AI跑得太快，組織走得太慢：字節跳動“收拾中層”的邏輯與代價

本文來自微信公眾號： 方棱鏡 ，作者：暗中觀察的喵

2026年4月，字節跳動一位業務中層H提交了離職申請。他在字節多年，經歷過多次業務裁撤、幾次轉崗，每一次都在裁員邊緣把自己撈了回來。這次他不想撈了——最近一次項目方案改了十幾版，提意見的“老板”越來越多，意見還彼此沖突，事兒落不到地上。

但臨近內心設定的last day，又忍不住看了轉崗機會，并選擇提交申請。流程走到了原業務的高層那里，卻被告知“不放人”。

轉崗還是成功了。需求業務還是接收了H，無視了原業務的攔截意愿。

“現在團隊也有一些問題，但整體簡單很多，”H說，“其實我發現很多同事也在尋求新職業?！?/p>

同一年6月，字節跳動CEO梁汝波發布全員信，兩件事沒有直接關聯，但指向同一個信號：這家公司正在診斷與重新定義中層的價值。

信中，汝波要求中高層管理者不能長期“坐在辦公室看報表、聽匯報”，必須常態化下沉到業務、產品和用戶一線。郵件還明確指出：脫離業務一線、僅承擔信息傳遞功能的中間管理層，其組織價值將被持續弱化。

一個人的逃離和一封信的抵達，在2026年夏天同時發生。要理解它們為什么會在此時交匯，得先回到字節跳動狂奔的起點——回到那個“信息傳遞”本身還是稀缺能力的年代。

一、中層的權力基礎正在被技術拆除

要理解字節為什么在2026年“收拾”中層，先要理解中層過去靠什么存在。

一位2017年入職字節的受訪者A，從基層做到市場團隊的管理者，2024年離職。她回憶，在字節的上升期，中層的核心價值是信息樞紐，因為上面的人看不到一線，下面的人夠不到決策，中層站在中間，既是信息的“翻譯官”，也是資源的“分發器”。

“最早的時候，所有人都在做事，”A說，“你只要把事情做好就行?！?/p>

這種樸素的狀態，建立在字節瘋狂擴張的底色之上。2016年，這家公司只有約5000名員工；到2020年底，這個數字變成了10萬——四年時間，20倍。營收從2016年的60億元飆升至2020年的2366億元。到2025年，員工突破15萬，營收達到1860億美元（約合人民幣1.27萬億元），估值攀升至5500億美元。

2019年她開始帶團隊，leader告訴她：“你專業能力很強，但你現在不只是執行的人，也是管理的人?！边@句話背后是一個樸素的邏輯：業務在擴張，人越來越多，信息傳遞的鏈條越來越長，必須有人站在中間充當“樞紐”。

這個邏輯在字節的黃金年代是成立的。2017年她入職時，所處業務的團隊還在早期階段。據公開報道，那年字節的廣告收入約150億元。此后幾年，整個字節以驚人的速度膨脹，不僅員工數量激增，商業營收和公司估值也飛快增長。A的工位幾年間換了四五個辦公地點，“只是因為商業化發展太快了”。

但“信息樞紐”的價值依賴一個前提：信息是稀缺的，傳遞是有成本的。

這個前提正在被技術瓦解。

另一位在國內頭部云廠商技術崗任職的管理者B，見證了變化?！癆I寫代碼了，”B說，“AI寫的東西比摸魚的下屬靠譜?！?/p>

更重要的是信息處理方式的變化。過去，高管要看一線數據，必須經過中層層層匯總、做PPT、寫匯報。中層依靠掌握信息差獲得存在感，這在本質上是一種“信息稅”：一線產出信息，高層需要信息，中層站在中間收取“過路費”。

現在，大模型能實時抓取底層數據、自動生成摘要、甚至給出初步的決策建議，當AI讓信息可以直接從一線流向高層時，這稅收就沒有了依據。

中層不再是信息的“必經之路”。

行業普遍認為，2025年前后，大模型在商業數據歸納和策略生成方面的能力跨過了實用門檻。這一技術拐點的直接后果是：過去由中層完成的“信息翻譯”職能，在技術上可以被替代。字節并非孤例——阿里、騰訊在同一時期都經歷了類似的組織壓縮，只是字節的動作更為激進，或者說更容易被關注到。

但技術能力的變化，并不等于組織能力的同步進化。恰恰相反，AI的快速迭代給中高層帶來了極度的緊迫感——不進則退，技術日新月異，而組織必須“跟上”。這種壓力沒有讓組織變得更輕盈，反而讓內部摩擦更加劇烈。

B的經歷是一個縮影。他發現自己“很久沒有解決過真正感興趣的技術問題了”，每天在開會，在處理協作部門的需求，“那些需求和技術本身關系不大”。更讓他沮喪的是，這種組織氛圍正在向下傳導：他招的人不笨，但在無休止的協調和內耗中，團隊逐漸養成了一種“只做分內事、不多想一步”的惰性。

