瑞幸，“殺回”美國

以平價、飲品創(chuàng)新和門店規(guī)模優(yōu)勢而逐步發(fā)展成為“國民咖啡品牌”的瑞幸咖啡（Luckin Coffee），近期在美國市場表現(xiàn)活躍。2025年6月30日，瑞幸咖啡在紐約曼哈頓百老匯755號和第六大道800號開設了首批兩家美國門店，緊接著在第八大道901號、富爾頓街102號、梅登巷100號的門店開業(yè)。不到三個月，瑞幸咖啡在紐約已經開出5家門店，全部位于曼哈頓核心區(qū)域。[1]中歐國際工商學院運營管理學副教授梁超透過瑞幸近期在紐約大舉開店的高調動作，對瑞幸模式的出海戰(zhàn)略做了深入分析。

2020年的夏天，一家曾經的明星公司，在華爾街的聚光燈下，被揭露了一場驚人的財務造假丑聞。它的股價一夜之間暴跌，最終被無情地從納斯達克摘牌。

這家公司——瑞幸咖啡，成了一個關于貪婪、欺騙和失敗的警示故事。在商業(yè)世界里，這樣的失敗通常是終點。

但是，五年后，熟悉的藍色鹿角標志在紐約曼哈頓的核心地帶悄然出現(xiàn)。那個本該消失的品牌不僅活著，而且以另一種形式重返美國，把哨所建在了全球連鎖咖啡品牌霸主星巴克的王座之旁。

這一切，是如何發(fā)生的？

01

劫后余生

時鐘撥回2020年。那一年，瑞幸因財務造假從納斯達克退市，創(chuàng)始人陸正耀黯然離場，供應鏈負責人郭謹一臨危受命。

郭謹一接手后，瑞幸暫時放棄了激進擴張策略，而是聚焦精細化運營，在三個方面發(fā)力。

第一，以數(shù)字工具來強化客戶留存，降低營銷成本。通過App、微信小程序、企業(yè)微信搭建私域流量池，通過私域運營，精準觸達客戶，提高復購率和月均下單頻次的同時降低營銷費用。

第二，以數(shù)字化來驅動新品研發(fā)，打造爆品。瑞幸搭建起覆蓋產品分析、菜單管理、產品研發(fā)、測試和優(yōu)化環(huán)節(jié)的數(shù)字化研發(fā)體系。同時，不斷優(yōu)化制作流程，便于門店穩(wěn)定制作。

第三，瑞幸聚焦門店選址和精細化運營，不斷升級強化供應鏈，推動形成規(guī)模效應。瑞幸堅持與行業(yè)Top10%供應商合作，2021年起跳過貿易商向產區(qū)直采咖啡豆，還投資自有烘焙工廠，節(jié)省了第三方工廠10%~20%的溢價。

最終，瑞幸實現(xiàn)了從虧損擴張到盈利增長的轉型，2024年全年營業(yè)收入344.75億元，凈利潤為29.32億元，成為中國咖啡行業(yè)當之無愧的領軍品牌。[2]

02

試水美國

如今，這個曾在納斯達克折戟而歸的中國本土咖啡品牌重振旗鼓，在美國開啟了雄心勃勃的開疆擴土之路。

美國不僅是星巴克的故鄉(xiāng)，更是全球咖啡連鎖品牌的主戰(zhàn)場，是個咖啡產業(yè)極其成熟的咖啡消費大國，其咖啡文化的核心特征呈現(xiàn)出以連鎖品牌主導的多元消費場景。美國咖啡文化強調“第三空間”體驗，消費者樂意為門店環(huán)境、社交場景付費。

但如果仔細看瑞幸咖啡在紐約的選址，頗有反其道而行之的意味。

這些選址高度集中于曼哈頓的核心商圈與人流密集區(qū)，并且呈現(xiàn)出如下共同特點：一是靠近通勤樞紐；二是直面高密度辦公群體；三是“街角/主干道”臨街門面，天然提供高曝光、順路消費與“即買即走”場景；四是商業(yè)配套成熟，周邊餐飲、零售、健身房與公園密集，形成“通勤—就餐—休閑”的高頻消費動線；五是兼顧工作日與周末結構，除商業(yè)區(qū)外，周邊住宅與觀光景點支撐周末人流。最后，多個點位緊鄰星巴克，直接形成“效率+性價比+新奇體驗”的差異化競爭。

瑞幸的紐約門店采用“100%無收銀臺”設計，所有的訂單需通過App或門店二維碼完成下單與支付，無線下柜臺點單的選項。該模式一方面降低了門店運營成本，另一方面提升了出餐效率，為快速擴張奠定基礎。

