“野人先生”崔漸為：慢燉13年，快爆500天

在北京市豐臺區一棟略顯陳舊的辦公樓里，野人先生的總部低調得有些出人意料。三位聯合創始人常年擠在一張不到一平方米的辦公桌前辦公，墻上曾掛著記錄北京自營門店銷售額走勢的巨大表格，上面絕大多數數字都是兩到三位數的同比增幅，被劃分成“特野、一野、二野……”。“運營門店就像打仗一樣，”創始人崔漸為指著墻上那張已停更的表格解釋道。
這幅場景，很難讓人將它與那個迅速占領各大商場、將一支冰淇淋賣出28元乃至38元高價的意式手工Gelato品牌聯系起來。就在剛剛過去的2024年與2025年，這個原名“野人牧坊”的品牌，以“當天現做，拒絕隔夜”為口號，在全國各大城市的核心商圈掀起了一場冰淇淋消費升級的浪潮。
截至2025年8月，野人先生全國簽約門店數已突破1000家，覆蓋全國140個城市，甚至已將觸角伸向新加坡與越南胡志明市。窄門餐眼數據顯示，野人先生門店數已位居中國冰淇淋品類第三位，僅次于DQ和波比艾斯，而曾經高高在上的哈根達斯在中國僅剩約320家門店，已被遠遠甩在身后。
這一切只用了短短20個月——2023年底野人先生開放加盟，當時門店僅有約100家。從100家到1000家，野人先生以一種近乎野蠻的速度，撕開了中國高端冰淇淋市場的口子。
但速度的另一面，永遠是陰影。
一、從北大MBA到冰淇淋“野人”：一個理想主義者的覺醒
2006年前后，崔漸為還在意大利一家投資機構做基金投資，參與一個Gelato家族企業的收購項目。他驚訝地發現一個現象：意大利有4萬多家冰淇淋店，但主流都是單店模式，幾乎沒有真正意義上的連鎖品牌。與此同時，他注意到星巴克如何將意大利的咖啡文化標準化、連鎖化，做成了全球生意。
一個念頭在他腦中生根發芽：為什么Gelato不能復制這個路徑？
用巴菲特的“滾雪球”理論來分析，這個賽道符合所有要素：足夠長的坡道，足夠厚、足夠黏的雪。
但真正讓他下定決心的，是一次與意大利Gelato大師安吉羅·貝爾杰拉諾的相遇。彼時的崔漸為已是北大光華管理學院的MBA畢業生，在北京的金融圈拿著令人艷羨的百萬年薪。這位帶著濃厚山西口音的年輕人，骨子里卻埋藏著另一個自己——山西農村多子女家庭出身，兄弟姐妹七個，全靠父親一個人的工資養活。極度物質匱乏的童年沒有讓他變成一個只盯著錢的人，反而讓他擁有了一種異于常人的韌勁和忍耐力。
“我小時候比現在苦多了，現在都算享福了，家里的價值觀也是吃苦在先。”
32歲那年，他給自己改了一個新名字——“漸為”，寓意“漸漸有所作為”。并暗下決心，“一生做好一件事，打造極致冰淇淋”，這句話至今仍是他的微信簽名。
2011年，他放棄百萬年薪，在北京五道口開設了第一家門店，取名“鮮果會”，主打用新鮮水果制作的軟冰淇淋。彼時的他可能并未意識到，這條路將遠比想象中漫長。
但與大多數白手起家的創業者不同，崔漸為從一開始就展露出了超乎尋常的組織能力。他很早就明確了不做“夫妻老婆店”的定位：“創業模式沒有什么對錯之分，但我想做長遠事業，需要很多伙伴參與。夫妻檔容易讓人覺得是家族生意，而不是團隊事業。”
為此，他搭建了一個堪稱“頂配”的創始團隊：他的北大MBA同學余學清擔任CEO，負責供應鏈和運營管理；人大商學院校友姜博負責財務法務以及加盟體系建設。三人共用一間辦公室，早年間每人只拿1萬元的月薪，穩扎穩打。
這就是野人先生的起點——一個理想主義者，帶著一個北大MBA鐵三角，準備在中國做出一件意大利人都沒做成的事。
二、“慢即是快”的悖論：為了做冰淇淋，先花十年養牛
