胖東來為什么能11個月收入150億？“愛和自由”背后的秘密

胖東來不到11個月銷售146個億，又一次登上熱搜。

要知道胖東來上一次上熱搜還是一周前，就這熱搜體質，換個網紅不得美的睡不著覺。上一次“不許員工結婚要彩禮或付彩禮”、“不允許靠父母買房買車”，不僅上了熱搜了，還引來了一堆媒體的圍攻。上一個遭遇這陣仗，光明頂上硬抗六大派的張無忌。張無忌為家人出頭，吃了女人的虧，胖東來這回也一樣。

媒體們眾口鑠金，說胖東來越界了，企業家不能當大家長……要我說胖東來確實出了問題，他最大的問題跟許昕一樣，太全面了。各種媒體拿著顯微鏡360度打量，才找出“過度關懷員工”這一個問題。這已經不是雞蛋里挑骨頭，這是挑骨質增生了。

可與其他媒體關注即口碑崩盤不同，從kol到普通人都站在了胖東來一方，胖東來的口碑就像美股一樣，無論出什么問題，都能收獲正反饋，再以無以倫比的熱情：買！買！買！

是什么締造了胖東來如美股一樣強勁的口碑？于東來給了一個非常藝術家的答案：“愛和自由”，離中國版的約翰列儂就差一個 “Make Love, Not War”。

胖東來是故弄玄虛，非要把可量化、可KPI的東西變成玄學嗎？

于東來沒那么不厚道，各種線上線下分享的他也沒有把簡單問題復雜化，而是這個問題真就很復雜，并且于東來的解決方案真就是“愛和自由”。

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員工決定線下口碑

我曾用一個公式解釋過口口相傳產生的原理，營銷，特別是內容的傳播，是在目標消費者腦海里建立起一個預期，當用戶真正使用產品的時候，會與預期作比較，與預期一致會繼續使用產品，低于預期會放棄產品，并給出負面的評價，超出預期會繼續使用產品并且推薦給身邊的人，也就是產生口碑傳播。

按這個公式，胖東來無疑是將產品做到了一次又一次高于預期，才有了今天的口碑。

胖東來的產品是什么？是售賣的商品？

顯然不全面。就像電商要做物流、要做支付、要做僅退款、要做送貨上門一樣，體驗不是一個點，而是一條事業鏈。

711都知道吧，便利店界毋庸置疑的扛把子。

他的創始人鈴木敏文曾引用早稻田大學商學院的內田教授提出的“事業鏈”概念來分析用戶體驗，事業鏈就是從消費者購買商品或服務為止（包括售后服務在內）的上游到下游，全流程思考各種事業之間的聯系。

也就是說便利店、商超這種線下實體，自然要關注銷售的面、飯、菜、飲料、服裝，同樣要重視門店招牌、室內環境、服務人員的態度、商品的陳列、動線的設計甚至是宣傳素材、私域喚醒機制，消費者不僅因為面、飯、菜、飲料、服裝而罵娘，還會因為這些要素而選擇其他品牌。

那如何解決這些環節的體驗難題呢？

最簡單的辦法是制定員工手冊，有規可依，有規必依，違規必究。

鈴木敏文則更進一步，他在《待客之道》里提到了員工體驗價值（employee experience），即員工通過工作感受到的心理層面和情感層面的價值。

他發現員工體驗價值和客戶體驗價值有著密切的聯系。員工體驗價值高，其對工作投入的熱情、專注和活力的程度就會提高，客戶體驗價值也會得到提升。

鈴木敏文就曾改變美國711原有的兼職員工不能負責訂貨等重要工作的傳統，當員工開始承擔訂貨工作后，工作熱情空前高漲，甚至會在不上班的日子給店里打電話，確認自己訂購的商品的銷售情況。

在日本711，完全沒有經驗的打工學生也可以負責便當和飯團等主力商品的訂購工作。

我特意查了一下日本711兼職員工的工資，時薪只有1100日元，即便是有經驗的也就1375日元，在日本屬于中等偏下收入。

也就是說，只要賦予權力，即便是中低收入，沒有各種保險保障，都能調動出主觀能動性，成為門店的棟梁，那如果能拿到當地頂尖收入水平呢？

02

“愛和自由”背后的秘密

在企業經營過程中，老板（包括股東）、企業員工、客戶三者之間存在一個收益的不可能三角，也就是在企業每次決策中，三者之間只能滿足兩者的利益，所以任何企業管理者都不得不權衡到底該犧牲哪方面的利益。

