戰略會在中國：從歷史沿革到現代實踐

文章作者丨慎思君

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繼續上篇從國際視角來看戰略會的文章，這次我們來討論下戰略會在中國這個話題。在中國企業管理實踐中，“戰略會”亦稱“戰略務虛會”，是高層領導圍繞未來發展進行思考研討的重要機制。它源于中國政治文化中的務虛研討傳統，即強調思想路線和戰略方向的討論，通過務虛求實來統一認識、指導實踐。在當代，這一傳統被企業吸納，形成了具有中國特色的戰略研討模式。這篇文章，我們想對中國戰略會的歷史發展、當前實踐及未來趨勢進行系統分析，重點比較國有企業與民營企業在戰略會組織方式、討論內容和決策機制上的差異與共性。從而通過理論與實踐相結合的分析，闡明戰略會這一制度在中國語境下的獨特價值和演進路徑。

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戰略會的中國起源與政治傳統

中國戰略會的淵源可以追溯到革命年代中國共產黨的戰略研討傳統。早在延安整風（1942年）時期，我黨即通過集中學習和思想交鋒來統一路線，這可視為最早的“務虛”實踐之一。當時的領導集體定期開展整風和務虛討論，使干部始終保持清醒的戰略眼光，與群眾保持密切聯系。新中國成立后，這種“務虛會”形式逐漸制度化。例如在1950年代末，中共各級組織經常組織整風運動和務虛會議，以總結經驗、糾正偏差、統一思想。

“務虛”一詞意為“講求虛策而非實務”，并非空談，而是一種著眼長遠、研討思路的會議類型。與務實會議注重具體執行不同，務虛會強調理論探討和戰略構想。在毛澤東時代后期，政治路線的僵化導致思想禁錮。1978年改革開放起步前后，黨中央恢復和發展了務虛研討的傳統，用于解放思想、糾正“兩個凡是”等教條主義。具有標志意義的是1979年的理論務虛會（中央理論工作務虛會），黨內就“實踐是檢驗真理的唯一標準”展開大討論。這一務虛會成為批判“文革”遺毒、推進思想解放的里程碑。通過這樣的戰略性研討，中共成功在思想上為改革開放鋪平道路，形成了在大政方針確定前先務虛、后務實的決策文化。

這一政治傳統對中國企業的戰略研討機制產生了深遠影響。在計劃經濟時期，國有企事業單位習慣于在重大決策前召開務虛性質的座談會。領導層通過務虛討論來統一原則和方向，然后再制定具體計劃。這種文化基因為后來市場化條件下企業采納戰略會打下了基礎：企業領導者理解到，在行動之前需要集思廣益、統一思想，以避免方向性錯誤。正如中共所倡導的，“在討論中解放思想、在交流中開拓思維，達到‘務虛求實’的效果”，已成為一種優良傳統。

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改革開放后戰略會在企業中的演化

改革開放以后，中國企業界逐漸將政治領域的務虛會傳統轉化為現代戰略管理實踐。20世紀80年代初，隨著市場經濟理念興起，企業開始重視發展戰略的制定。當時許多大型國企仍由政府主管部門領導，戰略討論往往在行政會議或黨委擴大會上進行，具有濃厚的政策色彩。然而，市場競爭的壓力促使企業將務虛研討引入更務實的經營決策層面。鄧小平等中央領導人在改革初期多次利用務虛會提出改革思路，在高層達成共識。這一做法為企業樹立了榜樣：在重大變革前，先通過思想交流明確方向，再付諸實施。

1990年代，中國企業的戰略管理逐步與國際接軌。大量跨國公司和管理咨詢機構進入中國市場，帶來了SWOT分析、戰略規劃、平衡計分卡等西方戰略工具。中國企業開始意識到，靠機會主義和摸索前進已不足以應對復雜環境，需要系統的戰略研討機制。許多國企在“五年計劃”之外增加了企業層面的五年戰略規劃研討；民營企業中，先行者如聯想、海爾也開始召開年度戰略務虛會，把脈行業趨勢并規劃業務布局。

進入21世紀，中國企業的戰略會進一步成熟并制度化。一方面，信息化和全球化加劇競爭，企業更頻繁地調整戰略；另一方面，管理思想的進步使企業高管更加認可集體戰略研討的價值。過去十多年里，不少中國公司積極學習歐美企業的戰略規劃方法，抓住了一系列戰略機遇。例如，華為于2007年前后從IBM引入了專業的戰略管理工具，并自此將年度戰略務虛會作為常規機制，每年在制定公司戰略規劃之前，先由高層展開務虛研討。這一做法體現了政治務虛傳統和現代企業戰略管理的融合：先頭腦風暴、凝聚共識，后科學規劃、執行落地。

