一年猛關(guān)659家店，百果園沒有做山姆的命

文源 | 源Sight

作者 | 王言

虧損收窄，門店規(guī)模下半年增長重回增勢，百果園看似走出低谷，但它面臨的根本問題，其實(shí)還是沒有解決。

前不久，百果園集團(tuán)發(fā)布2025年年度業(yè)績公告，報告期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)收入81.74億元，同比下滑20.4%；公司所有者應(yīng)占虧損3.17億元，同比收窄17.8%。

來源：百果園財報

明面上的虧損收窄，與百果園的成本控制有關(guān)。一方面，2025年，百果園繼續(xù)縮減門店規(guī)模，財報顯示，截至2025年底，百果園門店總數(shù)同比減少了659家，平均一天關(guān)閉近2家門店。其中，加盟店減少400家。

另一方面，2025年，百果園管理費(fèi)用為2.04億元，同比下降38.3%；集團(tuán)的銷售費(fèi)為5.35億元，同比減少約11.6%。

百果園表示，透過鼓勵加盟商搬遷或關(guān)閉租金成本高、人工成本高或經(jīng)營業(yè)績差的門店并將更多資源集中用于優(yōu)勢門店，其進(jìn)一步優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)，“當(dāng)前的零售門店更健康，經(jīng)營效率更強(qiáng)”。

來源：百果園財報

同時，其透露，在對門店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行近兩年的優(yōu)化后，公司已回歸可持續(xù)的門店擴(kuò)張策略。2025年下半年，公司凈增加82家門店。

在零售行業(yè)，降本控費(fèi)在短時間內(nèi)能讓盈利壓力得到緩解，但僅靠節(jié)流很難實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績復(fù)蘇。如果在商業(yè)模式、市場競爭環(huán)境以及消費(fèi)需求沒有較大轉(zhuǎn)向的情況下，百果園的調(diào)整，可能還需要一段時間。

01

行業(yè)痛點(diǎn)

2001年底，百果園于深圳成立，20年后，公司營收突破百億元，從一家區(qū)域連鎖龍頭成為行業(yè)頭部品牌。

2023年1月，百果園登陸港交所，站上“中國最大水果零售經(jīng)銷商”之位，門店數(shù)量超過6000家。

百果園能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展，與其所處行業(yè)的市場規(guī)模有關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2023年我國水果零售市場規(guī)模為1.22萬億元，預(yù)計(jì)到2026年有望增長至1.8萬億元。

但需要指出的是，水果零售也是一個極度分散的行業(yè)。這意味著，即便是行業(yè)龍頭，也缺乏絕對的定價權(quán)。同時，行業(yè)增速已放緩，進(jìn)入存量競爭的階段。

以百果園上市前夕披露的數(shù)據(jù)為例，按零售額計(jì)，2021年，百果園占有1.0%市場份額，是中國最大的水果零售企業(yè)，而前五大參與者合共占3.6%的市場份額。

另一方面，由于水果的食用窗口期相比其他生鮮品類更短，且對分級、催熟和溫控有著嚴(yán)格的要求，如何減少水果在上游鏈條中的損耗，也是行業(yè)相關(guān)方長期思考的問題。

據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，我國水果零售行業(yè)損耗率普遍在35%-45%之間。

在這一情況下，為了不斷提升營收規(guī)模和盈利能力，各家企業(yè)需要一直在運(yùn)營效率和供應(yīng)鏈管理上下功夫。比如，百果園就一直嘗試通過投資持股等方式，切入上游，把握議價權(quán)，減少外購比例，并建設(shè)配送中心。

與此同時，百果園還在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)水果分級體系，通過高端化和品牌化穩(wěn)步推進(jìn)盈利能力。根據(jù)浙商證券披露的數(shù)據(jù)，2022上半年，百果園招牌級及A級水果銷售額占比為55%，毛利占比63%；31個自有品牌零售價約高于同類 B級果品兩倍，銷售額達(dá)到10億元。

所以說，長期以來，賣水果都不是一件容易的事，如果能夠解決上下游的各種難點(diǎn)，一些專業(yè)的水果零售商，的確能夠以此獲得產(chǎn)品和品牌的溢價。