《孫正義傳》一書里提到孫正義在收購ARM之前，在與ARM的CEO希格斯交流中就提到因為ARM已經上市，要保障股東利益，因此不能在物聯網浪潮來臨前，以犧牲短期利潤率的方式加大投入。

全球最頂尖的芯片設計公司都這樣，更別說卷的不能再卷的商超。

制定一個85000頁之多的員工手冊，事無巨細地規定了工作流程，甚至具體到每一分鐘要做什么，一般老板都會，一件小事沒做好，給出員工扣分、內部反省，并在全公司通報學習的懲罰，第二次違反紀律后會直接解除勞動合同，這對一般老板也不難。真正難的是有大愛，不惜以犧牲自己利益為代價，保障員工和消費者的利益。

可于東來不是一般人。

1996年，看美國航母在臺灣海峽耀武揚威，于東來三兄弟連夜從許昌開車到北京，將辛苦掙來的2萬塊錢巨款捐給有關部門。這是大愛。

1998年因為得罪了黑社會，被人為縱火，導致超市8人喪失，價值300萬元的貨品付之一炬，一個大娘告訴于東來，不要放棄，如果需要錢，他們老兩口攢了2萬元。不少當地群眾自發地向于東來寄錢，最終湊齊了50萬元。胖東來本就是從群眾來的。

劉德華說賺夠3000萬就收手，于東來直接打了個折，風口正盛的2023年一年只賺2000萬，反而盡一切努力保障員工的收益：

當很多商超給員工開出2000-3000元工資的時候，胖東來員工扣除社保后最低收入7600多元，普遍工資在8000元以上，店長月薪超過5萬元，在許昌是頂尖的收入水平。并且嚴格執行40至42小時每周工作時長，每周二閉店，一年還有一個月帶薪年假。今年還又增加了十天“不開心假”。

沒有高薪高福利談價值觀叫畫餅，有了高薪高福利的員工才真叫“愛和自由”。

都說711是線下的天花板，鈴木敏文是便利店之神，結果在于東來的襯托下，“待客之道”基本屬于畫餅，被“愛和自由”各種降維打擊。

這下你該明白為什么有些媒體要抨擊胖東來了吧？又一個燈塔就這么熄滅了。

不過鈴木敏文通過提升員工體驗價值促進客戶體驗價值的方法確實有效，在高薪高福利，在“愛和自由”的助推下，胖東來創造出了超強的客戶體驗價值，這不僅體現在11個月150億的銷售額上，更體現在社交媒體上，流傳的各種胖東來“變態”服務的傳說。

有道是人生在世行善多，福祿壽喜自然高。

正是于東來的高薪高福利、愛和自由，打破了商超經營的結界。

前面說了，商超復雜，成千上萬的員工，每天接待幾十萬的客流，再算上停車場、電梯、燈光、商場內飾、店鋪設計、洗手間等硬件設置，工作人員的職責、態度、表達方式……黑天鵝不可避免。

那該如何避免黑天鵝呢？黑天鵝理論提出者塔勒布就提出過解決方案——反脆弱，即通過盡可能的控制規模、創造冗余、過度補償、杠鈴策略等措施，構建生命體的特征，進而從不確定性中獲益。

就像我在《胖東來，拼多多的另一面》里講過的：

于東來反復提及的“愛和自由”賦予了胖東來生命體特征，高薪、休假制度以及遍布各個環節的福利，讓員工可以發揮人的本性，能根據環境的變化及時調整自身，避免傷害的同時，鍛煉和強化自己。

所以說正是“不許員工結婚要彩禮或付彩禮”、“不允許靠父母買房買車”等等對員工的要求，正是“愛與自由”，使得胖東來具備了同類企業不具備的反脆弱性，從而塑造了胖東來的鶴立雞群，具備了常規商超無可比擬的線下體驗優勢。這種優勢贏得了口碑，吸引來源源不斷的消費者。

以客戶為本、以員工為家、愛和自由，真就是胖東來行之有效的“經營之道”。

這件事最有意思的一點就是犧牲了自己收益的于東來，最后不但收獲了員工、顧客、吃瓜群眾的真愛，還得到了真金白銀的收益。他不得不又一次面對如何把錢花出去的這個快樂的煩惱。

人在做，天在看，世間自有公道在。單田芳誠不欺我。

關注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以胖東來、lululemon、Yeti冷藏箱為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產品冷啟動》作者。

·就職過互聯網大廠，曾負責脈脈、Totok等多個細分市場產品從0到1增長工作。

·資深品牌架構師。對外經貿大學、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產品經理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產品冷啟動》。

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