技術迭代的速度正在與組織迭代的速度脫節——AI能跑，組織走不動，中間的人就在拉扯中被消耗。當AI可以承擔“執行”職能時，中層的“管理”職能如果沒有增值，就只剩下“傳遞”；而傳遞正在被技術清零，但組織的內耗卻不會因此自動消失。

二、一個部門的兩張面孔

同一個類型的業務部門（一個曾在字節高速擴張的核心業務板塊）在兩個時期的切片，清晰地展示了這種變化。

擴張期：實權在手的“信息樞紐”

A在2019年轉崗到這個業務板塊時，該部門剛起盤，團隊規模尚小。她從中臺視角接觸全盤的資源分配，“我知道整個業務板塊的預算盤子，知道那兩三年的數值變化”。

在審批系統里，每一筆預算都要經過層層審批——財務、法務、多級業務主管等。如果超過一定額度，最后還得CEO批。

“我就是流程里的一個環節，”A說，“但我知道那條線上所有人的位置?！?/p>

這個階段的中層，即便只是一個“環節”，也因為掌握信息差而擁有存在感。她能看到全局，而一線看不到；她能推動審批到高層，而一線不好推。

成熟期：淪為工具的“傳聲筒”

A在2022年離開該部門。兩年后，另一位受訪者H接手了她曾經同行的工作，但業務環境已經不同。

“業務已經很成熟了，每年做不出太多差異和突破，”H說?！霸絹碓蕉嗟奶嵋庖姷摹习濉€彼此差異很大?！?/p>

今年一個重要項目的方案改了十幾版。每一版都來自不同的“老板”，每個老板的意見都不一樣，H需要逐一消化、逐一調整。但方案本身并沒有變得更好，他認為自己只是在應付不同人的不同偏好。

同一類型崗位，換了兩個人，中間隔了兩年——從“信息樞紐”變成了“傳聲筒”。區別在于：樞紐有自主判斷和路徑選擇的能力，傳聲筒只負責把聲音從一個地方搬到另一個地方，不增不減。而AI正在做的事情，恰恰是讓“傳聲筒”這個角色變得不再必要。

三、圍墻內外：同一個字節，兩個版本

從字節離職后，A嘗試過新職場，最終成為一名以乙方身份服務互聯網公司的創業者。當她以這個新身份重新面對字節時，她看到了很多在職時看不到的東西。

在內部的時候，她給自己的公司了解程度打6分——認為自己天然有“八卦圣體”，信息涌進來，視野很廣。但“有太多代入感，很難客觀”。

出來之后，還是打6分。但“客觀了”。

比如裁員。在里面的時候，裁員意味著“這個業務快不行了”。站在外面看，“字節的AI或技術板塊也在裁，但外面看依然是王牌業務”——裁員只是短期的人才調整。

比如預算。她起步的那個業務線，以前全國大幾千人，現在裁了一半多，中臺這類職能團隊從數百人縮至不到原來的十分之一。幾個業務拿各自的小錢一起去辦一個大事，追求“更有性價比”。

比如匯報。以前“絕對不會讓乙方幫寫匯報材料”，現在“前同事在提案執行階段提一堆建議，我能感覺出來，那些建議不是為了項目落地效果更好，而是為了他的匯報”。

在A看來，這種變化并非偶然：當一個中層的日常工作不再需要他做獨立判斷，不再需要他掌握一線信息，他唯一能做的就是在每一個環節“刷存在感”，比如用自己的聲音替代事實本身。當信息傳遞的技術價值被清零，中層只剩下一個功能：向更高層證明自己還有價值。

“他們不可避免地在職場中需要處理這件事，花精力做向上管理，而不是去更好落地一件具體的事。”

四、不只是字節

這種“變化”不是字節獨有的。

2026年3月4日凌晨，阿里通義千問大模型技術負責人林俊旸在社交媒體上宣布離職。他是阿里最年輕的P10之一，是Qwen系列的核心架構師。與他同一天離開的，還有后訓練負責人郁博文、Qwen 3.5核心貢獻者李凱新、Qwen Code負責人惠彬原。

據《晚點》報道，離職的直接原因是通義實驗室計劃將Qwen團隊從“垂直整合”體系拆分為預訓練、后訓練、文本、多模態等水平分工團隊，林俊旸的管理范圍被大幅縮小。一個技術負責人，因為“管理范圍被縮小”而選擇離開，這本身就是組織變化的注腳。

三個月后，阿里云CTO周靖人晉升為阿里巴巴合伙人——這是技術背景高管首次進入阿里最高決策層。但與此同時，他調任“首席科學家”，其直接管轄的通義大模型事業部被劃入CEO吳泳銘直管的Token Foundry事業部。外界解讀為“明升實降”。6月22日，周靖人出現在馬云帶隊的插秧團建合影中，才算平息了離職傳聞。