02

溢價模式

如果說品牌成立的前二十年，在國內(nèi)消費(fèi)升級浪潮與水果零售品牌化的紅利周期中，百果園憑借自身布局與先發(fā)優(yōu)勢，奠定了龍頭地位，那么近幾年，隨著行業(yè)轉(zhuǎn)入存量競爭，疊加渠道與競爭對手的變化，被重塑的市場格局也改變了百果園的存在價值。

近幾年，百果園在水果零售行業(yè)的生態(tài)位，一直因?qū)κ值淖兓{(diào)整。

一方面，山姆、盒馬等零售品牌，開始利用自身的資本儲備以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將高品質(zhì)水果作為引流品，同時壓低產(chǎn)品的售價。

山姆會員店在付費(fèi)會員制、精選SKU和大包裝的模式下，將采購范圍覆蓋全球，通過規(guī)模優(yōu)勢降低持成本；盒馬則在盒馬鮮生之外，又通過新業(yè)態(tài)“超盒算NB”發(fā)力高性價比的社區(qū)折扣超市，進(jìn)一步拉低相關(guān)產(chǎn)品的價格帶。

可以看出，水果零售行業(yè)的競爭重點(diǎn)，已經(jīng)從此前的品質(zhì)、溢價的模式，開始向轉(zhuǎn)為效率、性價比轉(zhuǎn)變。

而長期以來，百果園形成的護(hù)城河，是其通過在上游的優(yōu)勢，進(jìn)行產(chǎn)品定級，形成一定溢價的模式。但現(xiàn)在，可以設(shè)想這樣一種情況，如果消費(fèi)者能在盒馬、山姆以更低價格買到同樣高品質(zhì)的水果時，百果園頂級水果的競爭力，會不會不如以前？

此外，如今在前置倉布局越來越密的情況下，即時零售、社區(qū)電商平臺便利性的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，同時，部分平臺依靠其背后的大平臺，還有能力通過補(bǔ)貼拉低產(chǎn)品價格，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。

在這樣的競爭態(tài)勢下，百果園不得不做出改變。2024年，百果園開始突出高品質(zhì)與高性價比產(chǎn)品的優(yōu)勢，與其他產(chǎn)品形成差異化，并將公司戰(zhàn)略定位調(diào)整為“高品質(zhì)與高性價比水果專家與領(lǐng)導(dǎo)者”。

在當(dāng)年財報中，百果園表示，鑒于國內(nèi)消費(fèi)疲軟，公司于2024年下半年采取措施優(yōu)化毛利率較低的產(chǎn)品陣容，以滿足消費(fèi)者對高品質(zhì)與高性價比產(chǎn)品的需求。

但這一調(diào)整直接讓百果園前后兩難兼顧。一方面，聚焦性價比，就意味著毛利率的下滑，品牌和加盟商的盈利能力將不斷承壓；另一方面，如果還要堅(jiān)守高溢價和高品質(zhì)，其市場份額有可能被不斷蠶食。

財報顯示，2023年，百果園的毛利率為11.5%，之后兩年則直接下降至7.4%和7.3%。

03

靠加盟商養(yǎng)活還是靠會員？

商業(yè)模式的差異，也讓百果園在當(dāng)前的市場競爭中捉襟見肘。

對山姆會員店而言，會員費(fèi)收入足以撐起自身的基本盤、對沖經(jīng)營成本。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，山姆中國會員數(shù)超過1070萬。山姆前任總裁兼首席執(zhí)行官、現(xiàn)任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官克里斯·尼古拉斯曾表示，山姆有一半的利潤來自會員費(fèi)，會員制促使其加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，使其的商品比一般零售價便宜20%。

而處在擴(kuò)張期盒馬，利用的則是阿里生態(tài)的流量與資本支持。

相比之下，百果園的業(yè)績引擎則來自加盟模式，這也讓其在與前者的競爭中落于下風(fēng)。畢竟，當(dāng)山姆和盒馬低價甚至貼錢賣水果時，百果園還需要為加盟商和總部創(chuàng)造利潤。