民營企業在這一過程中也經歷了觀念轉變。改革開放初期的民營公司規模小、環境不確定，高層更多依賴企業家個人直覺決策，較少有正式的戰略會議。然而，隨著企業壯大和管理日趨規范，民營龍頭企業開始效仿國企和跨國公司的做法，引入戰略務虛研討。例如，阿里巴巴創立之初崇尚快速試錯，但到了2000年代中期，馬云也開始組織高管研討公司中長期方向。2004年阿里戰略會上，管理層正式將“Work at Alibaba”作為主題議題，明確了阿里要打造商業基礎設施的平臺戰略。此后阿里巴巴幾乎每三年調整一次戰略方向（如2011年的“七劍下天山”組織重組、2015年的大中臺戰略等），這些重大舉措背后都能看到戰略研討會凝聚共識的影子。

總體來看，改革開放后的中國企業逐步建立起“定期戰略會”制度。許多企業將年度第四季度作為戰略規劃季節：通常每年5月或9月前后先召開戰略務虛會明確方向，隨后進入戰略規劃會和預算會。這一套流程體現了從務虛到務實的過渡：戰略務虛會上研討宏觀趨勢、愿景目標，形成共識后，再通過戰略落地會制定具體目標和計劃，最后召開預算和執行會議，將戰略落地為資源配置和行動方案。這種程序與西方企業的戰略年會類似，但保留了中國特色的共識導向和上下互動。例如，有經驗的企業強調目標制定既要自上而下提出，也需自下而上反饋，經過多輪會議反復博弈才最后定案。可以說，中國企業戰略會已演變為一種常規治理機制：無論國企民企，每年或每個重大階段都會靜下心來“務虛”，以確保在巨變時代下戰略方向大致正確。

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國企與民企戰略會的比較：差異與共性

中國的國有企業（央企、地方國企）與民營企業在戰略會的組織和決策方式上既存在顯著差異，也表現出趨同的趨勢。以下從多個方面對比二者的異同：

• 會議頻率與時機：一般而言，國有企業通常遵循國家規劃節奏，在五年規劃制定、中長期發展綱要出臺前后都會組織高層戰略務虛會。此外，每年還可能在年中或年末開戰略研討會，以呼應政府的年度工作會議。例如，國家電網公司在“十四五”中末期的2024年5-6月就密集召開了6個區域戰略座談會，謀劃電網高質量發展，以服務國家區域協調發展戰略。相較之下，民營企業多采取更靈活的頻率，通常至少每年召開一次戰略會（多在第四季度制定下一年度戰略），有的快速發展的公司甚至每季度或每當重大環境變化時就召開一次臨時戰略研討。比如華為自2012年起將公司級戰略務虛會增加為每年兩次，以便及時應對瞬息萬變的市場和技術環境。總體來看，民企在頻率上更機動，而國企有固定的節奏和節點要求。

• 主持主體與參與結構：國企的戰略務虛會通常由企業黨委書記或董事長主持，體現黨對企業的領導。參與者包括公司領導班子成員、黨委委員，有時還會邀請上級主管部門代表或行業專家。討論過程往往強調組織紀律和程序性，會前會后形成正式文件報送。例如，一些央企戰略會上會傳達黨中央最新精神，將“國之大者”納入企業戰略思考。民企的戰略會則由企業創始人、CEO或總裁主持。在參與結構上更為彈性，通常包括核心高管團隊、業務骨干，有的企業還會刻意加入新生代管理者以激發新思路。一些民企的風格決定了會議氛圍相對平等、開放，層級觀念淡化。例如華為的戰略會上，任正非和管理團隊只是平等的參與者，而非“一言堂”的主導者，會上鼓勵每個人大膽爭論。但民企中也不乏創始人強勢主導的情況，這取決于企業文化。

