房企的生存法則，徹底變了

這兩年，房企做社群又火了。

有數據就顯示，目前超60%的TOP30房企都推出了集團級社群IP。

這種集團層面投入的背后，其實有三個出發點：

一是渠道費用太高，房企迫切需要降低獲客成本，社群“老帶新”更有性價比；

二是現在的客戶要靠生活方式來吸引，項目的產品硬件容易抄，房企的競爭優勢和溢價能力，還要看社群這種人文軟實力；

三是行業進入存量時代，房企的戰略必須從開發轉向運營，賣空間只是起點，長期經營人心、建立信任關系才是核心。

總的來說，大家意識到了做社群的好處。那社群究竟該怎么做呢？

下面我們就結合標桿們的做法，來詳細說說目前做社群的思路。

01

房企做社群前，

先要改變4個認知

過去幾年，很多房企都嘗試過做社群，結果往往是活動停了，社群就涼了，營銷撤了，運營就斷了……

出現這些問題，實際上是大家急著照搬麓湖、阿那亞的模式，但沒有厘清底層邏輯造成的。

其實，踩對關鍵步驟，社群就能做成一件成本可控、長期有價值、可持續的事情。

不要自嗨

很多房企做社群失敗的原因，并不是執行力的問題，而是自己壓根沒有真心想做這件事。

領導們希望3-5個月就能有銷售業績，眼睛里只盯著“老帶新”，活動功利性極強，從起點就錯了。

所以，很多社群只是曇花一現，再說直白點，就是做了房企自嗨的“假社群”。

那與之對應的“真社群”又是什么樣的呢？

真社群的邏輯是先做人氣，再做口碑，最后自然轉化。戳這里，了解線上AI銷售員

簡單來說，就是從業主簽約，甚至購房前就開始做鋪墊，把社群貫穿買房、交付、居住、生活全周期。不急于求成，也不刻意推銷，用持續的服務和陪伴，建立起業主的歸屬感和信任感。

