“增長”到底該從哪里開始，又該如何選擇路徑？

文章作者丨波士頓咨詢：Justin Manly, Jeremy Kuriloff、Ketil Gjerstad、David Simins ，慎思行采編翻譯

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關于收入增長，有三條不爭的事實：它至關重要，也充滿風險，又無處不在。

收入增長之所以至關重要，是因為從長期來看，它對股東總回報（TSR）的貢獻在32%到56%之間；之所以充滿風險，是因為超過三分之一的公司即便收入增長超過通脹水平，TSR 仍低于中位數；之所以無處不在，是因為在行業內部的增長差異往往遠大于不同行業之間的增長中位數差異。（見圖1）

還有第四條同樣關鍵的事實：通往增長沒有單一路徑。許多公司通過深耕核心業務實現增長，另一些則進入相鄰市場，還有一些則探索更遙遠的新領域。增長可以是有機的，也可以通過并購實現。它可能源自產品、服務或商業模式的創新，也可能是地理擴張或新的定價和市場進入策略的結果。

我們最新的增長研究驗證了這些事實。歸根結底，實現有效增長意味著做出明智選擇，并在這些選擇上投入時間與資金。我們從那些成功實現增長的企業中挖掘出可供借鑒的經驗，幫助其他公司選擇最適合自己的增長路徑。關鍵在于：正確的增長路徑取決于企業的起點。

尋求增長

我們選取了所有在2004年至2023年這20年期間公布過財務數據、且2014年營收至少達到50億美元的上市公司作為研究對象。由此得出1784家公司樣本。在這一范圍內，我們確定了330家增長冠軍企業，它們在這20年間的某個時間點，實現了長達五年或五年以上的超常規、超越同行的收入增長。在這些增長型企業中，并非所有企業都能成功地將卓越增長轉化為股東的卓越價值。僅有57%的公司表現優于標準普爾1200指數，而約有17%的公司表現則導致了資產的縮水。

我們研究了這些公司的成長軌跡，在核心、鄰近和新領域中尋找類似的混合成長動向群組，并尋找對我們所發現的群組具有預測作用的因素。我們發現，在由兩個變量構成的矩陣中觀察公司，一個是行業吸引力維度（市場增長率），另一個是公司業績替代變量（公司股價軌跡），這兩個變量最能說明問題。

六種起點原型

在按份額增減和行業增長快慢劃分的矩陣四個象限內，我們確定了六種起點原型，每種原型都與不同的戰略相關，以推動收入增長并最終實現價值。(見圖 2）我們將從矩陣象限的角度依次討論每種原型。

在快速增長的行業中獲得份額

01

明星

在矩陣的這一象限中，增長者發現自己在正確的時間、正確的地點，擁有正確的客戶。我們稱他們為 "明星"。處于這一象限的公司正處于聚光燈下，他們需要抓住這一有利時機，充分發揮自己的優勢。

要想取得成功，就必須集中精力擴大規模，實現核心業務的卓越執行，并有可能利用近鄰業務的優勢。由于必須擴大規模，與其他類型的公司相比，"明星公司 "在銷售和營銷方面的支出占收入的比例通常要高出30%。

在行業增長率僅為7%的情況下，支付行業的領軍企業 Visa 通過擴大地域覆蓋范圍、加大營銷投入以打造品牌并鼓勵更廣泛地使用銀行卡，實現了十年間每年13%的收入增長，并在2008年至2018年間實現了每年27%的 TSR。

在快速增長的行業中失去份額

如果你沒有在一個有吸引力的行業領域中獲勝，那一定是出了問題。也許是制勝戰略執行不力，也許是你的業務存在某種結構性劣勢，也許兩者兼而有之。在這種情況下，一般的策略是找出問題所在，然后擴大規模，爭取成功。然而，我們的分析發現了與競爭態勢相關的兩種基本起點原型：

