宗馥莉急了：娃哈哈最值錢(qián)的渠道，開(kāi)始不聽(tīng)話(huà)了

近日，一份宏勝飲料集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)宏勝）發(fā)布的組織架構(gòu)調(diào)整及人員任免通知，揭開(kāi)了宏勝集團(tuán)的組織新變化：將營(yíng)銷(xiāo)中心劃歸總裁統(tǒng)籌直管；營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)兼銷(xiāo)售公司總經(jīng)理吳汀燕被免職。

先說(shuō)結(jié)論，宗馥莉這次換銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，不是一次普通人事調(diào)整，而是宏勝體系在銷(xiāo)售端“失速”后，她把最關(guān)鍵的戰(zhàn)場(chǎng)收回自己手里。

這件事表面看是吳汀燕被免職，營(yíng)銷(xiāo)中心劃歸宗馥莉直管；本質(zhì)上是三個(gè)問(wèn)題同時(shí)爆了：銷(xiāo)量下滑、渠道不接貨、庫(kù)存壓力外溢

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，宏勝內(nèi)部文件顯示，截至5月9日，全國(guó)合計(jì)報(bào)站23億元，完成任務(wù)66%，同比負(fù)增長(zhǎng)24%；發(fā)貨5.2億元，僅完成任務(wù)15%，同比負(fù)增長(zhǎng)83%，發(fā)貨進(jìn)度“嚴(yán)重滯緩”。同時(shí)，3—4月全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商接貨履約問(wèn)題突出，242家客戶(hù)緩發(fā)訂單金額占比超40%。還有千萬(wàn)元級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商反饋，今年以來(lái)娃哈哈產(chǎn)品銷(xiāo)量同比下降20%，確實(shí)存在壓貨情況。

所以，這不是簡(jiǎn)單的“銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人沒(méi)干好”。更準(zhǔn)確地說(shuō)，是宏勝現(xiàn)在遇到的是渠道信心問(wèn)題

過(guò)去娃哈哈最核心的資產(chǎn)，不只是品牌，也不是某個(gè)單品，而是宗慶后時(shí)代建立起來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)體系很土，但非常有效：經(jīng)銷(xiāo)商信任品牌，愿意壓貨，愿意鋪貨，愿意跟著總部節(jié)奏走。但現(xiàn)在問(wèn)題在于，宗馥莉接手后，一邊要重構(gòu)娃哈哈和宏勝的關(guān)系，一邊又要繼續(xù)靠老渠道賣(mài)貨。渠道最怕什么？不是改革，而是不確定。

之前“娃小宗”一度被推出來(lái)，據(jù)財(cái)新報(bào)道，市場(chǎng)傳出宗馥莉給新品牌定下300億元年銷(xiāo)售目標(biāo)，后來(lái)又有消息稱(chēng)2026銷(xiāo)售年度繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。這種來(lái)回變化，對(duì)內(nèi)部可能是戰(zhàn)略調(diào)整，但對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，就是信號(hào)混亂。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道也提到，2025年10月，“宏勝系”各銷(xiāo)售分公司接到核心通知：2026銷(xiāo)售年度將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，意味著“娃小宗”暫時(shí)退場(chǎng)。

這就是她現(xiàn)在最尷尬的地方：想擺脫舊娃哈哈，又暫時(shí)離不開(kāi)娃哈哈。

宗馥莉的長(zhǎng)期邏輯，其實(shí)一直很清楚：她想把娃哈哈從一個(gè)靠人情、老臣、經(jīng)銷(xiāo)商江湖運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，改造成一個(gè)更職業(yè)化、更數(shù)據(jù)化、更由總部掌控的現(xiàn)代消費(fèi)品公司。她把營(yíng)銷(xiāo)中心收歸總裁直管，把商超和特通合并，把渠道客戶(hù)和價(jià)格管理合并，本質(zhì)上都是在減少中間層級(jí)，強(qiáng)化總部對(duì)渠道、價(jià)格和節(jié)奏的控制。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道確認(rèn)，這次調(diào)整中，營(yíng)銷(xiāo)中心由宗馥莉直管，銷(xiāo)售公司內(nèi)部也被整合重組。

但問(wèn)題也在這里：快消品不是只靠總部意志就能跑起來(lái)的生意。

飲料行業(yè)最現(xiàn)實(shí)，貨能不能賣(mài)出去，不是看戰(zhàn)略PPT，而是看終端冰柜、夫妻老婆店、便利店、批發(fā)商愿不愿意動(dòng)。現(xiàn)在宏勝的問(wèn)題是，前端消費(fèi)者沒(méi)有明顯新增需求，后端經(jīng)銷(xiāo)商又不愿繼續(xù)吃庫(kù)存?？偛咳绻^續(xù)壓任務(wù)，渠道就會(huì)開(kāi)始拖貨、緩發(fā)、不接貨。銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人在這種情況下被換，本質(zhì)上是宗馥莉認(rèn)為：舊銷(xiāo)售體系已經(jīng)無(wú)法完成她要的結(jié)果。

