國企實(shí)行績效制，就是衰落的開始

國企推行績效考核，初衷是激勵先進(jìn)、鞭策落后，這個思路當(dāng)然好。但在實(shí)際執(zhí)行中，很多國企的績效考核逐漸偏離了原來的設(shè)想。
在業(yè)務(wù)總量和人員編制都沒有明顯變化的情況下，績效考核一落地，原有的工作節(jié)奏就被打亂了。以前大家各管一攤，按部就班推進(jìn)，現(xiàn)在變成了搶著干。只不過大家搶的，大多是容易出成績、能被領(lǐng)導(dǎo)直接看到的那類任務(wù)。那些基礎(chǔ)性的、短期內(nèi)看不出效果的工作，比如數(shù)據(jù)整理、流程維護(hù)、后臺支持，慢慢就沒人愿意接手了。
考核結(jié)果和實(shí)際付出之間，常常存在不小的偏差。一個人是否努力，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。同樣的工作量，有人靠三頁排版漂亮的匯報(bào)材料拿到A，有人悶頭干了三個月，最后只得個C。時間長了，員工之間的競爭方向就變了，不再是比誰干得多、干得扎實(shí)，而是比誰更懂領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么。同事之間的關(guān)系也跟著變味了。幫別人一把，怕對方因此超過自己；不幫又怕顯得不合群；幫了之后如果沒被領(lǐng)導(dǎo)注意到，更是白費(fèi)力氣。信息不愿意共享，經(jīng)驗(yàn)不愿意交流，遇到需要協(xié)作的任務(wù)，功勞歸屬也說不清楚。原本可以順暢推進(jìn)的工作，硬生生變成了各自為戰(zhàn)的內(nèi)耗。領(lǐng)導(dǎo)追問為什么效率上不去，員工心里也有數(shù)，大量時間都用在了搶任務(wù)和做表面功夫上。盡管領(lǐng)導(dǎo)在會議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，但獎金分配是按排名來的，大家只能先顧自己的成績。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)定的，任務(wù)分配是領(lǐng)導(dǎo)安排的，最終打分還是領(lǐng)導(dǎo)說了算。領(lǐng)導(dǎo)甚至不需要刻意做什么，員工自己就會為了爭A而暗自較勁。績效在國企催生的，往往不是效率提升，而是內(nèi)部摩擦增多。
國企的盤子講究存量分配，總的薪酬和晉升空間基本是固定的。績效制度沒有把蛋糕做大，只是把分蛋糕的決定權(quán)集中到了少數(shù)人手里，同時讓分蛋糕的過程充滿了內(nèi)耗。績效本身并不產(chǎn)出實(shí)際價值，它只是制造了焦慮。真正的增長，應(yīng)該來自開拓新業(yè)務(wù)、升級技術(shù)手段、優(yōu)化工作流程，但這些在國企往往比不上領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象來得重要。最后的結(jié)果經(jīng)常是：擅長表達(dá)的人拿A，善于搶活的人拿到好項(xiàng)目，懂得站隊(duì)的人獲得晉升。業(yè)務(wù)沒什么起色，人際關(guān)系卻變得緊張了。活還是那些活，錢還是那些錢，唯一改變的是同事之間從并肩協(xié)作變成了相互提防。
績效制最理想的情況是沒人被淘汰，最糟糕的情況是沒人愿意多干。不少國企正在滑向后者。員工把大量精力消耗在內(nèi)部競爭上，而不是用在對外創(chuàng)造價值上。領(lǐng)導(dǎo)手里握著分配權(quán)，員工就花心思琢磨領(lǐng)導(dǎo)的偏好，而不是鉆研業(yè)務(wù)本身。時間一長，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，合作意愿減弱，創(chuàng)新的動力也萎縮了。有能力的員工可能選擇離開，留下來的更傾向于求穩(wěn)，整個組織逐漸失去活力。這不是某一家企業(yè)的個別問題，而是績效制在國企土壤中容易出現(xiàn)的普遍癥結(jié)。國企的考核指標(biāo)很難完全量化，主觀判斷的空間偏大，給表演和站隊(duì)留出了余地。員工不是不想實(shí)干，而是發(fā)現(xiàn)實(shí)干往往不如匯報(bào)做得好來得有效。與其埋頭苦干，不如研究領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么。這種風(fēng)氣一旦蔓延開來，很難扭轉(zhuǎn)。
績效制本身不是問題，但放在國企的環(huán)境里，必須配套相應(yīng)的機(jī)制和長遠(yuǎn)的視角。如果只盯著短期排名，過度強(qiáng)調(diào)個人之間的競爭，就難免陷入內(nèi)耗。

國企想要真正提升效率，應(yīng)該把重心放在明確業(yè)務(wù)方向、優(yōu)化工作流程、強(qiáng)化技術(shù)能力上，而不是把精力耗在內(nèi)部排名的拉鋸戰(zhàn)里。否則，績效制只會流于形式，既無法激發(fā)動力，又消耗了員工的熱情和組織的信任。