Lululemon成功絕招：用戶畫像，新項目該這樣切入

話說前幾天，一個準備啟動新項目的朋友拿著他的新產品讓我試用，我當即問了他一個問題：這產品準備賣給誰？

他回答說，年輕人。

哎……這一屆年輕人不知道遭了什么罪，房價高不可攀，收入停滯不前，父母日漸衰老，伴侶虛無縹緲，工作壓肩如山，品牌收割一波接一波不斷。

割就割吧，還總割不準，一二線城市的牛馬和三四線城市的公職能是一種需求嗎？大學畢業不諳世事和畢業三年工作六年是一種人嗎？咱就說一個公司，員工和老板，除了錢以外，能有共同愛好嗎？哪怕是同一家庭同一公司同為老板的大楊哥和小楊哥，每天想的都一樣嗎？

把目標客戶對準年輕人跟說自己的產品準備賣給所有地球人，沒什么區別，反正都形形色色、都收入各異、都喜好不同、都有五官四肢，還都直立行走。

然后我就向這個朋友推薦了一本書，lululemon創始人Chip Wilson寫的《lululemon 方法》。

我發現Chip Wilson分析用戶、分析市場、設計產品、設計品牌都有獨特的視角，他跟lululemon現任 CEO 麥克唐納（Calvin McDonald）的撕逼就很有意思，Wilson認為lululemon偏離了生產高品質運動服的使命，他還堅持認為“品牌核心身份的關鍵在于了解你的市場，而不是試圖向所有人賣一切?！?/p>

這個觀點非常Chip Wilson，與很多創業者早期專注產品不同，Wilson創立lululemon之初，對誰買lululemon就有清晰的認識，為此他還設想出了一個女孩Ocean：

一位32歲的職業單身女性Ocean，她每年掙10萬美元，訂婚了，有自己的公寓，喜歡旅行和時尚，每天有一個半小時的鍛煉時間。

這方法聽起來很容易，做起來呢？他就像蛋炒飯，越簡單就越困難。這么說吧，我那個朋友花了一天時間，然后他告訴我，他有幾十種選擇，不知道該選哪個了。

這很正常，做用戶畫像這事，看起來是一個點，但其實是一條邏輯線，穿起了市場、產品、用戶三大要素。

01

短時間看三次，lululemon尋找細分市場的奇招

我曾以性別、年齡、行業、地域、喜好等因素為維度幫助早期項目進行“最小化目標用戶”，尋找早期的細分市場。

相比于性別、年齡、行業、地域幾個確定性較強的因素，“喜好”是最復雜的，說到“喜好”，這玩意兒比迷宮還復雜。就說運動吧，自由式小輪車、沖浪、攀巖、跑酷、飛盤、匹克球、潛水、擊劍、棒球、旱地冰壺、極限飛盤、腰旗橄欖球、攻防箭……多得能讓你眼花繚亂。同樣小眾，喜歡滑板的就比喜歡街頭籃球的少，喜歡陸沖的就比喜歡騎行的少，喜歡瑜伽的就比喜歡籃球的少。這還只是運動，類似的還有汽車、數碼、電影、音樂等等。

那該如何挖掘市場機會找到商業價值大的，特別是有爆發潛力的呢？Wilson有一個奇特的方式，

如果短時間內看到某件事三次，那它會在五到七年后出現在主流公眾視野中。

憑借這種洞察，Wilson成功預測了沖浪、滑冰、單板滑雪等多個細分運動市場的興起。1997年，剛賣掉沖浪和滑雪用具公司的Wilson又發現了瑜伽運動。事實證明，Wilson的方法確實有效。

這背后有什么邏輯呢？

我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》講解過品牌引爆出圈的一個重要原因就是小眾人群的用戶密度，

當一群人相互的連接越多，用戶密度大，這群人的價值就更大，連接少，用戶密度低，這群人的價值就較低。當密度達到一定程度，就具備了爆發的潛質。

“短時間看到三次”相當于直接給了一個量化的標準，即看到三次意味著小眾人群具備了爆發的潛質。

不僅如此，短時間看到三次還意味著這個群體是你看的見摸得到，也就很容易通過親戚朋友接觸到這個群體。

判斷一個項目能不能做，無非考慮兩件事，其一是不是值得做（有沒有潛力），其二是不是可以做（有沒有能力）。

“短時間看到三次”一下子解決了這兩個重要難題，起碼可以對一個細分市場前景有了初步判斷。

然而這只是對市場的初步判斷，要想做成生意，還要找到用戶需要什么。

02

先有需求洞察，再有用戶畫像

產品端，lululemon確實做了很多創新。游泳運動員出身的Wilson非常了解人在運動的時候需要什么樣的運動服，他花費了六個月時間挑選面料、設計產品，還花8萬美元大手筆買了日本縫紉機，研究 “平縫” 技術，讓褲縫能好看地縫在外面。不僅不再摩擦大腿，還能凸顯臀部曲線，他還將沖浪短褲前腰低、后腰高的設計，用到瑜伽褲上，最終創造出了lululemon經典的 “小黑褲”（Groove Pants）。