然而，這個模式也帶來了用戶體驗的兩極分化。對快節(jié)奏的紐約客而言，App點單的高效性具有吸引力，減少了消費者因復雜需求產生的溝通壓力。可對于習慣人際交流或不熟悉App操作的顧客，該模式略顯“冰冷”，缺少了人性化互動和情感聯(lián)結，部分顧客會因無人工服務而直接離開。

此外，僅支持線上點單、不收現(xiàn)金也引發(fā)了支付模式合規(guī)性問題。

為緩解類似情況導致的壓力，瑞幸咖啡在新加坡和中國香港的部分門店已配置線下點單機，盡管官方未發(fā)公告，但這意味著全線上策略在海外的柔性調整正在發(fā)生。

問題在于，瑞幸賴以成功的“App數(shù)據(jù)驅動模式”是否仍能在海外維持優(yōu)勢？畢竟，App點單不僅是交易工具，更是瑞幸獲取海量用戶數(shù)據(jù)、進行產品研發(fā)與策略調整的基礎。

瑞幸咖啡美國App當前僅支持到店自提，但通過第三方平臺拓展到店之外的觸點。瑞幸咖啡美國門店已與DoorDash、Uber Eats、Grubhub/Seamless等第三方外賣平臺建立合作。

這三類平臺的用戶結構與場景形成互補：DoorDash覆蓋范圍廣、便利導向強，適配辦公室與家庭小單；Uber Eats與出行生態(tài)綁定，覆蓋旅游、商務與夜間需求；Seamless在紐約企業(yè)、學校賬戶與午餐團單場景有大量用戶沉淀。

這些與第三方平臺的合作有效覆蓋深夜時段、周末周期、旅游場景及企業(yè)團單等多元需求場景，不僅平抑了單店客流與訂單的周期性波動，更顯著提升了門店在全天及全周維度的產能利用率。

另外，瑞幸咖啡在海外主要通過當?shù)刈缘娜Y子公司運營。在美國，F(xiàn)irst Ray Holdings (USA) Inc.為其主要運營實體，紐約門店招聘亦通過該公司進行；在中國香港、新加坡設有對應子公司，新加坡公司還負責馬來西亞的運營[3]。這使得瑞幸可以在用工合規(guī)、稅務、勞工政策與商業(yè)租賃等關鍵運營領域實現(xiàn)高效的就地決策，更靈活地應對不同市場的差異化挑戰(zhàn)。

03

殺出重圍？

在美國，瑞幸不僅要面對星巴克等成熟品牌，還要面對來自中國的“同門競品”庫迪咖啡（由瑞幸咖啡創(chuàng)始人陸正耀、錢治亞攜瑞幸原核心團隊打造）的“圍追堵截”。截至2025年9月底，庫迪在紐約市內已有8家門店，分布于唐人街、布魯克林、法拉盛、中城與威廉斯堡等地，部分點位與瑞幸、星巴克相距不遠，直接爭奪核心人流。

在產品價格（未打折前）上，庫迪與瑞幸同處4~7美元區(qū)間，但庫迪多數(shù)單品不超過6美元，相對更低。這種“價格錨點壓迫+高頻上新內卷”的態(tài)勢在中國香港同樣可見：以上環(huán)為例，瑞幸與庫迪門店直線距離約500米，形成正面交鋒。

瑞幸咖啡也在努力通過“因地制宜”的措施，避免卷入單純的價格戰(zhàn)：在馬來西亞，瑞幸咖啡開出“峇迪（Batik）概念店”，將蠟防染文化融入門店立面、軟裝與制服、杯套/袋與限量杯等[4]，呈現(xiàn)“尊重與融入當?shù)匚幕钡淖藨B(tài)，增強社交媒體打卡屬性與非咖啡類的商品化潛力。

在中國香港，瑞幸選擇維持相對較高的標價策略，對標星巴克價格帶，顯示其在部分高成本城市以“注重品質+促銷轉化”并行，而非簡單低價。

在美國，對于產品定價，瑞幸咖啡以“即時優(yōu)惠”與高折扣吸引消費者，例如新用戶可享0.99美元咖啡，推薦好友可獲1.99美元飲品，還推出早餐組合套餐等，與星巴克形成鮮明對比，星巴克的“會員積分體系”需消費者長期消費積累權益，無法直接降低單次消費成本，而瑞幸的優(yōu)惠策略更容易吸引對價格敏感的新客。

另外，瑞幸在海外依舊采用“咖啡飲料化”策略，既保留國內暢銷的生椰拿鐵、冷萃等拳頭產品，又結合當?shù)乜谖叮瞥霰镜叵薅óa品。有意思的是，最近引發(fā)行業(yè)關注的一則新聞是，瑞幸獲得獨立第三方機構一系列“首創(chuàng)認證”——生椰拿鐵、橙C美式等產品終于被蓋上了“瑞幸首創(chuàng)”的章，瑞幸的生椰拿鐵也被認證2024年在同類飲品中“全球銷量第一”。