02

落后者

落后者的市場份額正在被市場領導者甩開。也許是由于經營規模較小，與領先者相比在價格上處于劣勢。或者它們在增長最快的地區沒有業務。或者它們缺乏獲得關鍵生產投入的特權。或者它們的產品、服務或客戶體驗不夠吸引人。它們需要改進或突出核心業務，并擴大規模和影響力。在我們的樣本中，"劣勢 "增長者的并購支出（占市值的百分比）比所有330家增長者的平均并購支出高出45%。

2013 年，Steris是一家價值15億美元的滅菌設備供應商，為醫院、制藥公司和生命科學研究人員提供服務。公司領導層意識到，必須通過增加服務收入來調整 Steris 在周期性較強的設備銷售業務中的風險敞口。當時，公司的主要服務業務--合同滅菌僅占收12%，與市場領先者Sterigenics相比，在規模上處于明顯劣勢。到 2018 年，Steris 的收入已增至26億美元，其中合同滅菌業務占20%，整體服務業務占38%，其 TSR 每年增長19%。Steris 通過有機增長和收購實現了這一增長，其中最引人注目的是斥資19億美元收購了 Synergy Health，從而改變了其合同滅菌業務。通過這次收購，Steris一舉躍居行業領先地位，其業務范圍從北美的 19 家設施擴展到全球的 59 家設施。

03

老牌企業

老牌企業的市場份額正在被后起之秀奪走。也許他們在所在行業的新事物方面行動遲緩，或者正艱難應對行業變革帶來的挑戰。為了發展，這些公司需要擴展和重新定位。與劣勢企業一樣，它們也會在并購上大做文章--很可能是為了獲得新的能力、進行戰略押注或通過購買手段進入下一個階段的市場，其花費（占市值的百分比）比所有原型企業的平均水平高出43%。

2010年代初，星座集團的產品組合面臨著諸多挑戰，包括小型啤酒供應商的崛起、國際業務的放緩以及低端葡萄酒業務的萎縮。星座集團迎難而上。星座集團很早就開始重塑北美分銷網絡，目的是通過與分銷商更深入的合作來加強業務。它加大了旗下啤酒品牌，包括科羅娜（Corona）在內的推廣力度，成功遏制了價格下滑的趨勢，并發起了大膽的宣傳活動，如"尋找你自己的海灘"（"?nd your own beach"）。該公司剝離了一些業務，如部分國際業務和低端啤酒、葡萄酒和烈酒業務，并將所得資金用于提升葡萄酒和烈酒的市場地位，以及擴大墨西哥的啤酒生產能力。公司還購買了 Grupo Modelo 在美國啤酒業務的剩余部分，獲得了在美國銷售 Modelo 和 Corona 的永久獨家許可，并在墨西哥擁有了先進的釀酒廠，使公司的銷售額幾乎翻了一番。隨后，公司投資將 Modelo 打造成與 Corona 并駕齊驅的另一個墨西哥頂級啤酒品牌。投資者對這些舉措給予了回報，使星座集團成為過去十年中 TSR 表現最好的公司之一。

在增長緩慢的行業中失去份額

04

面臨挑戰

處于這種矩陣位置的公司（我們將其稱為 "面臨挑戰原型"）所面臨的逆風不僅僅是其所競爭的行業相對缺乏吸引力。由于產品、服務或業務模式受到破壞，或者由于這些產品的功能、成本和執行力不如競爭對手，它們的市場份額正在被競爭對手奪走。它們需要轉型來實現增長。在我們的樣本中，有21%的公司從這一起點出發，最終實現了突破性增長，它們的研發支出占銷售額的比例往往比其他類型的公司高出18% --這些公司是通過創新在相鄰領域或新領域中成功占據有利地位。