野人先生的擴張故事聽起來極具戲劇性：2023年開放加盟，2024年一年內開了300多家店，2025年前8個月又開出600多家，到9月底門店數超過1000家。
但這并非一場意外，而是一場“蓄謀已久”的增長——是13年供應鏈深耕后的厚積薄發。
在野人先生的商業邏輯中，最核心的矛盾就是“時間”。
崔漸為曾坦言：“時間的敵人是冰淇淋，也是每一個創業者的敵人。”意式Gelato與普通工業冰淇淋最大的區別就在于新鮮度。傳統工業冰淇淋保質期可達兩年，但Gelato講究門店現做、流通快，一般1到3天就要周轉完畢，新鮮度是其最大的賣點，也是最大的命門。
為了做出一支真正“新鮮”的冰淇淋，崔漸為選擇了一條最笨的路——自建牧場。
“當時，市面上的牛奶不能令人滿意，于是我們迫不得已自建牧場。”對養牛一竅不通的他，花了兩年時間說服一位中國農業大學的養牛專家加入團隊，共同解決供應鏈源頭的難題。他甚至建立了自己的牛奶殺菌工廠，確保自家牧場產出的牛奶在2小時內完成巴氏殺菌并配送到店。
設備同樣是個痛點。早期一套意大利進口的冰淇淋設備售價約50萬元，以這樣的成本很難實現大規模開店。于是崔漸為又開始死磕設備國產化，最終將單臺成本壓至五六萬元，僅為原來的十分之一。
這種“重資產”模式，讓野人先生在無形中挖出了一條極深的護城河。崔漸為將自己的商業模式概括為“前端喜茶，后端蜜雪冰城”——前端講調性、講用戶體驗，走中高端路線；后端則像蜜雪冰城一樣做扎實的供應鏈建設，掌握奶源、自建工廠、自主研發設備。
在他看來，餐飲企業殊途同歸，品牌加供應鏈就是壁壘。
這一切，都在暗中為后來的千店狂奔鋪設軌道。崔漸為后來在復盤時說得直白：“在創業十周年的內部演講中，我的標題是：我們的事業和擴展方式——冰淇淋界的星巴克。”
三、價格屠夫的雙面：把Gelato價格打下來，還是做“冰淇淋刺客”？
在消費降級成為主旋律的當下，野人先生28元一支的冰淇淋定價，始終是一道繞不過去的坎。
崔漸為對此有自己的一套解釋體系。他的核心邏輯是——用每克單價說話：“行業里80克Gelato賣三四十塊錢，我們130克才賣28塊，算下來每克單價直接腰斬。”
按照這個算法，野人先生的每克單價約為0.22元，而傳統高端Gelato品牌Venchi等每克價格可達0.5-0.6元，哈根達斯的每克價格也在0.4元以上。從這個角度看，野人先生確實把Gelato的高價門檻拉低了一大截。
但問題在于，消費者并不會帶著計算器去對比每克單價。在他們的直觀感受里，花近30元買一支冰淇淋，無論如何都算不上便宜。尤其艾媒咨詢披露的2025年3月數據顯示，93.1%的消費者只能接受價格低于20元的冰淇淋，僅6.9%的消費者可接受價格高于20元的冰淇淋，野人先生的定價策略顯得格外冒險。
更何況，曾經同樣定位高端的鐘薛高、哈根達斯、茅臺冰淇淋等品牌，近年紛紛陷入困境。鐘薛高迎來破產清算，通用磨坊正考慮數億美元出售哈根達斯中國門店業務，聯合利華則將旗下夢龍、可愛多等冰淇淋業務拆分獨立。
面對這些前車之鑒，崔漸為的態度很明確。他認為哈根達斯的問題“并非價格，而是缺乏創新，以及未能適應或實現本地化”。而野人先生通過持續推出五常大米、羽衣甘藍青蘋果酸奶、山楂等中式口味，正在走出自己的本土化路線。
但另一個隱藏的問題同樣棘手：高端Gelato門店極度依賴線下商場的客流，而消費者在中高端商場的購買力本身就在收緊。有消費者在小紅書上直言：“30塊買一支冰淇淋，現在的我做不到。”
四、千店魔咒：預制爭議與“當天現做”的悖論