• 議題設定與內容側重：從議題來看，國企的戰略會往往緊扣國家政策導向和行業使命，關注宏觀環境變化、政策機遇和企業的社會責任。例如，能源央企在務虛會中聚焦“構建新型電力系統”“服務碳達峰碳中和”等戰略課題，以對接國家戰略要求。議題選擇上，國企傾向于討論確定性的專題（如主營業務的發展方向、重大工程布局），力求與上級規劃同頻共振。相比之下，民企更關注市場競爭態勢和技術趨勢，議題設置具有前瞻性和挑戰性，甚至包括一些不確定性的專題。例如，華為公司級戰略務虛會專注研討“不確定性”的問題，如“要不要進入某全新行業？某項顛覆性技術會否重塑市場？”等，通過討論將不確定性盡可能轉化為確定性，再納入公司戰略規劃。民企的議題范圍往往跨越多個領域，既有對現有業務的反思，也有對潛在新賽道的探索。

• 決策機制與共識形成：國企戰略會的決策機制帶有濃厚的集體主義色彩。會議主要目標是統一思想，在重大方向上達成黨委集體共識，正式決策通常在會后由黨委會或董事會根據務虛會討論成果作出。由于涉及多方利益，國企戰略決策有時需要“幾上幾下”的反復征求意見和行政審批流程，以確保穩妥。例如在一些央企，務虛會成果會整理成報告上報國資委或有關部門審閱。相比之下，民企的戰略決策流程相對簡潔，高度集中的所有權結構使得創始人或CEO在定奪上有更大權威。但值得注意的是，領先的民企也在追求民主化的決策過程。華為的經驗是，在務虛研討階段充分討論、多輪醞釀，不急于拍板，以避免“一把手”拍腦門決策帶來偏差。任正非甚至強調“戰略決策關系方向，方向錯誤，速度越快就越容易翻車”。因此民企內部也逐步建立起群策群力的機制，只是在最終拍板環節較國企少一些外部行政干預。

• 外部顧問與專家參與：在是否借助外部智慧方面，國企和民企均有采用，但程度有所不同。大型國企通常有內部研究院或行業智庫支撐戰略研討，必要時也會邀請權威專家或政府智囊列席務虛會，提供政策解讀和專業建議。不過出于信息保密和決策自主性考慮，國企較少完全將戰略咨詢外包給咨詢公司或者外部專家。民企相對更加開放，樂于引入專業咨詢團隊和行業顧問輔助戰略制定。例如，華為在引入IBM的工具時實質上得到了IBM咨詢的輔導；很多民營公司也曾邀請麥肯錫、波士頓咨詢等參與戰略規劃項目。但民企也警惕外部顧問的水土不服，通常是外腦輸入+內部消化結合。近年來，一些頭部民企（如阿里巴巴、騰訊）已經形成了自己規模較大的戰略分析團隊，并從高校延攬學者或行業專家參與內部研討，以在重大抉擇時提供不同視角。總體而言，雙方在利用外部智慧方面的共同點是：以我為主、為我所用，確保戰略符合自身實際。

• 數據準備與分析方法：在戰略會前的準備工作上，國企往往動用龐大的規劃與統計部門，匯總國家宏觀數據、行業趨勢報告以及企業經營分析報告，為會議提供翔實材料。數據呈現形式嚴謹規范（如按“五年規劃”指標體系等），以確保決策有據可依。民企則在數據準備上更靈活多樣，除了經營數據和市場調研，也會利用創新的分析工具，如戰略畫布（Business Model Canvas）來梳理商業模式、情境規劃(Scenario Planning)來推演不同情境下的策略選擇等。例如一些互聯網公司在研討新業務時，會制作用戶畫像、競品分析和情景模擬來輔助決策。華為的戰略專題研究就非常深入，會前投入大量精兵強將收集信息、研究未來趨勢對公司的影響，必要時引入外部視角，將問題研究透徹。因此民企在數據與方法上更具多元性和創新性，但國企在數據系統性和宏觀把控上有優勢。兩者趨勢上也在相互借鑒：國企開始學習民企的敏捷分析方法，民企也在建立更規范的戰略信息系統。

• 成果落實與跟蹤：無論國企民企，戰略會的價值最終取決于決策的落實。國企由于層級多，常以文件形式將戰略會決議下發各單位，并納入領導干部業績考核或黨組織目標責任制。這確保了戰略要求傳達到基層，但也可能出現執行動力不足、流于形式的情況，需要通過黨委督查或巡察來跟蹤問效。民企傾向于將戰略目標直接分解為業務KPI或OKR，以市場化方式驅動落實。比如阿里巴巴近年來大范圍以OKR（Objectives and Key Results）取代傳統KPI，就是為了使戰略目標層層對齊、上下同欲，避免執行過程中偏離戰略意圖。在華為，每次戰略務虛會成果都會形成“戰略指引”文件，指導各業務部門編制各自的戰略規劃，并由質量運營部持續跟蹤落實情況，定期向高層匯報。可見，雙方的共同點是越來越重視戰略落地閉環：從會議共識到行動計劃再到監督反饋，形成完整的管理循環。這也是戰略會在實踐中不斷完善的重要原因。