當(dāng)然，百果園也并不是沒有類似的“武器庫”，早在上市前，其就打造出一套會員系統(tǒng)，且已經(jīng)形成穩(wěn)定的規(guī)模。

百果園的心享會員｜來源：百果園App

和很多零售品牌一樣，水果零售品牌的會員體系，其戰(zhàn)略目的依然是“鎖客”、提升復(fù)購率、增強(qiáng)私域能力以及增加收入來源。

一方面，水果品類天然高復(fù)購、但用戶忠誠度偏低，極易因價格、便利程度更換品牌；而積分、等級、付費(fèi)權(quán)益等會員屬性，有機(jī)會將這種隨機(jī)性轉(zhuǎn)變?yōu)榱?xí)慣性消費(fèi)。

同時，通過會員體系構(gòu)建的私域網(wǎng)絡(luò)，能夠支撐門店將周邊的客戶、會員實(shí)現(xiàn)反復(fù)觸達(dá)，減少對外部平臺的引流依賴，同時沉淀用戶畫像，指導(dǎo)選品、定價與營銷。

另一方面，如果能夠推行付費(fèi)會員模式，更能夠直接幫助品牌增收。

不過從財務(wù)數(shù)據(jù)看，其會員模式并未成為公司穩(wěn)定的現(xiàn)金奶牛。財報顯示，截至2025年末，百果園的會員人數(shù)為9530.4萬，同比增長約5%；會員費(fèi)收入為3596.4萬元，同比下滑53.05%，在總營收的占比僅為0.44%。

來源：百果園財報

在財報中，百果園明確提到，由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性加劇，部分客戶對付費(fèi)會員的決策更加謹(jǐn)慎，付費(fèi)意愿有所減弱。自二零二三年以來，其已策略性地轉(zhuǎn)移了我們對開發(fā)付費(fèi)會員的關(guān)注，通過提高現(xiàn)有會員的購買金額及購買頻率，將其發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向深入培育現(xiàn)有會員群體。

百果園稱，此策略的核心價值與實(shí)施方法，在于依據(jù)顧客的購買頻率、消費(fèi)金額及其他消費(fèi)或用戶檔案，向客戶提供差異化且量身訂制的服務(wù)與優(yōu)惠，充分釋放每位顧客的潛在價值，提升會員回購率與參與度，并最終將顧客終身價值最大化。

來源：百果園財報

會員模式還未能成為新的業(yè)務(wù)支柱，那么百果園的業(yè)績增長，依然有賴于加盟商跑馬圈地的意愿。

百果園的加盟模式，可以看做是一種“總部管控+合伙人”的特許模式 ，總部依靠供應(yīng)鏈與利潤分成盈利，門店由店長主導(dǎo)投資、總部提供支持，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

但加盟模式挑戰(zhàn)在于，其需要品牌部與加盟商之間維持一個相對穩(wěn)定、可持續(xù)的利益分配結(jié)構(gòu)。簡單說，就是品牌總部和加盟商都能賺錢，雙方各自可能有所妥協(xié)，但總能實(shí)現(xiàn)共贏。

而在過去兩年，百果園明顯沒有實(shí)現(xiàn)上述兩點(diǎn)的平衡，其收入下滑的核心，就來自加盟門店收入減少。

財報顯示，2025年，百果園水果及其他食品銷售額為80.40億元，同比下滑19.71%；特許權(quán)使用費(fèi)及特許經(jīng)營收入為1773.8萬元，同比下滑78.41%。此外，2025年，百果園加盟店收入為59.11億元，同比下滑20%。

來源：百果園財報

對加盟商來說，如果開店有可能難賺錢，其預(yù)期自然會降低，甚至放棄開店。由此，品牌方無法實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，業(yè)績就不能增長。

如今，水果零售已經(jīng)不單純是此前的品質(zhì)升級階段，消費(fèi)者對品牌溢價更敏感、對性價比更執(zhí)著，同時，商超、生鮮平臺和社區(qū)水果店共同擠壓市場空間，百果園要修復(fù)的，可能不僅僅是加盟商的信心，它們還要做的，是再次證明自己賴以生存的商業(yè)模式的可行性。

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