如果說價格爭議還可以通過“每克單價”的話術來化解，那么關于產品新鮮度的質疑，則直接動搖了野人先生最核心的立身之本。
2025年9月，一場關于“預制冰淇淋”的風波將野人先生推上風口浪尖。有消費者在社交平臺上曝光，野人先生門店使用的是保質期長達6個月的冷凍奶漿原料包，并質疑其宣傳的“當天現做”水分太大。
一時間，“野人先生是預制冰淇淋”的標簽在網絡上迅速蔓延。批評者認為，所謂“現制”不過是將半成品從機器擠出的最后一步，與消費者想象中的“從新鮮牛奶和水果現做”相去甚遠。
崔漸為很快做出了回應。他解釋稱，野人先生的模式是“中央工廠預處理+門店終端制作”的協同：“中央工廠將巴氏殺菌后的鮮牛乳制成冷凍奶漿，通過冷鏈配送至門店，店員需現場進行緩化解凍，再加入新鮮水果、堅果等配料，通過專用冰淇淋機極速凝凍完成從漿料到冰淇淋的制作。”
他還用了一個有力的類比：“每個餐廳不可能沒有冷凍的原料，冷凍的奶漿客觀上比奶粉、植脂末、常溫奶漿等原料的營養物質更豐富健康。”關于保質期，他強調冷凍奶漿雖然標注保質期半年，但實際周轉周期不足一個月。
“我們在門店其實一直在宣傳現制，員工現場給水果削皮、燜米飯，冰淇淋出鍋時間表都寫在大屏幕上了，我們盡可能在門店向顧客展示野人先生的現做模式，包括‘分時段售賣、只做幾個單品’也正是由于門店現做這一模式。”
這番解釋在邏輯上站得住腳——幾乎所有連鎖餐飲品牌都有中央廚房和預處理環節，要求完全從零開始現做在商業上并不現實。但問題在于，野人先生的品牌形象與“當天現做、拒絕隔夜”的承諾綁定得太緊了。當消費者發現奶漿是冷凍配送而非現場制作時，“人設崩塌”的觀感遠比邏輯上的合理性來得強烈。
這場“預制風波”折射出一個更深層的商業悖論：當你靠“極致新鮮”的品牌故事吸引用戶時，你的供應鏈運作方式就必須能夠經受住顯微鏡級別的審視。而擴張速度越快，這種審視的壓力就越大。
事實上，野人先生對品控并非沒有意識。他們建立了一套“天網”稽查系統，通過飛書搭建AI巡檢路線規劃專家，自動生成稽查路線報告。稽核專員到店后，用手機隨時拍、隨時錄、隨時上報，數據實時同步云端。發現問題后，系統會自動派單給店長，超時未處理則會自動上報至區域和總部，形成管理閉環。
門店關門前需在攝像頭下展示剩余庫存銷毀情況，舉報違規獎勵1000元，這套體系耗時半年多才實現全面推廣。他們還公開承諾：如果顧客買到隔夜產品，直接獎勵1000元。
但這些措施在“預制風波”面前，顯得有些無力。因為爭議的核心不在于門店是否執行標準，而在于品牌對“現制”的定義本身——這關乎的是消費者預期管理的問題。
五、零融資的孤勇：與資本賽跑的慢生意
在消費投資最為火爆的幾年里，大量新消費品牌靠燒錢換增長，用一輪又一輪的融資堆高估值，最終卻往往留下一地雞毛。野人先生是這條賽道上罕見的“異類”。
崔漸為曾透露，野人先生從創業至今從未對外融資，也始終沒有IPO的規劃和時間表。他對此的解釋很直白：“在我們啥也不是的時候，就有許多做消費投資的機構想來投資，如果我早期拿了，那現在就是災難。”
所謂的“災難”，指的是資本對短期增長的壓力可能會逼迫品牌犧牲產品品質、降低加盟商標準、為了開店而開店——而這些都是崔漸為最不愿意看到的。
2025年8月，一則野人先生在BOSS直聘招聘財務審計（港股IPO方向）的消息引發市場熱議，外界紛紛猜測這個“零融資”品牌終于要上市了。但崔漸為很快明確否認：“野人先生還很弱小，完全沒有IPO的規劃和具體時間表。另外，野人先生從來不設開店數量的目標，只想踏實開好每家店，追求自然而然的可持續發展。”