她現(xiàn)在面臨的壓力至少有四層。

第一層是業(yè)績(jī)壓力。發(fā)貨只完成15%，同比負(fù)增長(zhǎng)83%，這對(duì)一個(gè)飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)非常刺眼。因?yàn)轱嬃仙飧叨纫蕾?lài)旺季節(jié)奏，一旦春夏鋪貨節(jié)奏錯(cuò)過(guò)，后面想補(bǔ)回來(lái)難度很大。

第二層是渠道壓力。經(jīng)銷(xiāo)商不是員工，不能只靠命令驅(qū)動(dòng)。過(guò)去他們相信宗慶后、相信娃哈哈，現(xiàn)在他們要重新判斷：宏勝到底是不是未來(lái)的主盤(pán)？娃哈哈品牌還能不能穩(wěn)定用？庫(kù)存壓下去能不能賣(mài)掉？這幾個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決，渠道就會(huì)天然保守。

第三層是組織壓力。宏勝還在推進(jìn)非生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道提到，宏勝飲料官網(wǎng)自2026年年初以來(lái)發(fā)布多條倉(cāng)儲(chǔ)外包、實(shí)驗(yàn)室外包、污水站外包等項(xiàng)目招標(biāo)公告，4月30日一天就發(fā)布7條外包項(xiàng)目招標(biāo)公告。 這說(shuō)明宗馥莉不只是動(dòng)銷(xiāo)售，而是在整體壓縮非核心環(huán)節(jié)，把組織變輕。

第四層是行業(yè)壓力。現(xiàn)在飲料行業(yè)已經(jīng)不是娃哈哈當(dāng)年那個(gè)時(shí)代了。農(nóng)夫山泉2025年?duì)I收突破500億元，茶飲料板塊收入215.96億元，同比增長(zhǎng)29%，占總營(yíng)收41.1%，首次超過(guò)飲用水成為第一大業(yè)務(wù)。尼爾森IQ也提到，即飲茶已反超碳酸飲料成為飲料第一大品類(lèi)，功能飲料增速也在加快。這意味著消費(fèi)趨勢(shì)在變，年輕人喝無(wú)糖茶、電解質(zhì)水、功能飲料，娃哈哈過(guò)去那些大單品已經(jīng)很難自然增長(zhǎng)。

所以我覺(jué)得，宗馥莉現(xiàn)在的真實(shí)想法可能是：不能再慢慢磨了，銷(xiāo)售端必須重新收權(quán)。

她大概率想做三件事。

第一，先穩(wěn)住娃哈哈品牌繼續(xù)賣(mài)。哪怕她心里想做“娃小宗”或者宏勝自己的品牌，但現(xiàn)實(shí)是，新品牌短期承接不了娃哈哈的渠道和銷(xiāo)量，所以必須先用娃哈哈穩(wěn)現(xiàn)金流。

第二，清理銷(xiāo)售鏈條里的“舊打法”。過(guò)去依賴(lài)人情、關(guān)系、區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商默契，現(xiàn)在她要把價(jià)格、渠道、商超、特通這些關(guān)鍵變量收到總部手里，用更強(qiáng)硬的KPI和管理半徑重塑銷(xiāo)售體系。

第三，壓縮成本，為長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型騰空間。外包倉(cāng)儲(chǔ)、實(shí)驗(yàn)室、物業(yè)這些非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不只是降本，也是把宏勝變成一個(gè)更輕、更可控、更像現(xiàn)代消費(fèi)品公司的組織。

但這里面最大的風(fēng)險(xiǎn)是：她可能低估了娃哈哈舊渠道的情緒價(jià)值。

宗慶后時(shí)代的娃哈哈，本質(zhì)上是“品牌+渠道共同體”。經(jīng)銷(xiāo)商不是純粹的銷(xiāo)售節(jié)點(diǎn)，而是利益共同體。宗馥莉現(xiàn)在用職業(yè)經(jīng)理人邏輯、總部集權(quán)邏輯去改這個(gè)體系，方向未必錯(cuò)，但節(jié)奏很危險(xiǎn)。改得太慢，業(yè)績(jī)繼續(xù)掉；改得太快，渠道信心崩得更快。

所以我的最終判斷是：宗馥莉這次換銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，不是因?yàn)樗搿罢胰吮冲仭?，而是她發(fā)現(xiàn)宏勝最關(guān)鍵的問(wèn)題已經(jīng)從生產(chǎn)端、品牌端，傳導(dǎo)到了銷(xiāo)售端。她必須親自下場(chǎng)，把渠道重新抓回來(lái)。但這也是她接班以來(lái)最難的一關(guān)：她要用現(xiàn)代管理改造娃哈哈，又不能把娃哈哈最值錢(qián)的渠道基本盤(pán)改散。

宏勝現(xiàn)在不是沒(méi)有牌，而是牌很擰巴：有生產(chǎn)體系，有娃哈哈品牌余溫，有宗馥莉的改革決心，但渠道不夠穩(wěn)，產(chǎn)品不夠新，品牌關(guān)系又不夠清楚。

她現(xiàn)在要做的，不是再喊一個(gè)300億目標(biāo)，而是先回答經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：跟著宏勝繼續(xù)干，到底還能不能賺錢(qián)？

這個(gè)問(wèn)題答不上來(lái)，換誰(shuí)當(dāng)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人都只是止疼片。真正的手術(shù)，還在后面。