華東首店曝光，沃爾瑪小店加速復(fù)制

《零售圈》了解到，7月20日，沃爾瑪社區(qū)店蘇州首店在蘇州工業(yè)園區(qū)新光天地正式豎起圍擋，進入全面裝修階段。據(jù)悉，該門店原址為蘇州本土連鎖超市，隨著圍擋落地，蘇州也將成為繼深圳之后，沃爾瑪?shù)谌鐓^(qū)店落地華東的首個城市。

據(jù)了解，此次落地的第三代門店建筑面積在500平方米左右，精選約2000支SKU，完全圍繞居民“一日五餐”的高頻剛需搭建貨品體系，其中自有品牌“沃集鮮”占比超過六成，覆蓋生鮮果蔬、肉禽蛋奶、烘焙面點、預(yù)制菜肴、休閑零食及基礎(chǔ)家具日用品等核心品類，砍掉低頻大件和非標商品，主打高性價比的民生產(chǎn)品，除此之外，門店也可同步承擔前置倉功能，線上線下商品同品同價，周邊范圍可實現(xiàn)30分鐘配送到家，打通到店和到家場景。

事實上，這不是沃爾瑪?shù)谝淮卧囁鐓^(qū)店，早在2009年，沃爾瑪就曾在深圳推出了首個社區(qū)小店品牌“惠選”，據(jù)了解，“惠選”的單點面積大約在200—300平方米，對標社區(qū)折扣店，首批門店就落地在蛇口、紅荔、梅林三地，但由于當時定位模糊，商品沒踩中社區(qū)需求，首批測試門店在2012年全部關(guān)停，此后數(shù)年內(nèi)都未見再度啟動。

一直到2018年，沃爾瑪再度重啟惠選品牌，并升級成為智能社區(qū)超市，單店面積擴大至1000平方米+，在原有小店的基礎(chǔ)上，增設(shè)了掃碼購、電子價簽等數(shù)字化工具，還同步上線了生鮮便民服務(wù)。據(jù)媒體報道，彼時沃爾瑪在深圳、廣州、東莞等地先后陸續(xù)開出二十余家門店，一時火爆，但單店運營成本過高、生鮮損耗大、管理體系臃腫，致使智能社區(qū)超市在2021年前后全面收縮，鎩羽而歸。

2025年，沃爾瑪再次試水社區(qū)店，1月在深圳龍華壹成中心落地第三代社區(qū)店模型，選址超過10萬常住人口的高密度成熟社區(qū)，以“小、近、精”的近場消費切入高頻消費場景，并以自有品牌“沃集鮮”作為引流關(guān)鍵，一開業(yè)就收獲大量好評。首店跑通后，沃爾瑪在深圳穩(wěn)步拓店，同年4月進駐南山新德家園，6月布局龍華星潮泰未來城，9月開出寶安區(qū)首店寶安萬達店，到2025年年底已實現(xiàn)多區(qū)域密集布局，截至2026年Q1季度，沃爾瑪社區(qū)店在深圳已開出12家門店，官方正式確認模式完成市場驗證，到6月中旬，本地門店進一步增至16家，擴張速度明顯加快。

作為走出華南的第一站，按照規(guī)劃，蘇州首批沃爾瑪社區(qū)店將開設(shè)10-15家，此次圍擋的新光天地店正是蘇州首店，開業(yè)后將正式拉開華東布局的序幕。除了華南、華東，北京市場也已經(jīng)排進擴張日程，目前沃爾瑪已在北京敲定天通苑、順義等多個點位，同步推進新一代中型店與社區(qū)店落地，預(yù)計下半年會陸續(xù)開出新店，這也是沃爾瑪在北京市場收縮多年后，首次重啟超市業(yè)態(tài)的規(guī)模化擴張。

從深圳到蘇州再到北京，可以看到，沃爾瑪正在通過社區(qū)店這一新興業(yè)態(tài)，重啟區(qū)域規(guī)模化擴張。而第三代社區(qū)店模式的打通，不僅獲得了中國團隊的驗證，也得到了沃爾瑪全球?qū)用娴母叨日J可。2026年5月，剛剛履新的沃爾瑪全球首席執(zhí)行官方威翰（John Furner）開啟出任CEO后的首次中國行，行程里專門安排了深圳社區(qū)店的實地走訪，實地考察深圳社區(qū)店的店型運營和數(shù)字化落地應(yīng)用。