電影膠片相機的市場在2000年達到了頂峰。到2005年，市場下滑了50%。面對核心業務的急劇下降，富士膠片公司（Fuji?lm）進行了一次出色的轉型。2006年，富士膠片成立了專門的研究實驗室。富士膠片開始涉足相關領域--例如，開發三醋酸纖維素在平板顯示器制造中的新應用，三醋酸纖維素是照相機膠片的關鍵材料。該公司還轉向了新的領域。公司利用其化學專業知識進軍化妝品行業，于2006年推出了 Astalift。從2008東松化學（Toyama Chemical）開始，公司通過數次收購將業務擴展到制藥領域。這些新業務為富士膠片的快速衰退提供了巨大的增長動力，對公司收入的貢獻也相應增加，從2001年的約40%增加到2023年的86%。雖然富士膠片的最高收入自2010年以來基本保持不變，但投資者對公司的努力給予了回報，截至2023年的十年間，公司的年均TSR增長率為9.6%。

在增長緩慢的行業中贏得份額

在增長緩慢的行業中取得勝利的公司顯然做對了一些事情。它很可能提供了卓越的產品、有吸引力的價格和可靠的服務。僅靠旨在成為 "最后一人 "的整合戰略是不夠的。處于這一象限的增長者都在規劃一條通往鄰近市場或新領域的道路。有趣的是，在我們成功的增長者中，有近四成是從這個象限開始的。

我們的分析揭示了這一象限中兩種截然不同的起點原型，它們的區別在于價值創造記錄的不同：

05

戰術家

戰術家們在艱難的形勢下做出了最好的選擇，贏得了份額并實現了高于中位數的股東總回報。他們在投資者心目中的信譽為他們贏得了信任，使他們能夠采取漸進式或更激進的舉措，在衰退的核心企業之外建立自己的地位，而他們也有效地利用了這種信任。他們在核心企業之外的并購活動水平比其他類型的成長型企業高出71%。

2008年，布魯克斯自動化公司（Brooks Automation）在高周期性的半導體設備市場中處于領先地位。2010年，新任首席執行官史蒂夫-施瓦茨（Steve Schwartz）發起了一項尋找核心業務以外增長源的倡議。作為這項計劃的一部分，布魯克斯發現生命科學領域的研究人員正在引用公司的專利。深入研究后，他們意識到公司在超低溫真空中移動材料的專業技術在處理人體組織--一個高度分散的市場--方面具有巨大價值。到2012年，公司已在生物銀行領域完成了四次收購，并在 "冷鏈"（從樣本采集到分析）上找到了一系列相鄰的機會。這導致了進一步的收購和顯著的有機增長。到2017年，生命科學約占布魯克斯自動化公司收入的四分之一，公司市值增長了四倍，達到22億美元。如今，在以30億美元將原有半導體業務出售給私募股權，純粹的生命科學業務已成為市場領導者，市值達到30億美元。

06

擴張型企業

擴張型企業實現了增長，但從歷史上看，它們創造的價值低于中等水平。在考慮向鄰域或新領域轉移之前，這種類型的公司需要提升核心業績，將增長轉化為卓越的價值創造，通常是通過加強競爭優勢、改善業務經濟性和重新平衡投資組合等舉措。

在2013年至2018年期間，工業分銷商Fastenal的TSR低于中位數，但它扭轉了局面。從 2018 年到 2023 年，它實現了每年 8.2% 的銷售增長，而行業增長率約為 2.5%，同時還實現了每年 22.2% 的 TSR。其驅動力是 "通過客戶服務實現增長"戰略，該戰略的重點是更好地服務大客戶。就近服務是一個關鍵因素。在此期間，現場業務（即客戶所在地或附近的客戶專賣店）的收入占比從 21.8% 增長到 39.8%。這包括將現場網點的數量從 894 個增加到 1822 個，同時對公司現有的零售店組合進行合理化調整。

圖3總結了不同起點的投資增長模式：

放棄收入增長不是一種選擇，但走上正確的道路需要經過四個步驟。

• 首先，進行診斷分析，明確公司的起點和競爭優勢。

• 第二，從與公司處境相同的成功種植者的經驗中提煉出詳細的教訓。

• 第三，制定一套符合企業定位和優勢的發展方案，并評估每種方案的前景和可能性。

• 第四，選擇一條道路并進行投資，使之成為現實。

編輯 | Chris

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