（源自公開流出照片，包含馬云、吳泳銘、邵曉鋒、蔣凡、吳澤明、蔣芳、劉振飛、周靖人等阿里核心人物）

從林俊旸到周靖人，阿里云的技術管理層在短短幾個月內經歷了密集的權力重構。晉升與削權同步發生，一方面認可技術負責人的價值，另一方面又把技術決策權從他們手中拿走，轉移到更貼近商業變現的CEO直管體系中。技術理想主義沒有被否定，但它需要讓位于商業變現的優先級。

這種“認可你，但不讓你管”的矛盾邏輯，正是技術快速迭代與組織緩慢調整之間“速度差”的體現。AI在加速，業務要跟上，但組織的權力結構和決策鏈路不可能一夜之間重構。在這個縫隙里，身處其中的人就成了被拉扯的對象。

在B所處的技術研發團隊，這種拉扯被感知得尤為直接。B跟另一個團隊共同負責一個項目，彼此是上下游關系，但他知道對方也在獨立做他負責的上游端技術。也就是說，對方如果想把B的團隊踢出去，完全有能力獨立完成接下來的項目。“一個問題出現了，A說是因為B沒處理好，B說是因為C沒給到支持?！边@種推諉每天都在上演，類似情境在各個龐大的大廠里其實并不少見。高層有時候協調，有時候不協調，因為競合關系本身就是被默許的。

B不是被AI替代了，他是被這種“跑不起來的組織”消耗了。

推諉也不算是管理失誤，而是組織結構本身在鼓勵這種行為——在多條線交叉、職能重疊的體系里，自我保護比解決問題更符合理性。

從阿里到這個頭部云廠商，外部看到的是“人才流失”，內部感受到的是“權力結構松動，組織在變，人在被重新擺放”。這個反差，和字節正在發生的中層“除銹”，指向同一個問題：當組織成長到一定規模，管理本身變成了目的，而不是手段。

五、誰在“下沉”，誰在“被消耗”

同一批進入字節的人，走向了不同的方向。

A的同期同事有三種走向。一種是晉升至核心高層的，比如從管幾十人到幾百人到數千人，“非常自律，想老板所想，有好奇心，會扎進新業務琢磨。但也需要下屬們給他大量輸入，甚至情緒上的安撫?！币环N是在發展中業務找到穩定位置的，甚至有些出去過又回來，“找到了工作與生活自洽的方式”。還有一種是離開的，比如轉型做乙方，或入職其他公司，“各自找到了自己的方向”。

H不屬于任何一種。他一直在內部流轉：初入業務（裁撤）→新業務（裁撤）→成熟業務（主動選擇）→新業務。每一次都在裁員邊緣，每一次都自己把自己撈了回來。最后一次，他本來打算裸辭——“真的做夠了”。但看到新技術業務部門的崗位時，他又動搖，而后轉崗成功。

他是字節內部正在發生的“結構性流動”的一個樣本：從成熟業務流向新興業務，從“被審視的中層”流向“還需要人的中層”。

B還呆在大廠里，既沒有離開，也沒有轉崗。他留下了，幾年前還曾婉拒了朋友的創業邀請：“每條路都有各自的問題，不見得誰必然更好?！比缃?，他的日常被“開會、推諉、競合”填滿。

（三位受訪者的三種職場路徑）

A、H、B三個人，三種選擇，卻有著相似的判斷：過去那個“靠信息差吃飯”的中層模式，將逐漸被技術和管理變革共同終結，而組織跟進的滯后，也正在消磨一批真正有能力的人。

尾聲：中層的未來是什么？

梁汝波要求中層“下沉一線”的指令，本質上是在追問同一個問題：如果不做“信息二傳手”，你還能干什么？

但這背后還有一層更深的矛盾：AI跑得太快了，而組織走得太慢。字節在2026年動手收拾中層，不是因為梁汝波突然想明白了“管理要扁平”（扁平這件事講了近10年了），而是因為技術和組織的速度差已經大到無法忽視。AI已經把信息傳遞的成本降到了零，但那些靠信息差吃飯的管理結構還沒拆掉。這種脫節持續得越久，中間的人就被拉扯得越狠。

A給2026年進入字節的年輕人說了一句話：“如果你在字節都學不到東西，那去其他地方可能也很難。只要足夠有心，你一定會有收獲。”

但對那些已經在中間站了七八年且進入管理崗的人來說，問題不是“能不能學到東西”，而是“學到的東西還有沒有用”。

H在采訪中說的一句話可能更接近真相：“不破不立?！?/p>

（本文基于對多位互聯網大廠在職及前中層管理者的深度訪談完成，應受訪者要求，文中A、B、H均為化名。林俊旸、周靖人等相關事件信息引自公開報道。部分配圖為AI生成）

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