他甚至還補充了一句頗具理想主義色彩的話：“我們距離上市差太遠了，上市都需要5000家起步，我們現在才幾百家。”
這種對資本的克制態度，與野人先生加盟模式下的激進擴張形成了一種微妙的張力。在品牌端，他拒絕資本；在加盟端，他又需要大量的加盟商來推動規模增長。如何在這兩者之間找到平衡點，將決定野人先生能否在長期主義的道路上走得更遠。
從目前的篩選機制來看，崔漸為試圖用高門檻來對沖快速擴張的風險。野人先生對加盟商的篩選極為嚴苛：需經過網篩、履歷排查、驗資及創始人面試三大環節，其中創始人面試通過率僅為50%。他們優先考慮霸王茶姬、喜茶、1點點等茶飲品牌的加盟商，并設置了“3年5店”的高門檻。選址上，野人先生傾向于將門店開在購物中心一層喜茶等茶飲品牌的隔壁。
這套篩選機制確實帶來了漂亮的初期數據——據稱加盟商實現了“0虧損、0閉店”，投資回報周期控制在一年半內。但需要注意，這些數據都發生在野人先生品牌勢能最強的上升期。當門店數突破千店、品牌新鮮感開始稀釋后，加盟商的實際盈利情況是否還能維持這個水平，仍然是需要持續觀察的問題。
崔漸為的底線是：“哪怕未來行業紅利期結束、銷售額下降，野人先生依然是一家值得加盟商投資的門店。”他希望加盟商以10年周期來開店。這句話究竟會成為一句長期主義的宣言，還是最終被現實打臉，時間會給出答案。
六、抖音時代的“野人”營銷：從線下排隊到線上爆單
如果說供應鏈是野人先生的“里子”，那么抖音就是他們最鋒利的“面子”。
2025年五一假期，野人先生創造了一個冰淇淋行業的營銷紀錄。其抖音直播間單場直播線上累計曝光突破2700萬，單場銷售額超1900萬元，斬獲全國本地商家銷量榜總榜第一。線下門店排起長龍，逛街的人手一支野人冰淇淋成為社交媒體上的現象級畫面。
這并不是一次偶然的爆發，而是一場精心策劃的“節點營銷戰”。
早在五一活動開始前兩個月，野人先生就啟動了抖音達人的探店短視頻鋪排，進行流量蓄水。4月下旬，品牌在多平臺上架“0.1元秒殺兌換券”活動——消費者領券后可在五一當天到店兌換一支冰淇淋，未領券的消費者當天也可享受“買一送一”。
這套打法精準踩中了抖音生活服務的流量紅利。五一期間，“來野人先生吃夏天第一支冰淇淋”話題在抖音平臺的播放量超過1500萬次，“野人先生”詞條全網曝光超3.1億次。野人先生在暑期活動中單場直播GMV多次超千萬，甚至登上抖音團購全國日榜TOP1。
“用戶在哪里，品牌就在哪里。和用戶在一起，我們通過抖音很好地表達、傳播、形成了這個品牌。”崔漸為對抖音的定位不是單純的賣貨渠道，而是品牌表達的放大器。
這種線上線下聯動的打法，讓野人先生在2025年夏天真正意義上“出圈”了。在此之前，它更多被視為一個北京起家的區域性品牌；而經過抖音生活服務的數次大促之后，它成為了一個全國性的網紅現象。
但這種流量狂歡也帶來了一個隱含風險：當消費者拿著抖音團購券以折扣價購買冰淇淋時，他們對品牌的定價體系會如何認知？長期依賴折扣促銷是否會拉低品牌價值？在消費理性回歸的大環境下，流量依賴的脆弱性始終是一把懸在頭頂的達摩克利斯之劍。
七、萬億賽道上的“孤勇者”：野心與現實的裂谷
野人先生的高速增長，踩準了一個關鍵的時代節奏——新茶飲十年發展培養了中國消費者在商場邊走邊喝、邊走邊吃的消費習慣。崔漸為甚至將2024年定義為“冰淇淋元年”，試圖復制喜茶2012年開啟新茶飲時代的成功路徑。