據(jù)媒體報道，方威翰公開表示，深圳社區(qū)店的設(shè)計貼合中國消費者的購物習(xí)慣，聚焦剛需商品、高比例自有品牌的思路很有針對性，同時對門店運用AI技術(shù)提升運營效率、捕捉消費趨勢的實踐給予了肯定。《零售圈》看來，全球CEO親自站臺考察，相當于給中國區(qū)的社區(qū)店戰(zhàn)略開了綠燈，沃爾瑪或?qū)⒃谌蚍秶鷥?nèi)參考中國社區(qū)店模型，加速小業(yè)態(tài)布局。

過去數(shù)年間，伴隨著傳統(tǒng)大賣場的集體“大縮水”，關(guān)閉低效門店，重整資源調(diào)配，加碼新興業(yè)態(tài)成為了傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的基本路徑。以沃爾瑪為例，截至2026年一季度，沃爾瑪在中國的超市門店已縮減至278家，相較于巔峰時期的400家已下降了30.5%。

綜合沃爾瑪中國近年來的綜合布局來看，社區(qū)店的跨區(qū)域推進不僅僅是迎合當下零售行業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)的變革所作出的改變，更是沃爾瑪變革自身業(yè)態(tài)，實現(xiàn)自我調(diào)改自我迭變的發(fā)展必經(jīng)之路。

但沃爾瑪社區(qū)店想要加碼布局，長期存活，面臨挑戰(zhàn)并不小。

從外部挑戰(zhàn)來看，沃爾瑪在華南區(qū)域不僅要面對盒馬NB、超盒算NB、快樂猴等品牌的貼身肉搏，還有華潤萬家旗下萬家家選，天虹超市旗下daily天虹心選等傳統(tǒng)商超旗下折扣平價超市的市場競爭；華東區(qū)域則更為突出，奧樂齊在長三角地區(qū)門店數(shù)量已突破100家，且在去年4月就已經(jīng)開進蘇州，盒馬NB門店在長三角區(qū)域數(shù)量超過400家，美團快樂猴，京東折扣超市等也在華東區(qū)域陸續(xù)布局；北京則還將面對本土龍頭物美超市旗下的物美超值等平價超市競爭。

而從內(nèi)部角度看，沃爾瑪社區(qū)店目前僅有深圳16家門店作為樣板，深圳地區(qū)能夠快速跑通還要歸結(jié)于沃爾瑪在華南地區(qū)長期的市場運營和成熟的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但華東、華北地區(qū)頭部玩家已經(jīng)有了門店密度和用戶心智，新店開業(yè)的獲客成本高，深圳樣板的成功在華東、華北不一定能夠復(fù)刻。盡管沃爾瑪社區(qū)店可以依托山姆會員店和傳統(tǒng)商超的供應(yīng)鏈來快速下沉，但既定渠道能否適應(yīng)社區(qū)店的靈活運營需求，還需要市場來檢驗。

在《零售圈》看來，沃爾瑪早年惠選的兩次折戟，折射出傳統(tǒng)大賣場在試水小業(yè)態(tài)時的核心問題：定位問題。社區(qū)商業(yè)做的是“本地”生意，無論是本土化選品、區(qū)域化供應(yīng)鏈都應(yīng)該更貼合本地生活節(jié)奏，而非從大賣場里“搬貨上架”，跨區(qū)域擴張也不能照搬單城模型，必須針對本地飲食偏好、消費能力、競品格局來進行針對性調(diào)整。

當下，華東華北兩地已經(jīng)進入了社區(qū)商業(yè)的存量競爭周期，成熟點位不斷釋放，沃爾瑪可以以低成本快速鋪網(wǎng)，還可以依托山姆會員店、沃爾瑪傳統(tǒng)超市的供應(yīng)鏈供貨，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同增長，同時沃爾瑪社區(qū)店在吸取了前兩次的經(jīng)驗教訓(xùn)之后，已然將目光放到了近場零售的增量空間，即時零售履約、“沃集鮮”自有品牌矩陣的不斷豐富，線下門店體驗打造、本土產(chǎn)品的加入，“到店+到家”的模式已經(jīng)逐漸成為了消費者的“必選”之一。

《零售圈》認為，沃爾瑪社區(qū)店的“第三次創(chuàng)業(yè)”就目前來看大有可為，如果能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域模式跑通，將有望成為繼山姆之后，沃爾瑪布局中國市場的又一增長曲線，將為中國社區(qū)超市零售帶來更加豐滿的市場競爭的復(fù)合業(yè)態(tài)，也為行業(yè)帶來傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的范式案例，因此，蘇州市場以及北京市場的表現(xiàn)，將會是一個關(guān)鍵答案，《零售圈》將持續(xù)關(guān)注。