地產(chǎn)營(yíng)銷總，該下狠手了

中國(guó)男籃主教練郭士強(qiáng)說他要找12個(gè)拼命的球員，5個(gè)上場(chǎng)之后能夠玩命的球員，其實(shí)，這也是每個(gè)營(yíng)銷總夜里睡不著覺都在想的事。

一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)就像是一支球隊(duì)一樣，營(yíng)銷負(fù)責(zé)人是教練，置業(yè)顧問、策劃等人是球員，作為教練想要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得勝利首要前提就是選對(duì)人、用好人、搭配鐵一般的紀(jì)律約束與頂級(jí)的培訓(xùn)賦能，才會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)具備狼性，做出優(yōu)異的成績(jī)，反之，則是一盤散沙，毫無斗志。

作為管理崗，營(yíng)銷負(fù)責(zé)人進(jìn)行銷售管理，首要的就是對(duì)人的管控，要讓對(duì)的人做對(duì)的事，這件事說說容易，但做起來極具挑戰(zhàn)。

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每個(gè)人的脾氣秉性都各不相同，每個(gè)人對(duì)待一份工作的態(tài)度也都存在差異，更為關(guān)鍵的是每個(gè)人工作能力也是良莠不齊，要讓人人都能各司其職，人盡其才、物盡其用，需要的不僅是膽識(shí)，更是智慧。

只有人對(duì)了，事才能順，人錯(cuò)了，給再多的資源也是浪費(fèi)。

把人管好，把事理順，需要我們?cè)谌藛T調(diào)整、架構(gòu)優(yōu)化、制度完善、培訓(xùn)強(qiáng)化四個(gè)維度進(jìn)行深耕，

人員調(diào)整，先解決“誰上誰下”

銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人員調(diào)整絕不是簡(jiǎn)單裁員換人，甚至任人唯親，而是精準(zhǔn)匹配、優(yōu)勝劣汰、人崗合一。這其中，最為關(guān)鍵的兩個(gè)問題就是：調(diào)誰？怎么調(diào)？

一方面，三類人必須動(dòng)。

• 第一類人：業(yè)績(jī)長(zhǎng)期墊底、態(tài)度消極的“躺平型” ：連續(xù)3個(gè)月未完成基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)，且無改進(jìn)意愿，這樣的人只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)增長(zhǎng)，留著毫無意義，必須馬上換掉；

• 第二類人：能力與崗位錯(cuò)配的“錯(cuò)位型” ：擅長(zhǎng)剛需快銷卻被派去賣豪宅，擅長(zhǎng)圈層卻在做散客，這些人不是沒能力，而是有勁沒處使，要調(diào)整崗位，讓他們發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)；

• 第三類人：破壞團(tuán)隊(duì)、違規(guī)操作的“內(nèi)耗型” ：飛單、搶客、虛假承諾，擊穿職業(yè)底線。這類人很狡猾，用看似“狼性”的外衣不斷地爭(zhēng)取客戶，實(shí)則是一粒老鼠屎，壞了一鍋湯，如果不清理，隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)早晚會(huì)奔向失敗的結(jié)局。

例如，某頭部房企改善盤，清退3名長(zhǎng)期不達(dá)標(biāo)、搶客內(nèi)耗的置業(yè)顧問，團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣立即好轉(zhuǎn)，留下來的成員也因此把注意力回歸到客戶身上，而不是防范“同事出陰招”上面，調(diào)整后，次月轉(zhuǎn)化率提升18%。 了解AI智能工牌pro，讀懂客戶，加速轉(zhuǎn)化

另一方面，調(diào)整方法=數(shù)據(jù)+優(yōu)勢(shì)+制度

人員調(diào)整不能“拍腦門”做決定，而是要有依據(jù)，依據(jù)在于用數(shù)據(jù)做判斷、用能力明確方向、用制度調(diào)整節(jié)奏。

• 首先，人員調(diào)整要用過往數(shù)據(jù)進(jìn)行畫像，包含到訪量、轉(zhuǎn)化率、轉(zhuǎn)介紹率、客訴率四維打分，做到公開透明；

• 其次，崗能匹配，剛需盤要配執(zhí)行力強(qiáng)的快銷型，豪宅配圈層資源型，尾盤配攻堅(jiān)型，要讓合適的人放在適合的位置上；

• 最后，末位優(yōu)化+新人補(bǔ)位強(qiáng)化制度依據(jù)，讓老員工賦能轉(zhuǎn)崗，新人嚴(yán)格試用來篩選，用制度把握人員調(diào)整的節(jié)奏。

另外，人員調(diào)整未必能做到一步到位，過程需要不斷試錯(cuò)，才能循序漸進(jìn)地找到適合的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。所謂“適合”就是看人員調(diào)整之后，團(tuán)隊(duì)士氣能否提振、業(yè)績(jī)能否提升。切記，人員調(diào)整不是“傷筋動(dòng)骨”，而是讓團(tuán)隊(duì)回歸戰(zhàn)斗力。