但產品出來了，價格成了問題。

Wilson自己也承認

乍一看，沒有人能相信一個人會付出平均價格的三倍來追求更好的質量。

于是他瞄準了“超級女生”（Super Girls）。

同樣在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》一書中，我根據馬斯洛需求層次理論，將人的需求拆分為基礎需求和文化需求兩大類。簡單來說，基礎需求就是缺了就很難生存的需求，主要體現在產品功能上，文化需求就是追求產品功能以外刺激的需求。

兩類需求的關系也如同馬斯洛需求層次，當基礎需求滿足后，人們就開始追求文化需求。

相比一條運動褲、一條瑜伽褲，通常都有一份能夠豐厚報酬工作的“超級女生”（Super Girls）顯然更需要能滿足她們文化需求的產品。

既然是文化需求，自然不能以產品功能為核心賣點，因此在很長一段時間，“穿著舒適”只是lululemon消費者們的共識，而非lululemon對外宣傳的賣點。Wilson則一直努力將小黑褲滲透進Super Girls，讓lululemon成為她們生活的一部分。

首要的自然是描繪她們的生活，Wilson在《lululemon 方法》一書中對Super Girls的生活進行了描述

她們有錢，熱愛健康、有機食品和運動。她們身材出眾，比前幾代婦女生孩子的時間推遲了4~8年，因此她們可以在穿衣打扮上花更多錢，不必擔心懷孕后身材會發生怎樣的變化。超級女生的消費傾向是購買數量更少，但質量更好、款式風格更持久的衣櫥必備衣物，而優質的面料和精巧的結構將花費更多。經過精心設計的運動服使其在體育館外也可以自由穿著?，F在，人們可以穿著運動服去喝咖啡。但在lululemon品牌打響之前，人們從來沒有覺得整天穿著運動服在外面溜達是一件很愜意的事情。

前面提到的Ocean就是這個群體中的典型用戶：

一位32歲的職業單身女性Ocean，她每年掙10萬美元，訂婚了，有自己的公寓，喜歡旅行和時尚，每天有一個半小時的鍛煉時間。

瞄準了這個群體，鎖定了她們的需求，把用戶描繪出來更大的價值在于引導營銷。既然要滲透進Ocean們的生活，就要跟她們喜歡的旅行、時尚、健身結合在一起，于是我們看到lululemon一方面使用獨特的品牌主張來引發消費者共鳴，比如把超級女生們喜歡的“誰是約翰·高爾特？”印在購物袋上，另一方面lululemon沒有局限于介紹小黑褲，而是將小黑褲與旅行、時尚、健身，與超級女生放在一起。

為此，Wilson再次運用了他在沖浪、滑冰和單板滑雪等行業積累的經驗。

事實上，lululemon的眾多策略都得益于Wilson在沖浪、滑冰、單板滑雪等小眾領域積累的經驗，比如lululemon選擇包含三個“l”的品牌名就是因為Wilson此前創立的Homless因為日語發不出“L”的音，被認為是正宗的歐美品牌。

lululemon的營銷方法同樣源于沖浪、滑冰和單板滑雪等行業。

這些行業，品牌都是通過反傳統建立起來的。具體來說，是先創建一個“部落”，再由他們營造一種社會風尚，鼓勵其他人效仿（這種做法與奢侈品公司并沒有什么不同，它們廣而告之的部落都是生活奢華的闊佬，而這些人的生活是99%的奢侈品顧客無法企及的）。

這種方法正是我在《》一文中講述過的增長邏輯，

第一階段，與細分市場的小眾用戶融為一體

第二階段，利用普通人對于某個小眾群體的向往，產品仰仗著使用的人，被更多人追捧。

所以你看，用戶畫像貌似只是把目標用戶具象化了，但想把用戶描繪清楚，先要尋找一個有潛力值得做的細分市場，與產品設計同步的是確定用戶群，鎖定用戶需求，而鎖定了用戶需求，也就形成了初步的營銷思路：基礎需求反復洗腦，文化需求逐漸滲透。

用戶畫像是不是看起來一個點，實際是一條邏輯線，穿起了市場、產品、用戶三大要素。？

最后跟大家推薦一下lululemon創始人Chip Wilson的《lululemon 方法》，里面的很多細節值得挖掘和思考。

照例給我公眾號打個廣告，關注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產品冷啟動》作者。

·就職過互聯網大廠，曾負責脈脈、Totok等多個細分市場產品從0到1增長工作。

·資深品牌架構師。對外經貿大學、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產品經理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產品冷啟動》。

個人微信號