綜上，國企與民企的戰略會有著不同的組織基因：前者源自政治規劃傳統，強調集體領導和服務國家戰略；后者源自企業家精神，強調市場導向和效率。然而，在現代企業治理的趨同壓力下，兩者正在相互學習。共同點在于：都把戰略研討作為重大決策前必不可少的一環，都強調通過高質量討論形成對未來的清晰認識和共識，并尋求將共識轉化為全組織的合力行動。這正體現了“不謀全局者不足謀一域”的道理，無論所有制如何，成功的中國企業都在融合務虛與務實，確保戰略方向與執行能力相匹配。

04

案例研究：典型中國企業的戰略會實踐

下面通過若干具有代表性的中國企業案例，剖析戰略會在實踐中的運作方式、工具方法及其對企業發展的作用。這些企業包括民營科技巨頭和制造業龍頭，以及大型國有企業，體現了不同類型組織在戰略研討上的探索。

華為：以系統性研討鍛造戰略韌性

作為中國戰略管理最成熟的科技企業，華為自2007年引入IBM的相應方法論后，形成了獨特的戰略務虛會體系。早期每年春季，公司前200名高管齊聚專門的場地，針對類似“是否進入汽車行業”“5G技術商用路徑”等這樣的不確定性議題展開深度研討。會議機制設計極具匠心：戰略規劃部提前兩個月篩選議題，組織業務部門與咨詢公司等外部智庫完成數據建模和可行性分析；會議首日設置開放式辯論環節，任正非以平等參與者身份鼓勵高管“掀翻桌子”爭論，次日則收斂觀點形成戰略紀要。這種“慢思考、快執行”的決策模式，使得重大戰略需經多輪“上下反饋”才能定案，但確保了3G/5G研發、鴻蒙系統等超前布局的精準性。最終形成的戰略綱要通過質量運營部季度跟蹤機制，轉化為各業務單元的執行路線圖，構建起從戰略洞察到落地閉環的管理生態。

阿里巴巴：在動態迭代中尋找戰略支點

扎根互聯網基因的阿里，將戰略會塑造成適應市場變化的敏捷工具。2002年馬云與曾鳴的“長富宮會議”確立“讓天下沒有難做的生意”使命，衍生出支付寶獨立運營、菜鳥網絡建設等基礎設施戰略。隨著業務復雜度提升，阿里形成主題式戰略周期：2015年“大中臺戰略”研討會破解數據孤島難題，2020年組織變革務虛會催生“1+6+N”架構重組。在方法論層面，公司通過OKR體系將戰略目標拆解為數千個部門級目標，組織部組織跨層級共創會確保戰略穿透力；在決策機制上，采用“數據+對標”雙輪驅動，如籌劃本地生活服務時，既分析6億用戶的消費行為數據，又繪制戰略畫布對比美團模式尋找差異點。合伙人會議制度則維系著創始人淡出后的戰略連貫性，使“文化共識”與“商業創新”在動態平衡中持續進化。

三一重工：雙軌轉型中的戰略導航

這家工程機械巨頭通過戰略會實現從傳統制造向智能全球化的跨越。面對行業周期波動，三一在戰略研討會上明確“數字技術重塑制造”路徑：依托樹根互聯的工業互聯網平臺，實現設備聯網率從40%提升至95%，實現遠程故障診斷響應速度縮短70%。在國際化攻堅階段，2023年張家界會議制定區域深耕策略：歐洲市場聚焦高端設備研發、東南亞推行“本地制造+服務網絡”模式，會后與海外大區簽訂包含35項KPI的軍令狀。戰略會特別注重客戶聲音導入，每年舉辦的客戶研討會收集2000余條需求，促使研發投入強度從3.8%增至5.2%。這種“技術+市場”雙輪驅動的研討機制，支撐三一海外收入占比五年間從15%躍升至45%，完成從中國龍頭到全球競爭者的蛻變。