從宏觀數據來看，這個判斷并非空穴來風。2024年中國冰淇淋行業市場規模達1835億元，預計2030年將突破2334億元。其中工業化冰淇淋占據超過1500億元但增長乏力，而現制冰淇淋門店正呈現爆發態勢——2024年DQ開店約500家，波比艾斯600多家，野人先生400家。
但看似風光的市場增量背后，是幾個不容忽視的嚴峻挑戰。
季節性是第一道難關。冰淇淋是一門天然的“夏天生意”。盡管野人先生試圖通過推出熱飲、蛋糕等產品來平抑淡旺季，但核心產品Gelato的銷售曲線仍然高度依賴氣溫。當門店數突破千家，進入冬季后的運營成本壓力將呈指數級放大。
品類單一是第二道難關。與茶飲品牌可以不斷推出新品、迭代SKU不同，冰淇淋的產品創新空間相對有限。當消費者嘗遍開心果、五常大米、羽衣甘藍等特色口味后，品牌的復購動力將從哪里來？凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對此直言不諱：“野人先生還要解決很多問題，比如品類單一、品牌影響力不夠、淡季如何增長等，這些都是在擴張的同時需要一并思考的。”
競爭加劇是第三道難關。在野人先生身后，DQ仍保持著超1700家的門店規模，波比艾斯也在加速擴張。更重要的是，當Gelato賽道被證明可行后，勢必會有更多玩家涌入。新茶飲品牌本身就是潛在的跨界競爭者——它們擁有成熟的供應鏈、龐大的門店網絡和忠實的用戶群體。
千店管理是第四道難關，也可能是最致命的一道。當一個品牌門店數突破1000家，加盟店比例超過80%時，品控的統一性將面臨極限挑戰。任何一家門店的服務失誤或產品問題，都可能通過社交媒體迅速發酵，對品牌造成不可逆的傷害。野人先生對加盟商的篩選機制固然嚴苛，但在絕對的數量面前，管理的邊際效應終將遞減。
尾聲：野人的野望
在2025年的一場餐飲大會上，崔漸為對著數百名從業者說了一段野心勃勃的話：“我們希望通過十年時間，把現制冰淇淋變成主流消費形式。相信現制冰淇淋的滔天大浪將在未來十年涌起。”
說這話時，他穿著印有“Pragmatic Romanticism（務實浪漫主義）”字樣的黑色T恤。
這四個字，或許正是理解野人先生的關鍵。在商業上，它是務實的——自建牧場、自主研發設備、搭建數字化稽查體系，用13年的“慢功夫”構建起品牌+供應鏈的復合壁壘。但在品牌精神上，它又是浪漫的——一個北大MBA放棄百萬年薪，在山西農村少年逆襲故事的外殼下，包裹著一個“讓中國人吃上新鮮健康冰淇淋”的理想主義內核。
這種“務實浪漫主義”能支撐野人先生走多遠，還是一個開放性問題。
2024年更名為“野人先生”時，品牌的口號從“開心果是一絕，牧場鮮奶茶必喝”改為“當天現做，拒絕隔夜”。這八個字既是承諾，也是枷鎖。承諾兌現了，它就是最強的品牌資產；承諾失守了，它就是最先崩塌的多米諾骨牌。
崔漸為身上，似乎始終住著兩個人。一個是從山西農村走出的務實少年，堅信“吃苦在先”，愿意花13年養牛；另一個是從北大MBA走出的野心家，夢想著復制星巴克，把現制冰淇淋做成一門千億規模的生意。這兩股力量，正在以驚人的速度將野人先生推向更遠的遠方。
“運營門店就像打仗一樣。”在北京市豐臺區那間略顯陳舊的辦公室里，崔漸為指著墻上曾記錄北京自營門店銷售數據的表格，說了這樣一句話。
在如今的野人先生版圖上，140個城市的1000多家門店，就是他的1000多個戰場。這場仗，他已經打了15年。而他最大的敵人，從來不是哈根達斯，也不是DQ——而是時間，和那個在理想與商業之間走鋼絲的自己。
來源：艾媒咨詢、窄門餐眼、抖音生活服務、企業公開訪談及綜合新聞報道。