樣的連鎖巨頭，如何看待當下的競爭環境？

朱富強：說實話，有更多競品加入這一賽道是一件好事，代表我們的方向判斷是正確的，否則市場上根本就不會有追隨者——除非賽道壁壘很高，別人進不來，但餐飲行業很少會有這種情況。

所以競爭必然很激烈，就看企業怎么選擇。從某種程度上來看，所有品類都是競爭對手，因為一個顧客一次只能選擇一家餐廳；但另一方面，如果能清晰認知賽道，洞察顧客需求，做實自己的差異化，又可能完全沒有競爭對手，更多時候是在跟自己賽跑。

大家都是聰明人，機會都能看得見，但能不能真正抓得住，比的是經營邏輯和落地能力：對新鮮、健康餐飲有沒有理解透？理解透之后能否細節落地？

《中國企業家》：餐飲賽道也是價格競爭最激烈的一個戰場，賽百味的應戰策略是什么？

朱富強：價格肯定是一個重要的競爭要素，因為品牌要向外擴展、覆蓋更多人群，價格優勢也是其中之一。

我們現在也推出了性價比很高的早餐，月卡用戶只需要9.9元，就可以買到一份4寸三明治和現磨咖啡的套餐。之前，我們請第三方公司做過盲測——邀請了300多位顧客、近20位咖啡師，對比了專業咖啡品牌以及連鎖品牌，最后才選擇的這款100%阿拉比卡的拼配咖啡豆。

《中國企業家》：早餐套餐的毛利有多少？

朱富強：相當低，算是高性價比的引流品。

這個定價考慮到幾個因素，第一顧客對早餐產品本身就有一個錨定的心理價位，定價肯定不能太高；第二早餐是賽百味的增量業務，在新業務的培育期，可以更大程度讓利給消費者；第三，早餐吸引的顧客大多數在門店周邊，我們希望這些顧客有更大意愿走入餐廳，畢竟新鮮現做的產品，在現場的口感是完全不同的。

這是基于賽百味當前階段的一個定價策略，但我們不會輕易參加價格戰。價格競爭是沒有底線的，賽百味作為一個“新品牌”，更不能隨便去跟巨頭“拼命”，勇氣可貴，行動過于魯莽，結果也會得不償失——別人門店都幾千、上萬家，你怎么跟人家拼價格？如果沒有差異化，對手一下子就能把你扼殺在搖籃里。

《中國企業家》：但一些本土品牌也確實能通過低價殺出一條血路，搶占巨頭的市場份額。

朱富強：這是不一樣的競爭策略。他們就是從價格入手的，跟賽百味理念不同，市場打法也完全不同。

現在顧客越來越成熟，對很多人而言，價格不是絕對的數字，而是相對的感受——產品和服務是不是物超所值？

攝影：佘貴森

我們的策略就是做大差異化價值，在新鮮健康這方面深挖到底：比如，賽百味是唯一一個在門店現場發酵面團、烘烤面包的西式連鎖餐飲品牌，承諾“售賣面包不超過24小時”，正因如此，（我們的面包）不需要添加人工防腐劑、人工色素等；另外我們提供7種可以免費添加的新鮮蔬菜。

這些才是賽百味的核心競爭力，所以為什么要舍棄這些優勢，一頭扎進價格比拼的紅海？在那方面你又做不過別人。而且到了某個階段，可能需要在該與不該之間去做決策，那就太痛苦了。

《中國企業家》：什么叫“該與不該”？

朱富強：“不該”，就是明明知道一個決定對市場、對顧客是不好的，但又不得不去做。

比如有一段時間曝光所謂的餐飲“黑科技”，有些品牌經營者連自己家的產品都不敢吃，卻任由其流入市場，這就是一種惡性競爭，最后會傷害整個行業和社會。

我在餐飲行業30多年了，中國餐飲市場的需求，已經從“吃飽”到后來的“吃好”，現在開始跨入新的階段——吃的要新鮮、健康，大家越來越注重生活品質了，賽百味的品牌理念正好站在這樣的需求點上，你看我們新開的餐廳，這兩年門店（不包括新店）的增長速度都達到兩位數，所以干嗎要把自己逼入價格戰的困境？

《中國企業家》：現在單店投入多少？

朱富強：賽百味的單店投入，在歐美差不多二三十萬美金甚至更高，我們現在已經降到10萬美金以下了。

做實差異化：“短期看似能賺到錢，長期可能失去一個品牌”

《中國企業家》：快餐講的是極致標準化，賽百味卻主打DIY、個性化，這樣勢必會帶來效率損失，如何平衡利弊？

朱富強：很多顧客會吐槽賽百味太慢了，速度確實是我們的一大挑戰。

快餐行業很多都是標準配方，在訂餐高峰之前，可以預備好產品，放在保溫槽里——保溫時長根據產品不同有10分鐘、30分鐘、60分鐘等，顧客下單之后，門店主要是匯集、打包的時間；但賽百味需要在顧客DIY點單完成后才能制作，所需時間會更長。