架構(gòu)優(yōu)化，先解決“權(quán)責(zé)空白”

很多營(yíng)銷總都有共同的困惑，為什么人不少，卻總有人沒事做、還有人忙死。其實(shí)，根源不在人懶，而在架構(gòu)不合理，要么有人沒被安排事，要么安排了事，卻沒人負(fù)責(zé)。

銷售團(tuán)隊(duì)里有人沒事做，大概率是組織架構(gòu)重疊或空白，多崗管一件事或一件事無人管，出現(xiàn)“三不管”地帶，還有則是權(quán)責(zé)不清，分工模糊、考核缺位，做多做少一個(gè)樣，干脆不做。

例如，華南某百萬方項(xiàng)目，18人的銷售團(tuán)隊(duì)，渠道、案場(chǎng)、客服邊界模糊，拓客、接訪、回訪互相推諉，來訪流失率超40%，是典型的權(quán)責(zé)空白的管理問題。這類問題如同工廠流水線，缺工位、職責(zé)交叉，必然停工待料、效率暴跌。

架構(gòu)優(yōu)化本質(zhì)是補(bǔ)空白、拆重疊、明權(quán)責(zé)，讓每個(gè)崗位有專屬職責(zé)、量化目標(biāo)、考核閉環(huán)，沒人能“摸魚”，也沒人會(huì)“瞎忙”。

華南百萬方項(xiàng)目在走馬換將之后，新任營(yíng)銷總監(jiān)很快發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是出現(xiàn)了架構(gòu)問題，他將各崗位之間按照快遞網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)則按片區(qū)劃分、定派送量，團(tuán)隊(duì)里的“快遞員”不窩工、不搶單，做到人人有指標(biāo)、周周有復(fù)盤，調(diào)整后，來訪流失率縮減至5%，月度去化率提升25%。 了解AI智能工牌pro，讀懂客戶，加速轉(zhuǎn)化

做組織架構(gòu)優(yōu)化聽起來復(fù)雜，但只要抓住3個(gè)關(guān)鍵步驟其實(shí)并不難。

• 第一步，拆模塊，一般分案場(chǎng)、渠道、新媒體、客服、銷管五大模塊，也可以根據(jù)自身項(xiàng)目情況進(jìn)行刪減，總之分好模塊，讓邊界清晰；

• 第二步，定編制，按流量與業(yè)績(jī)定崗，不養(yǎng)閑人，人在精，不在多；

• 第三步，建鏈路，從拓客→接訪→談判→簽約→售后全流程閉環(huán)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)有人盯、有人負(fù)責(zé)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出紕漏都能找到責(zé)任人，這不是要找人擔(dān)責(zé)，而是要讓人主動(dòng)負(fù)起流程順暢的責(zé)任。

另外，現(xiàn)在的售樓處，多了一類人：主播、剪輯、投手。他們不是傳統(tǒng)銷售，不能用老辦法管。

例如，在管理主播方面，要分好池子，直播來的客戶，歸主播邀約，邀約到店后，歸置業(yè)顧問轉(zhuǎn)化。兩人分傭，誰也不吃虧。同時(shí)也要定規(guī)則：主播只負(fù)責(zé)“引”，不負(fù)責(zé)“轉(zhuǎn)化”，置業(yè)顧問只負(fù)責(zé)“轉(zhuǎn)”，不能直接聯(lián)系主播的粉絲。另外，主播不是“銷售助理”，是“內(nèi)容合伙人”。開會(huì)要給對(duì)等發(fā)言的機(jī)會(huì)，傭金對(duì)等透明。

總之，好架構(gòu)讓人人有事做、事事有人管，不僅管理成本減半，還能讓業(yè)績(jī)翻倍。

制度完善，先守住“管理底線”

無規(guī)矩不成方圓，制度是團(tuán)隊(duì)的底線，底線之上不出錯(cuò)，底線之下必犯錯(cuò)。營(yíng)銷負(fù)責(zé)人要做的，是把制度織成網(wǎng)，讓犯錯(cuò)沒空間。

一方面，五大核心制度必須完善，顆粒度更要拉滿。

• 制度一：行為底線制度， 嚴(yán)禁飛單、搶客、虛假承諾、私收費(fèi)用，這不僅是銷售團(tuán)隊(duì)的底線，更是公司管理的底線；

• 制度二：流程合規(guī)制度， 來訪登記、銷控、認(rèn)購(gòu)、簽約、回款全流程標(biāo)準(zhǔn)化，這是體現(xiàn)銷售專業(yè)的基礎(chǔ)，也是分水嶺；

• 制度三：考核分配制度， 業(yè)績(jī)、過程、合規(guī)三維考核，提成公開透明，銷售團(tuán)隊(duì)往往是不患寡而患不均，透明的分配制度能極大地避免這類矛盾的產(chǎn)生；

