可持續發展來到十字路口，企業該往哪兒走？

過去二十年間，企業可持續發展雖取得顯著進展，如今卻來到轉折的十字路口。國家間競爭加劇、社會兩極分化加深，以及民粹主義對可持續發展舉措的反撲——政治格局的劇變正在重新定義企業生存和發展的條件。

一些知名企業已悄然調低原定目標，而部分公司的可持續進程開始倒退。美國政府迅速撤回此前在可持續發展方面的承諾，而歐洲新出臺的報告披露要求也遭遇了越來越多的抵制。

這不禁引發了一個問題：當前形勢下，企業可持續發展是否難以為繼？作為商業戰略的實踐者，我們就企業可持續發展的核心問題分享一些思考與見解。

為何地球終將戰勝政治

雖然短期內企業可持續議程可能進一步瓦解，但并非毫無回旋余地。我們有理由相信，多重抗衡力量終將扭轉當前明顯的倒退趨勢，并重新喚起各方對可持續發展的重視，盡管這一過程可能會經歷持續數年的動蕩過渡期。

1、可再生能源領域已取得顯著進展

中國在可再生能源領域的貢獻突出：2019年至2024年間，全球可再生能源產能的擴張有40%來自中國。可再生能源不僅具備經濟可行性，更已成為地緣政治競爭的籌碼。

當然，可再生能源領域的飛躍進展離不開數十年來全球在基礎設施和資本支出上的持續投入。僅在過去十年，全球每年就有3000億至4000億美元投資于電網建設，推動了廣泛的電氣化進程。這些投資不僅推動了基礎設施的建設，還降低了可再生能源的邊際成本，并使得逆轉這一進展變得更加困難。2023年，可再生能源占歐盟終端能源消費的近四分之一。

2、地球現狀將影響政治

短期而言，政治可能凌駕于其他發展要素。但過去50年，由氣候變化和極端天氣引發的自然災害數量已增長五倍。根據評估地球受干擾風險的“地球界限框架”（planetary boundaries framework），截至2023年，在氣候變化、土地系統變化等九項衡量維度中，已有六個維度被破壞，意味著造成環境不可逆傷害的風險上升。近期如洛杉磯山火等極端事件揭示，碳排放未能得到有效控制，以及氣候狀況的惡化，最終將激發公眾輿論并重塑政治格局。具有諷刺意味的是，氣候條件的惡化反而可能增加可持續趨勢回歸的可能性和強度。

3、新商業模式將可持續發展轉化為利潤來源與競爭優勢

不斷涌現的可持續商業模式創新，正將企業可持續發展從一種“雖必要卻昂貴”的負擔，轉變為自我維持的利潤來源和競爭優勢。

例如，物流公司馬士基（Maersk）已投入大量資金開發低碳燃料并推動港口作業電氣化。通過這一舉措，馬士基實現了差異化競爭，成為具有吸引力的低排放供應鏈合作伙伴。

汽車共享平臺、充電網絡、共享辦公空間和家用太陽能系統，只是眾多已具備商業可行性的可持續商業模式中的幾個案例。與此同時，市場已開始響應氣候變化帶來的影響，如保險費用上漲、農產品價格攀升，這進一步為企業的商業模式創新提供了動力。

如何應對過渡期

那么，企業該如何應對這種復雜的動態局面——短期內采用可持續商業模式的壓力有所減弱，但長期卻可能持續增強？

在這種情形下，最不可取的做法莫過于一意孤行，仿佛一切如常，盲目推進；或者干脆全盤否定，徹底放棄可持續議題。無論是“理想主義式的全力推進”，還是“棄船逃離式的抽身而退”，都不利于企業自身的長遠發展或地球的整體福祉。

在從一種可持續發展模式向另一種模式轉型的過程中，企業領導者不應寄希望于一條有序、可預測的路徑，而是要面對一個復雜而混亂的過渡期——意大利哲學家安東尼奧·葛蘭西（Antonio Gramsci）稱之為“怪物橫行的時代”。

然而，過渡期并不意味著企業變得漫無目標、停滯不前或搖擺不定。在企業應對轉型過程中，我們建議重點關注以下幾點：

1、以可持續復蘇的長期趨勢為方向指引

可以預見，全球公眾對可持續發展的要求將愈發強烈。這種前瞻思維不僅能幫助企業未雨綢繆，為未來社會更嚴格的環境措施做好準備，更能增強企業韌性，以應對全球變暖已經造成的實質性損害。

企業若能及早行動，不僅能降低未來面臨的環境風險，又能提前應對監管政策的變化。此外，這有助于企業制定長期一致的發展路徑，贏得客戶與社會的信任。

2、回歸核心價值觀，為兩極化社群搭建橋梁

諸如“保護共同環境”“對后代負責”這類被廣泛認同的價值觀，并未能完全避免商業議題政治化的趨勢。即便如此，這類價值觀依然能夠幫助企業跨越政治與文化鴻溝，為戰略制定提供穩定基礎。以自身的核心價值觀和原則為指導開展工作，企業能夠更好應對政治局勢的日常變化與起伏，奠定務實的基礎，制定穩健的發展路徑。