不光中國市場，歐美市場也面臨同樣的問題。我記得2023年第一次代表賽百味中國參加全球大會的時候，大家就在討論這件事，他們提出的解決方案是將產品改為固定套餐。但這樣做，相當于放棄了自己最強的基因，中途換到別人的賽道——而且別人已經跑得那么遠了。

所以當時我們就決定，中國市場肯定不能這樣做，但是速度這個問題也必須要解決，我們不能苛求顧客因為理解品牌基因，就要忍受等待時間。

我們做了幾個調整：第一在點餐小程序上分別設置了兩個入口，一個是廚師推薦——基于占比85%的客人的選配方案，只需選擇面包類型和熱烤與否，另一個入口是DIY；另外為了減少等待時間，上線了“預約點餐”功能。

《中國企業家》：從供應鏈的角度來看，保留DIY也會對采購成本、損耗控制等方面帶來更大的壓力？

朱富強：確實會增加難度，所以體系就很重要，現在我們新品研發更科學，對食材消耗的預估也更準確，所以這方面不會有太大的影響，因為這是我們保證品牌基因的能力之一，對于其他競品來說，也會成為門檻之一。

我們更看重的，是DIY形成的差異化效果。很多快餐企業會追求爆品，好處是大單品與品牌結合，容易被記住，而且可以放大供應鏈的規模效應；但也有個問題，消費者不可能天天吃同一款產品。

賽百味追求的不是單一的爆品，而是用戶的高頻，正是因為DIY，我們每款產品、每個三明治都能做到不一樣，一周可以吃幾次，我就是每周差不多會吃6~8頓賽百味。實際上，賽百味忠粉的消費頻次也高于其他品牌。

《中國企業家》：現在回過頭看，當初的決定很重要，如果按照全球標準化打法的話，賽百味就走上了另外一條軌道。

朱富強：那賽百味可能什么都不是了。所以方向不能錯，方向對了，再找策略，而且要結合品牌基因和顧客需求兩方面去找，還要兼顧投資成本。

有些企業只是追逐少投入、高流量，在我看來，那種只是利潤模型，而不是經營模型，短期內看似能賺到錢，長期卻丟了一個品牌。

《中國企業家》：利潤模型和經營模型發生沖突的時候，怎么取舍？

朱富強：舉個例子，還回到面包的問題。健身人群更愿意選擇高纖維度的面包，但纖維度過高的吃起來可能難以下咽——除非是極其自律的人才會選擇，而這部分細分人群，對企業長期經營來說是不夠的，這個時候就要平衡面包口感，給顧客多種選擇——稍微領先市場，又不能做得太極致。

我們之前在類似方面做了很多調整，既要保證營養價值，還要兼顧口感，比如把菜單拓寬，增加了熱飲和小食，推出了冬季、夏季兩種能量碗。

另一方面，有些方案我們需要更加堅持，比如加熱方式。之前很多顧客會抱怨賽百味是“冷餐”，有些企業會利用水域加熱，設備只有幾千塊錢，食品在上面持續保溫，可以直接出餐。

賽百味會用兩套設備：一是備餐區的制冷設備，保證備菜處于適當的儲存條件；二是用于加熱的高功率烘烤爐。流程上也更復雜：盛好可加熱食品，幾分鐘內快速烘烤到標準溫度，之后再鋪上0~4度保溫的新鮮蔬菜——這樣可以避免食物暴露在細菌快速滋生的溫度帶內。

這些是體現賽百味鮮明定位的根本，一定要堅持。賽百味這個咖啡杯也是，凹凸觸感，雙層設計既可以隔絕空氣、做到防燙，還保留了品牌質感。

《中國企業家》：成本高嗎？

朱富強：比普通的杯子要稍高幾分錢，但效果很好，既體現了我們的品牌基因，還保留了功能性。原來也有一個咖啡品牌用過類似包裝設計，后來放棄了。

《中國企業家》：幾分錢的成本差距，就會讓一些品牌放棄這些可能差異化的效果？

朱富強：會。因為不一樣的經營思路。有的企業是單純以利潤為導向，追求極致的成本控制，從財務角度來看沒有錯，他們能做到規模很大，資金量也充足，利潤模型也更好。但問題就是，這樣的品牌轉型也很難，因為經營慣性很難轉變，它的整個體系，資源分配、激勵機制、供應鏈都圍繞著極致效率，很難再去做差異品牌、品類的轉型，再多的資金投入也很難。

差評不是壞事，“我們從來不會教育顧客”

