阿里、騰訊的高管復盤，公司組織力存在這四個問題

太多的創業者，在公司只有幾個人的時候，就開始大談兄弟情義；在公司發不出工資的時候，還指望員工靠情懷戰斗。

一旦遇到利益分配、制度變革，所謂的兄弟反目成仇，團隊瞬間分崩離析。

最近，我深度復盤了阿里系幾位核心高管（彭蕾、吳敏芝、戴珊等）以及騰訊聯合創始人梁寧的分享實錄，梳理出了最核心的答案。

01

警惕“偽兄弟情”

沒人有資格拿公司的資源做人情

阿里B2B團隊曾經歷過一次著名的“黑名單事件”，從CEO到一線銷售幾乎全被處理。團隊沉浸在悲傷和委屈中，但時任負責人吳敏芝卻敏銳地發現：團隊最大的問題，是因為“兄弟情誼”，每個人都沒有去看自身的問題。

很多管理者口中的“兄弟情”，本質是什么？是拿公司的資源做人情。

? 下屬不想去外地調崗，你說“家里有困難，我罩著你”——這是拿公司制度做人情。

? 下屬要求漲底薪，你明知道會破壞激勵機制，卻因為兄弟太苦了而妥協——這是拿公司利潤做人情。

彭蕾對團隊文化定下過一個鐵律：“有情有義，對事要狠，對人要暖。”

好的激勵制度，是讓員工能力成長，而不是能力不成長卻給高工資。

02

招人不是看簡歷，是看“底色”

根本性的自愿，大于一切天分

騰訊聯合創始人梁寧在拆解產品經理培養體系時，拋出了一個極其銳利的觀點：“產品經理不能為了自尊心而戰。”

騰訊內部從不談產品和功能，只談服務和特性。為什么？因為一旦你覺得自己在做作品，你就會為了維護自己的自尊心，去強加那些用戶根本不需要的功能。

這種“不以自我為中心”的特質怎么篩選？梁寧說：靠簡歷看不出來，要靠看習慣。

騰訊招實習生，核心不是看他懂多少技術，而是看他有沒有根本性的自愿。是不是天生負責任？是不是對邏輯和數據敏感？是不是到了“產品控”的程度——從琢磨、分享和改進產品細節中能獲取愉悅感？

阿里選人更絕。為了選拔高潛人才接班人，戴珊直接搞了一場“德州撲克大賽”，從晚上6點打到12點，全程錄像。

? 拿到好牌敢不敢All in？（看風險偏好）

? 輸了牌會不會罵娘？（看情緒控制和逆商）

? 牌局不利懂不懂得止損？（看資源管理能力）

牌品即人品。在極端的利益博弈下，人本能的下意識反應，就是你最真實的底色。

03

組織三力：心力、腦力、體力

擊垮你的，往往是鞋子里的一個石頭

彭蕾提出過一個著名的“組織大圖”模型：使命愿景引領，核心由“心力、腦力、體力”構成。

很多創業者覺得，創業初期靠體力（拼命干），中期靠腦力（想戰略），其實都錯了。決定你能走多遠的，永遠是“心力”。

心力分三個層次：

? 第一層：想賺錢、想成事。走得快，但走不遠。

? 第二層：熱愛。就好這口，較持久。

? 第三層：利他。希望幫助別人活得更好。

阿里“讓天下沒有難做的生意”就在這一層。 阿里分享中有一句極其通透的話：“影響你走遠路的，往往是你鞋子里的一個石頭，而不是你缺少工具。”

消耗你心力的，從來不是缺資金、缺流量這種宏觀問題，而是投資人之間的分歧、新老團隊的融合矛盾、創新業務的邊界爭議這些細碎的小事。

心力的外在表現是什么？是溫度（讓團隊感到價值）、是氣度（有清晰的方向判斷）、是烈度（面對糾結能果斷拍板）。光有腦力想得美，沒有體力差一口氣拿不到結果，最終都是零。

04

CEO必須“雌雄同體”

HR的本質，是給冷冰冰的決策加溫度

很多CEO有個致命的毛?。褐还軜I務，把組織和文化全甩給HR。

阿里明確要求：CEO必須具備“雌雄同體”的能力。 你必須親自帶著HR，基于戰略大圖去梳理組織能力。馬云當年帶著高管，每年雷打不動花兩三天時間，專門討論合伙人制度、價值觀評估，這沒有捷徑可走。

而優秀的HR是什么角色？不是算工資、發招聘的行政，而是CEO的“翻譯官”和“緩沖器”。

當CEO基于商業邏輯做出“裁撤10%員工”的冷酷決策時，HR要把這句冷冰冰的話，翻譯成：“我們要對留下的人負責，也要幫離開的人找到更好的歸宿。

”雷霆手段，菩薩心腸。 在處理不勝任的老員工時，HR必須站在員工的角度想：把他留在這里，地盤越來越小，成績不變化，雙方都痛苦。“讓他離開時活得更好，才是我們要的，而不是一直留在身邊。”

無論是騰訊梁寧強調的“服務思維”，還是阿里彭蕾強調的“言行舉止即文化”，亦或是吳敏芝的“對事狠對人暖”，其實都在說明一個道理：

管理，是一門關于“人”的科學，而不是“人情”的藝術。 真正的高手，都在做反人性的制度，做順人性的溫度。

當你把公司里的“江湖氣”洗干凈，換成“職業化”的時候，你的公司，才算真正跨過了生死線。