中產第三寶，居然靠70萬用戶撐起20億銷售

中產有三寶：lululemon、始祖鳥、X。

就像四大跑鞋有五六七八個品牌一樣，中產的第三寶常見于薩洛蒙、拉夫勞倫、迪桑特以及比音勒芬。其實也不怪媒體老師們搞出這么多版本，這幾個品牌名字一看就都是純純的音譯，產品也都是運動休閑，價格也在同一個價格區間。直到有一天我在A股里消費，才發現比音勒芬居然是個土生土長的國內品牌，不僅在A股上市，而且上市七年時間股價翻了六倍，其毛利率一度高達77.4%，比愛馬仕的71%還高，獲得了“衣中茅臺”的名號。

要我說世界首富LVMH的Bernard Arnault也別天天惦記白月光愛馬仕了，直接買下比音勒芬算了。畢竟Arnault和安踏老板丁世忠都認為好品牌難做，只能買買買，結果世界首富、福建鞋王做不到的，溫州人謝秉政做到了。

他是怎么做到的呢？有人將其總結為產品好，用了羊毛，還用了GORE-TEX，并且國際化設計，有人將其總結為品牌定位獨特，切高爾夫運動，打造“T恤小專家”，還有說營銷好，在機場開店……

要我說比音勒芬選了一個好logo，好logo不光是一個印象深刻的圖案，更是意味著一系列戰略。

01

細分市場——入圈高爾夫

上世紀80年代，改革春風吹滿地，溫州人民特別爭氣，什么“皮革大王”、“螺絲大王”、“化工大王”、“五金大王”，遍地是大王，短暫又輝煌。這些大王之所以能成大王，關鍵是走量，某一類賣的多就成了大王，可謝秉政偏偏是個異類，“做得人少，我就做”，他瞄準了利潤率頗高的高端男裝生意。

先是代理華倫天奴、圣羅蘭等國外品牌，2000年，謝秉政全資收購了比音勒芬。

當時這個品牌不知名到什么程度呢，就連他是哪國品牌，到現在也說不清。當時擁有商標的香港人給了個“我是秦始皇”式的說法，比音勒芬原本是法國品牌，品牌最后的四個字母“dlkk”是創立品牌四兄弟名字的首字母，可問題是跟前面的“biemlf”連在一起，無論用英語，還是法語，都念不出來。

但人家謝秉政偏偏喜歡這種“洋氣”勁兒，就買了，可想而知，其開銷不能說塊兒八毛吧，也比自己注冊品牌多不了多少。

品牌有了，謝秉政開始發愁賣什么的問題，畢竟買品牌是花錢，賣東西才能賺錢。

一個中國企業選擇一個連發音都費勁的外國名字，連吳老二都清楚，打的是高端的主意。日本、韓國考察了一圈，然后他就把logo改成了高爾夫球手。

品牌logo該怎么設計？恐怕是每個品牌永恒的命題，《大創業家》電影里克羅克就為了麥當勞的金拱門logo絞盡膽汁拿下麥當勞品牌，小米也花了幾百萬“重新”設計了logo。

從認知角度，光速是最快的，視覺是人最先接收的信息，圖形簡潔、色彩鮮明、辨識度高是品牌設計首要考慮的。可誰不想設計一個耐克、蘋果那樣簡潔獨特的品牌？在品牌logo扁平化的趨勢下，再設計一個耐克那樣的logo并不容易，并且有比簡潔獨特更重要的事——激發用戶情感共鳴。

情感共鳴有兩個層面的含義，首先是契合目標受眾，符合他們的認知和喜好，獲得他們的認同和好感，其次是能與品牌的產品或服務產生聯想，激發他們的需求和興趣。比如蘋果公司的logo，咬了一口的蘋果就意味著科技，意味著改變世界，再比如拉夫勞倫。

1968年，美國普通勞工家庭的拉夫勞倫看中了美國高端服裝品牌的生意，為了契合有錢人，讓他們一目了然明白品牌的高端屬性，他選擇當時貴族象征馬術（POLO）為品牌名，還直接用一個馬球運動經典動作做品牌logo。于是有了高端服飾品牌拉夫勞倫（Polo Ralph Lauren）。

現如今我們已無法搞清楚做服裝生意的謝秉政是不是深入研究過拉夫勞倫，只能知道他做出了與拉夫勞倫一致的選擇：鎖定一個高端小眾群體、做一個能代表這個群體的品牌、且以這個群體的標致符號為第一視覺印象——品牌logo。

我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》一書里提到“先入圈再出圈”的品牌爆發理論，其中最關鍵也往往被忽視的是“入圈”，只有入圈，與這個圈子建立緊密的關系，才有可能實現低成本爆發性的增長，否則只能困在花一塊錢賺1毛錢的線性增長之中。

可入圈難，入高端圈子更難。

有錢人憑什么看中一個新品牌，即便選擇了有錢人才會打的高爾夫？從2003年比音勒芬正式成立開始，謝秉政在高爾夫球場開門店、贊助“榮譽杯”業余賽事、贊助了全明星高爾夫球隊年度總決賽、參與起草《高爾夫球包》、《高爾夫衣物包》國家行業標準，深耕高爾夫賽道10年，終于在2013年，比音勒芬成為中國國家高爾夫球隊合作伙伴。