人心聚起來了，老帶新、復購、口碑傳播這些，都是水到渠成的結果。

退后一步

房企做社群失敗，還有一大重要原因，就是房企很喜歡自己大包大攬，大多采用我策劃、你參與、我買單、你捧場的模式。房企全程主導，物業執行，業主來參與就行。

這種模式看起來也很熱鬧，但一算賬就會發現成本高、不可持續，典型的手停口停。

其實，房企當好支持者這個角色就行，培育業主KOL、主理人，把運營權交給業主，讓業主自己組織活動，管理社群。有數據顯示，華潤目前在全國的主理人已經超過3000人。

這種做法，房企少花錢甚至不花錢，物業少操心，業主自己也能玩得好。

一開始就要有成本意識

不少房企放棄社群，是因為算不清賬，場地、物料、禮品、人員、時間全要投入，最后賠本賺吆喝。

這是傳統做社群的方式，現在做社群的思路變了，社群組建一開始就拒絕無限燒錢的模式，把可持續放在首位。

這中間門路不少，比如項目空間復用、商家合作等等都可以降低成本。

通過小額付費或者交付押金的形式，把成本意識一開始就植入到業主的腦海里。

前面提到的業主自治也能夠減少人力投入。

比如，金茂溫州業主春晚由業主自主對接商家贊助，實現場地、物料零成本，還籌得數萬余元禮品，自我造血能力拉滿。

帶著大家一起玩

如果不是大盤，做社群只盯著一個小區的業主，難免會資源單一、聲勢不足。

現在，做社群本質應該是做一個開放的生態系統，不僅房企內部的商業、旅游等資源可以盤活，而且房企和物業、業主、商家、政府也能玩到一起。

在這個共同運營社群的過程中，房企能獲得長期品牌資產，物業可以提升滿意度；商家可以獲得了精準流量，政府也能借力開展基層治理，提升片區活力。

業主則是享受更加豐富的居住生活體驗，以及資產增值空間。

這也是為什么越來越多頭部房企，特別是國央企，愿意把社群提升到戰略高度的原因之一。

社群不止服務一個項目，它有自己的護城河，也能支撐城市深耕、輕資產轉型。

02

社群是錦上添花，

所以不是所有房企都能做

除了認知轉變之外，房企做社群還需要扎實的基礎和清晰的動作思路。

底線要求：房屋質量和物業服務至少達到60分

房企做社群是底線要求的，好房子、好服務方面起碼達到60分。

因為如果房子本身質量不過關、硬傷多、物業拉胯，再花哨的社群都只是塊遮羞布，甚至會放大業主的不滿，引發群訴。

除此之外，也不是所有房企都適合做社群。從目前的情況來看，適合做社群的房企主要有四類：

一是深耕片區、有多個項目儲備或者單個項目開發周期長、又追求長期主義的房企；

二是注重品牌與社會責任的國央企；

三是自上而下愿意從重資產開發轉向輕資產運營的企業；

四是有自持物業，能夠實現營銷和物業協同的企業。線上獲客不停歇，點擊了解

落地關鍵：落地、外聯、治理三大要素缺一不可

很多房企社群做不起來，不是缺活動，而是思路不對。做社群必須同時做好三件事：

① 落地：清楚了解內容、人群和空間，讓社群體感更真實、有溫度

內容方面，不強行設定社群內容，跟著業主需求走。

可以通過問卷、訪談摸底業主偏好，比如年輕人愛健身、寶媽愛親子、老人愛康養等等，業主喜好沒有高低之分。

人群方面，社群的靈魂是KOL/主理人。

在日常活動中，能夠發掘、公開招募熱心、有時間、有號召力的業主做社群主理人。

然后給到他們積分、活動名額、宣傳曝光等激勵，讓他們自發牽頭組織活動。

空間上，項目各類空間都可以充分利用起來。

像一些高端項目常見的會所、泳池、圖書室、四點半學堂，銷售期間也可以常態化開放，減低運營成本的同時，業主也能提前感知生活場景，比任何宣傳都更有說服力。

② 外聯：得道者多助，失道者寡助

正如前面提到的，單靠房企自身資源，社群做不大，也做不久。房企要主動鏈接多方力量，達到事半功倍的效果。

比如，聯動政府、黨建、街道，來承接公益、文化宣傳活動，既能獲得政策支持與官方背書，又能提升社群的公信力；

聯動商家，像餐飲、零售、教育、健康等異業資源，讓其提供禮品、場地、專業指導，就能減少房企成本投入；

聯動新媒體機構/平臺，把社群活動、業主故事做成內容，在視頻號、朋友圈傳播，提升項目口碑的同時，也有助于自然獲客……

③ 治理：無規矩不成方圓

社群人多，想法自然就多，沒有規則很容易陷入混亂。所以，建立簡單清晰的治理機制，非常有必要。

比如社區公約、決策機制、激勵與退出機制等等，當然這些規則不是房企自己拍腦袋決定的，而是在矛盾中不斷協商、改進，和業主共建共創的邏輯，確保社群有序健康發展下去。

03

從0到1，地產社群順利落地，

離不開合理的步驟、提效的工具和堅持的原則

認知和思路清晰后，社群具體落地時就有了方向。

步驟：需求摸底→部門協同→啟動試點→規模擴大

做社群之前，房企不妨先用線上問卷、深度訪談等形式做下摸底，了解清楚真實的業主年齡、愛好、需求和痛點，再來確定社群方向，避免盲目上馬。

在此基礎上，房企內部組織之間需要高效協同，打破部門墻。如果房企內部組織官僚主義、部門壁壘嚴重，社群就沒辦法真正落地。

有頭部房企的做法是由營銷部門負責策劃、啟動，物業負責服務承接，黨群負責政府資源對接，資管負責商業引入，從而形成“四輪驅動”模式。

啟動后，先小規模招募首批主理人，開溝通會、講清規則、給到支持，做3到5場小而精的試運營活動，驗證模式、積累口碑。

等這些試點社群跑通后，復制模式擴大社群數量，搭配常態化小活動+節點性大活動，保持社區活躍度。

工具：小程序、會員平臺加持，事倍功半

社群活動，一定要有線上工具，才能快速有效地開展活動。

有掌上售樓處的項目可以植入社群的相關內容，展示社群活動、主理人故事、空間預約等信息，傳遞社群價值。

有會員平臺的房企，還可以讓業主注冊，并與房產綁定率，會員積分統一操作，用于物業費抵扣、會所預約、活動報名、商業消費等。

業主的行為有激勵、權益有保障，公司的財務也好控量，減少跨部門結算風險。

此外，主理人也需要有獨立的工作臺，提供活動發布、場地預約、報名核銷、數據統計等功能，主理人能輕松操作，房企人員就減少了工作量。

原則：克制營銷心理，回歸服務本質

做社群一定要先做用戶價值、社會價值，再談商業轉化。不要每場活動都想著賣房、推車位，過度營銷會迅速消耗業主信任。

做社群說到底還是慢功夫，口碑和人心需要一定時間沉淀。但這一點說起來容易，堅持起來很難。

社群活動也不必追求高端、奢華、有調性，業主常參與要比一次性豪華活動更有價值。業主的喜好，無論是插畫、品茶，還是釣魚、摜蛋、廣場舞，只要有人喜歡，就有存在的意義。

有了前期的用心和積累，就有了房企打造專屬IP、形成品牌效應的底氣。

就像綠城開展的游泳活動“海豚計劃”一樣，活動持續十余年，覆蓋20余萬孩子，已經成為品牌核心標識，邊際成本也持續降低。

結語

在地產下半場，產品是底線，服務是剛需，而社群則是壁壘。

那些真正做好社群的房企，早已收獲回報。數據顯示，阿那亞所有新項目基本上90%的成交都來自老業主推薦，麓湖2024年的老帶新指數是74%，2025年已經是81%了。

不僅老帶新成本大幅下降，交付維權、物業費收繳、項目溢價、品牌口碑等方面都會向好發展。

哪怕市場下行，有忠實業主基礎的項目，依然能保持穩定去化。

如今，社群已經成為房企活下去、活得好的必修課。房企必須從賣房子，變成經營生活與人心的長期伙伴。

這，才是地產行業最扎實的未來。

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