3、推動本地化發展

盡管政策框架和平臺的碎片化無疑正在削弱國際合作，但其中也蘊含著隱形優勢：更加注重國家與地方層面的本土化策略能夠提升韌性，也更有可能自下而上地建立起信任。如諾貝爾獎得主、經濟學家埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）所指出的，共識的形成并非源于全球單一方案的強制推行或談判協商，而是來自多個獨立倡議的共同推動。這種多中心主義的治理模式，已在耐克、新比利時釀酒公司（New Belgium Brewing）等企業中成為現實實踐。

4、將可持續目標與創新和技術戰略相結合

短期內切實的經濟效益，如能源或材料效率的提升，比理想化的目標更具說服力，也更難被輕易逆轉。

全球地板制造商英特飛（Interface）于20世紀90年代末率先推出了一種“閉環模式”，通過回收再利用其模塊地毯，既降低了原材料成本，又拓展了與客戶互動的機會。如今，該公司超過一半的材料來自回收渠道或生物基（bio-based）材料。對英特飛而言，可持續發展并非遙不可及的愿景，而是已經融入其強調模塊化與循環利用的可行商業模式之中。

領導者必須擁抱新思維

幾年來，企業領導者在新冠疫情、AI快速發展、地緣沖突和本國政治不確定性等重重挑戰中摸索前行。但在可持續發展方面，他們需要拓展這種“面對不確定性”的新思維，以應對短期權宜之計與長期價值目標之間的矛盾。這意味著：

1、要預見到形勢反轉與矛盾沖突

日常的觀念沖突和政治突發事件，容易打擊人們在可持續發展方面的努力和信心。

企業領導者應當意識到，外部環境將持續變化，形勢反轉與矛盾也難以避免。在這種情形下，真正重要的是以核心價值觀為導向，指引組織前行。這并不意味著對政治環境視而不見，而是要明確最重要的可持續目標。清晰的目標將幫助企業在不確定的局勢中穩步前行，避免因頻繁改變戰略而導致成本的增加。

2、重視務實精神而非理想主義，聚焦優先事項

鑒于上述情況，切勿讓理想主義干擾現實判斷。雖然可持續發展仍是長期趨勢，但在當前環境下，表演式的激進主義反而可能帶來政治風險。因此，領導者應以務實精神來制定合理的愿景目標，聚焦具體優先事項和成果，將有助于彌合差距。

3、強調自主行動而非依賴全球合作

盡管外部因素和監管政策對企業的運營環境有著不可否認的影響，但企業自身并非完全被動。如果國際合作中的裂痕持續存在或進一步加深，企業應強化對自身可控手段的掌握與運用。那些寄希望于全球共識的企業，可能無法與時俱進。

4、趁競爭對手分心之際，抓住機會取得進展

充滿不確定性的時期，為企業提供了超越競爭對手的良機。企業應在當前形勢下提升核心競爭力、鞏固市場地位。

長期的可持續發展目標，并不一定與短期收益相沖突。能夠兼顧這兩者的企業將獲得顯著優勢。例如，那些致力于提升材料效率、通過本地化增強韌性、減輕氣候風險或通過商業模式創新實現差異化競爭的企業，既能創造短期收益，又能實現長期可持續發展。

簡而言之，企業要確保自身可持續發展，最有效的方式是超越短期政治考量，以務實態度穩步推進，邁向未來必然的可持續復蘇。盡管當前對可持續承諾的退縮確實存在，但這種情況很可能只是暫時的。那些趁此窗口期強化可持續發展能力的企業，將在未來機遇到來時占據更有利地位。

真正值得追問的并非“可持續發展是否會重新成為焦點”，而是：“當這一天到來時，你的組織是否已經準備好？”

格奧爾格·凱爾（Georg Kell）馬丁·里夫斯（Martin Reeves）海倫娜·福克斯（Helena Fox）| 文

格奧爾格·凱爾是聯合國全球契約組織（UN Global Compact）創始執行主任，該組織是全球規模最大的企業可持續發展自愿性倡議。同時他也是Arabesque Partners公司董事長。馬丁·里夫斯是波士頓咨詢公司亨德森研究院（BCG Henderson Institute）主席。他與杰克·富勒（Jack Fuller）合著《想象力機器》（The Imagination Machine，哈佛商業評論出版社，2021年6月），并與鮑勃·古德森（Bob Goodson）合著《點“贊”：改變世界的按鈕》（Like: The Button That Changed the World，哈佛商業評論出版社，2025年4月）。海倫娜·福克斯是波士頓咨詢公司亨德森研究院戰略實驗室大使。

周靜怡 | 編校

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