比音勒芬終于成為高爾夫玩家的標配了嗎？我一個朋友也這么認為的，然后他買了全套的比音勒芬服裝，試圖融入高爾夫的圈子，結果發現人家都穿迪桑特、J.LINDEBERG、?G/FORE、TaylorMade以及拉夫勞倫，就沒見過穿比音勒芬的。

比音勒芬的招股書也證明了這一點：約78%的VIP客戶不怎么打高爾夫或僅僅在練習場打過球。

事實上，就像打馬球的不穿拉夫勞倫一樣，高爾夫也是幌子，其目的在于讓70萬核心用戶不明覺厲的認為高端，支撐起超過20億的年銷售額。

02

用戶細分——70萬用戶支撐起20億

曾有無數人問我“怎么做精準推廣？”，我也一次又一次給出相同的答案：用戶在哪里，渠道就在哪里。

想在一二線城市觸達三四線城市的用戶，這就好比你有幾萬塊錢預算，非要在通州打廣告，想影響清河的消費者，不能說完全做不到，但至少要被冠上SB的名號。

所以為什么拉夫勞倫要砸鍋賣鐵在麥迪遜大道開店？就因為上世紀70年代的美國有錢人都在麥迪遜大道買東西。

為什么雅詩蘭黛第一個專柜非要開在第五大道？為什么泡泡瑪特曾以在LV樓上開店當做里程碑？因為有錢人聚集的地方才會誕生高端品牌。

那穿polo衫等休閑正裝的有錢人在哪里呢？在坐飛機還是身份象征的21世紀初，他們經常穿梭在各個機場之間。

然而從阿瑪尼、BOSS、拉夫勞倫等國際高端品牌到Nike、阿迪達斯等國際運動品牌，再到太平鳥、雅戈爾等國內品牌，幾乎是個高端男裝品牌就想從這群人里啃下塊肉，一個連名字都念得費勁的品牌怎么突圍呢？

比音勒芬的解決方案是要么不開店，要開就開絕。整個中國大型機場（飛行區4E等級以上）只有50多個，但比音勒芬愣是占領了全國69個機場，按阿里巴巴的績效體系評估，4分起步。

我們常說做品牌要讓用戶記住，要打造用戶認知的閉環，怎么記住？怎么打造？

關鍵就是密度。

我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》一書里詳細講解了網絡效應，以及想爆發增長先要實現網絡效應，711創始人鈴木敏文在《零售的哲學》里也印證了網絡效應在線下同樣奏效：

密集型選址戰略是引發爆發點的方法之一。7-Eleven在新的地區建立門店時，平均單店日營業額的增速比較緩慢，但是隨著開店數量的累加，門店密度達到一定程度后，顧客的認知度和心理上的親近感都將直線上升，最終由量變引起質變，帶領業績曲線強勢攀升。

只有密度達到一定程度，才會達成我制定的奇特標準——有用戶反胃的吐槽why always you！

是的，吐槽的前提是印象深刻，沒有印象就不會吐槽。

而比音勒芬布的局更大，他將“中國國家高爾夫球隊合作伙伴”搬進了機場專賣店，還特別提高了機場店高爾夫產品的比重，從logo視覺到門店，再到商品陳設以及商品定價整個鏈條，影響經常來往于機場的消費者，讓他們知道比音勒芬，明白比音勒芬跟高爾夫有關，理解有一定消費能力的人才買得起動輒上千一件的T恤。

于是培養了一批包括我那個朋友在內的極特殊的消費者。

我在《》里提到，三四五線城市是中國消費的基本盤。這個市場形成了一個由權貴帶動老板，老板們又帶動企業高管，企業高管又帶動普通員工的消費結構。此外，這個以40歲以上男性為主體的消費群體，有著所有消費品牌都特別鐘意的消費習慣：他們喜好穩定，一旦習慣了某個品牌，往往會長時間重復購買，且由于這個群體收入較高，對價格敏感度低。

也就是說，只要一個品牌獲得了這個群體的認可，他就沒必要做復雜的營銷動作，只需要做好服務，運營好這個群體，盡可能的降低流失率，這個品牌就能實現持續穩定的增長。

這就是為什么在外界看來，比音勒芬沒什么大動作，僅僅依靠70萬用戶居然能撐起了20億銷售額？

近幾年大環境不好，做服裝行業的朋友經常抱怨，服裝行業太卷，線下同行卷，線上平臺還降維打擊，就連美特斯邦威、GAP都舉步維艱，李寧、優衣庫的業績都在下滑，每次討論到這個話題，我總是搬出kolon、迪桑特、比音勒芬的例子，為什么這些價格并不便宜的品牌業績能持續走高呢？是不是說面向大眾消費群體的品牌正在加速淘汰，瞄準細分消費人群的品牌的時代正在到來？

還是那句話，賺錢的機會始終藏在細分市場里。

關注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產品冷啟動》作者。

·就職過互聯網大廠，曾負責脈脈、Totok等多個細分市場產品從0到1增長工作。

·資深品牌架構師。對外經貿大學、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產品經理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產品冷啟動》。

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