《中國企業家》：賽百味目前亟待解決的問題是什么？

朱富強：顧客怎么能快點了解我們。之前通過加盟方式開店，很少做統一的品牌宣傳，所以消費者對這個品牌的認知大多是很模糊的，甚至有一些固有的負面感知。

很多人對賽百味的印象還停留在“白人飯”“冷餐”，其實我們既提供了熱烤三明治，還做出了適合“中國胃”的產品調整，甚至也推出了更加本土化的新品。

但我們還需要花費更大的精力——市場營銷、門店運營、投訴處理各個方面去把品牌理念展示給顧客——我們從來不會教育顧客。顧客永遠是對的，如果顧客不對怎么辦？參照第一條。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：這也是沃爾瑪強調的一句話。即便后來已經成為連鎖巨頭，它的創始人山姆·沃爾頓也一再提醒，“一位精明能干的五金店主就能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，不怕麻煩地滿足顧客需求，就能從我們這兒搶走相當多的生意。”

朱富強：餐飲品牌也是這樣。永遠不要試圖教育顧客，顧客是最聰明的，很多時候，他們不是用嘴表態，是用腳投票。

像我這樣的消費者應該是最可怕的，覺得哪個品牌不好，就會直接拉入“黑名單”，再也不會光顧，如果都是這樣的顧客，企業都不會知道自己錯在什么地方。所以那些愿意批評你，甚至宣泄負面情緒的消費者，是很可貴的，相當于給了一個讓品牌改善、解決問題的機會。

賽百味的早餐就是因此做出的調整，之前有粉絲吐槽說，早餐只能點正常大小的三明治和一杯可樂，我們團隊接手后，花了很大的精力在新品研發和顧客調研上，豐富了早餐品種，增加了咖啡和豆漿。現在早餐的增長速度遠高于其他餐段。

《中國企業家》：你會經常看評論嗎？

朱富強：每天幾乎都看，看到差評就會轉給運營小伙伴。當然，我們現在有專門的部門負責這些事，我純粹是表明CEO的關注，讓大家能夠對顧客反饋做到足夠重視。

我覺得這也應該是企業、起碼服務行業應該具備的敬畏之心——賺的是顧客的錢，卻不理會人家的態度，甚至還教育人家，這不是很可笑嗎？

我們內部是有要求的，對于能檢索到的顧客意見要做到100%回復，除非對方實在聯系不上。尤其是門店小伙伴，店員和店長都需要經常跟顧客聊天，了解他們的需求。

《中國企業家》：有KPI考核？

朱富強：有的。

我們南昌首店開業時，5分鐘之內涌進了一百五六十個訂單，即便一個訂單一分鐘，四個店員一起做，全部做完也超過半個小時了。所以那天很多負面評價，都在抱怨“太慢了”“什么水平”；后來運營小伙伴就一個個跟這些顧客聯系、溝通致歉，爭取邀請他們再來店里免費試吃新品。

現在跟年輕顧客的交流方式也在發生變化，對企業來說也是一個新課題。前段時間，我們市場部在地鐵上做了個廣告——“賽百味的面包只上一天班”，結果流量有了，但很多都是吐槽帖，“面包只上一天班，但我上五天，挑釁我？！”我們馬上就又跟了一條，“我們的面包雖然只上一天班……但一輩子都為了在等你”。現在的營銷不再是單純輸出，而是要建立共情和互動。

《中國企業家》：所以出現問題的時候，恰恰也是品牌能與顧客建立深度鏈接的時候。

朱富強：對，沒人批評的企業只有兩種可能，一種就是做得太好、沒有缺點，另一個就是沒人愿意搭理，失望至極。我現在還沒看到任何一家企業能夠做到前面的狀態，所以一個連差評都沒有的企業，也許離結業也不遠了，尤其是服務業。

《中國企業家》：賽百味的顧客畫像是怎樣的？

朱富強：原來核心客群就是喜歡健身的人，但經過這三年的調整，我們的顧客圈層在逐漸擴大，比如辦公室白領、精致媽媽、學生一族，甚至慢慢還有“銀發”人士。

看起來，這個畫像很寬泛，但其實這些人在生活狀態方面是相通的。我們也分析過，這應該也是整個社會情緒變遷的體現。不同于過去高速增長的年代，現在是一個充滿不確定性的年代，所以熱衷健身的人越來越多，這樣能讓他們感覺在正確的軌道上。賽百味正好契合了消費者的心理和精神需求，不管是健康理念，還是DIY的做法，都會讓人置身于能夠自我掌控的生活狀態。

所以我們會加快開店速度，把門店盡快開到更多的顧客身邊，希望未來在核心商圈每隔三五百米就有一家，起碼在一線城市要達到這個密度。我一直認為，美好的生活就是要走出去——接觸下自然，甚至說淋個小雨，到餐廳吃一口新鮮的美味（外賣肯定會有口感和味道的損失）……煙火氣一定要有，即便到了AI時代，也是如此。