• 制度四：風(fēng)控紅線制度， 價(jià)格管控、優(yōu)惠審批、合同審核，杜絕漏洞，害人之心不可有，但更重要的是防人之心不可無；

• 制度五：獎(jiǎng)懲即時(shí)制度， 獎(jiǎng)要公開、罰要堅(jiān)決，不搞“人情管理”，一切人情都建立在規(guī)則之下，先有規(guī)矩，再有人情。

案場(chǎng)制度的建立與完善如同交通規(guī)則，紅燈停、綠燈行、限速限行，守住底線就少事故，沒有規(guī)則，必然混亂。

另一方面，完善制度要把握好原則。

• 首先，完善制度之后必須可落地，不搞空文，每條制度都要對(duì)應(yīng)動(dòng)作、工具、檢查點(diǎn)；

• 其次，完善制度要可量化，能用數(shù)據(jù)說話，絕不做主觀評(píng)判；

• 最后，完善制度不是一次性措施，要可迭代，能隨市場(chǎng)、項(xiàng)目、政策動(dòng)態(tài)更新。

另外，完善制度之后“落地”是關(guān)鍵，要做到制度上墻、培訓(xùn)到位、監(jiān)督閉環(huán)、獎(jiǎng)懲即時(shí)。

例如，某TOP房企集團(tuán)總部層面在設(shè)立《銷售管理辦法》之時(shí)，有一條明確指出“該《辦法》每2年需進(jìn)行一次更新，根據(jù)制度執(zhí)行層面反饋?zhàn)龇蠈?shí)際的調(diào)整”。這條規(guī)則一直沿用至今，也讓該房企在銷售管理方面始終保持深度的思考與復(fù)盤，制度建設(shè)與實(shí)施始終能夠與時(shí)俱進(jìn)。

培訓(xùn)強(qiáng)化，先補(bǔ)齊“能力短板”

人對(duì)了、架構(gòu)順了、制度全了，還要靠培訓(xùn)把事做對(duì)、做好、做穩(wěn)。

一些營(yíng)銷總不重視培訓(xùn)，認(rèn)為已經(jīng)選了“有經(jīng)驗(yàn)的人”，沒有必要做形式化的培訓(xùn)。這樣的想法非常片面。

培訓(xùn)不光是補(bǔ)充技能，還能消除信息差，統(tǒng)一說辭，做到不瞎講、不錯(cuò)講，同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力，讓新人能上手、老人能精進(jìn)，最終做到穩(wěn)定輸出。

在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，強(qiáng)化培訓(xùn)需要重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)方面。

• 第一，分層培訓(xùn)，新人抓基礎(chǔ)通關(guān)、老人抓進(jìn)階談單，骨干抓轉(zhuǎn)化提升、因人而異，對(duì)癥下藥；

• 第二，要結(jié)合場(chǎng)景做實(shí)戰(zhàn)，如模擬逼單、異議處理、競(jìng)品對(duì)抗、大客戶談判，培訓(xùn)不是搞理論研究，而是要解決實(shí)際問題；

• 第三，復(fù)盤萃取，把失敗案例作為典型重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，把成功案例變成標(biāo)準(zhǔn)化打法，統(tǒng)一輸出；

• 第四，落地實(shí)踐，考核通關(guān)，培訓(xùn)是“以練為戰(zhàn)”，不達(dá)標(biāo)絕不上崗，做到以考促學(xué)、以戰(zhàn)促訓(xùn)。

例如，某豪宅項(xiàng)目每周定期推行“產(chǎn)品+圈層+服務(wù)”場(chǎng)景化培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)在培訓(xùn)當(dāng)中找到接訪問題的“標(biāo)準(zhǔn)”答案，又將答案應(yīng)用在下一次接訪之中，不斷循環(huán)、不斷優(yōu)化，4個(gè)月后，來訪轉(zhuǎn)化比提高了30%。 了解AI智能工牌pro，讀懂客戶，加速轉(zhuǎn)化

結(jié)語

營(yíng)銷管理的終極答案，永遠(yuǎn)在“人”。它的魅力就在于，在原本所有人都不看好這支團(tuán)隊(duì)的情況下，我們依然能讓團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難，用勝利的結(jié)果打敗無端的質(zhì)疑，完成從質(zhì)疑到信任的轉(zhuǎn)變。

它就像一位地產(chǎn)老炮曾在營(yíng)銷日記之中寫下的四句話：

人員調(diào)整，讓對(duì)的人做對(duì)的事；

架構(gòu)優(yōu)化，讓每個(gè)人都有事做；

制度完善，讓人不會(huì)做錯(cuò)事；

培訓(xùn)強(qiáng)化，讓人把事做對(duì)。

這是營(yíng)銷管理的本質(zhì)，也是地產(chǎn)營(yíng)銷的長(zhǎng)期主義。

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