海爾：生態型組織的戰略生成實驗

在人單合一模式驅動下，海爾重構了傳統戰略會的形態與邏輯。數千個自主經營小微取代了科層制架構，通過創客中心、HOPE創新平臺實現全天候戰略創意碰撞。張瑞敏主導的圓桌會議承擔“戰略涌現”功能：卡奧斯工業互聯網平臺最初由5個小微的物聯方案整合而來，經12次專題研討上升為集團級生態戰略。在治理層面，全球領導人年會持續校準戰略方向——當某小微提議跨界醫療領域時，經三次務虛會論證后確立“家庭健康場景服務商”新定位，但明確不得偏離“生態品牌”主航道。這種“基層創新+頂層收斂”的機制，使海爾在并購GE家電、布局智慧家庭等重大決策中保持戰略彈性，物聯網生態收入三年增長300%，驗證了分布式戰略共創的生命力。

國家電網：大國重器的戰略平衡術

這家特大型央企的戰略會彰顯政治使命與市場規律的融合智慧。在“十四五”規劃研討中，既對接“雙碳”目標規劃7條特高壓通道，將清潔能源消納能力提升至35%；又通過20余場行業峰會研判電力市場化趨勢，制定綜合能源服務增長目標。決策機制呈現雙重維度：黨組會議將“新型電力系統建設”分解為百余項黨建融合KPI，董事會戰略委員會則運用情景規劃工具，模擬極端氣候對電網可靠性的影響。在執行層面，通過“戰略-預算-考核”三聯動機制，將西電東送戰略轉化為15萬員工的行動指標。這種“頂天立地”的戰略管理范式，使國網在承擔青藏聯網等國家工程的同時，實現綜合線損率從6.2%降至5.1%，彰顯央企的戰略承載力。

中化集團：航母重組中的戰略破壁

兩化重組展現了戰略會在超大型企業整合中的特殊價值。面對兩大集團46項重疊業務、8萬員工的整合難題，管理層組織30余場專題研討會，最終確立“砍掉15%非核心業務、聚焦生命科學與材料科學”的戰略共識。在方法論層面，運用情景規劃預判全球化工格局：建立油價波動模型指導海外并購，針對歐盟碳關稅設計彈性供應鏈。治理結構創新更為關鍵——戰略與投資委員會引入淡馬錫等戰投方參與研討，農化板塊戰略會邀請先正達科學家列席，這種開放性決策使研發投入強度從1.8%躍升至3.5%。通過戰略重塑，新中化三年內躋身全球植保市場前三，驗證了戰略會在國企改革中的引擎作用。

總結

由此看來，戰略會在中國企業中的作用不可謂不巨大。當然開好戰略會仍然不是一件簡單的事情，不僅需要最高管理層全方位投入，也需要包括戰略部在內的多個職能團隊的全方位配合和業務團隊的集思廣益。

既然咱們在最后說到了中化集團的案例，我覺得不妨引用一下寧高寧先生在他的《三生萬物》的著作中《三場會》章節的“戰略會”部分來做個收尾。寧總是管理過四家千億級央企的大佬級領導者，他從華潤集團開始很早就引入的戰略會的機制來推動企業的戰略決策、組織變革和業務發展。而且這種機制被他帶入到了其后的中糧集團和中化集團，也在明確企業戰略和驅動企業發展方面起到了巨大的作用，我相信他對“戰略會”的感悟還是值得我們細細品評的。

“戰略會的形式可以讓大家擺脫日常運營，討論一下公司平常忙起來不太關注的大的方向性的、結構性的問題，這還是很重要的。

一個公司不可能沒有日常運營，否則活不下去。一個公司如果沒有戰略管理，可能短期也活得挺好，但長久不了。有些公司戰略議題就是老板一個人說了算，其他人和戰略部門就順著老板的想法去論證，等大家發現戰略有問題就已經晚了。大戰略的正確是業務正確的基礎，大戰略的錯誤也是成本最高的錯誤。

每年要開幾次的公司戰略反思會就是希望團隊一起回答這樣的問題：

如果按我們今天的業務規劃這樣發展下去，

• 我們的行業對嗎？

• 區域對嗎？

• 技術對嗎？

• 組織對嗎？

• 資金對嗎？

• 風險對嗎？

• 可持續嗎？

• 有更好的方法嗎？

• 有轉型發展的必要嗎？

這些問題是要不斷提出的。

從我經歷的幾家公司看，精心設計的結構性很強的戰略研討會可以把戰略、組織、精神融為一體，形成有機健康、有活力的組織，是很好的管理方法。華潤、中糧和中化都從中得益很多。”

編輯 | Noah

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