在馬來西亞和新加坡，瑞幸創(chuàng)新推出“肉骨茶拿鐵”“拉茶拿鐵”，適配本地人口味。在中國香港，瑞幸創(chuàng)新推出“港式鴛鴦拿鐵”，融入港式茶飲文化。

在美國市場，瑞幸也延續(xù)了在東南亞及中國香港的策略，創(chuàng)新推出“夢幻草莓”“粉紅日出”等果味特調，還提供不同種類的植物奶選擇。瑞幸跳過傳統(tǒng)季節(jié)限定邏輯，以高頻上新保持消費者新鮮感，新品研發(fā)方面優(yōu)勢明顯。

這些創(chuàng)新，無不體現(xiàn)出瑞幸的文化敏感度與在地融合能力。值得一提的是，瑞幸在國內圍繞門店選址、精細化運營持續(xù)深耕，更通過咖啡豆直采、TOP供應商合作、自建烘焙工廠夯實供應鏈體系，這些積累形成的方法論、供應鏈保障能力及團隊能力，為其海外業(yè)務落地與推進提供了全方位支撐。

04

深遠意義

作為國內最早打通咖啡產業(yè)鏈上游垂直整合的連鎖品牌之一，瑞幸咖啡前期已在新加坡、馬來西亞、中國香港布局門店，供應鏈體系能夠支撐海外市場拓展，這為進軍美國市場奠定了基礎，也將依托規(guī)模化進一步降低成本。

瑞幸出海美國是繼2023年出海東南亞、2024年布局中國香港后的重要戰(zhàn)略舉措，不僅是對自身商業(yè)模式國際化的驗證，也是為了在更激烈的競爭中積累經驗，提升品牌全球影響力，也增加其重返納斯達克的機會。

從前期出海的結果來看，在出海首站的新加坡，截至2025年第二季度，瑞幸已開設63家直營店[5]，雖然官方并未披露其最近的盈利情況，但根據(jù)2024年第三季度的財報，瑞幸新加坡門店（當時45家）仍處于虧損狀態(tài)，同時財報中也提到“與在中國的戰(zhàn)略類似，國際業(yè)務需要達到相當大的規(guī)模才能實現(xiàn)盈利”[6]。

在印尼和馬來西亞，瑞幸與本地低價咖啡品牌競爭激烈，例如，馬來西亞的ZUS咖啡采用和瑞幸類似的經營模式，在馬來西亞門店接近600家，全面占領了當?shù)睾诵纳倘盁衢T區(qū)域。

瑞幸在泰國被山寨品牌搶注LOGO，雖然今年贏得訴訟，但很顯然，瑞幸在海外市場的擴張難度顯著高于國內。

在中國，瑞幸是教育市場、引導消費者接受咖啡的先行者之一，早在2019年在國內的門店數(shù)量就已經超過星巴克，達到4789家；但在很多海外市場，成熟品牌早已占據(jù)主導，星巴克等品牌已建立深厚的用戶心智和供應鏈體系，瑞幸作為一個后來者，需在產品適配、本地化運營、品牌認知度等方面突破壁壘。

2020年瑞幸因財務造假從納斯達克退市轉至粉單市場（Pink Sheet Exchange），近年雖借助發(fā)展重塑資本市場信心，但其在美國市場的表現(xiàn)將進一步影響其資本認可度。

對瑞幸而言，進軍美國市場是布局全球市場的重要舉措，雖然在短期內很難實現(xiàn)盈利，但戰(zhàn)略意義明確，是其在激烈的競爭中提高增長天花板、邁向更廣闊市場的必由之路。

教授簡介

梁超教授是中歐國際工商學院運營管理學副教授。在加入中歐之前，她是長江商學院的助理教授。梁教授于美國德克薩斯大學達拉斯分校獲得運營管理學博士學位。

梁博士的研究聚焦于數(shù)智技術對企業(yè)運營的影響，行為運營（人和AI的交互，不同消費者行為對企業(yè)運營的影響），以及供應鏈管理。她有多篇論文發(fā)表于或即將發(fā)表于英國《金融時報》認定的50種經管類權威期刊，如《管理科學》和《生產運營管理》。

[1] https://www.luckincoffee.us/stores (access on 10/14/2025)

[2] & [3]《瑞幸咖啡2024年年度報告》https://investor.lkcoffee.com/financial-information/annual-reports

[4] 瑞幸咖啡官方公眾號《瑞幸攜手FIZIWOO！峇迪概念店登陸馬來西亞》https://mp.weixin.qq.com/s/40mOv0YWgXSOVa9qy5rmzQ

[5]《瑞幸咖啡2025年第二季度財報》https://investor.lkcoffee.com/financial-information/quarterly-results

[6]《瑞幸咖啡2024年第三季度財報》https://investor.lkcoffee.com/financial-information/quarterly-results

文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國、海洛圖庫授權。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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