即時零售2026：阿里不能輸，美團不能停

美團減虧百億，但王興更焦慮了

兩份財報，兩場電話會，兩次人事調整，阿里和美團在本地零售的戰爭硝煙又起。

一邊是淘寶閃購從無到有，一年內將市場份額推至45%以上，代價是集團電商板塊經調整EBITA一年之內蒸發了857億元。另一邊是美團不再謀求寡頭格局，把重心從份額擴張轉向減虧止血，Q1經營虧損從161億元收窄至65億元，環比減虧近百億元。

美團財報次日，阿里宣布集團CTO吳澤明進入阿里合伙人委員會，成為阿里最高決策集體的第五名成員；盒馬CEO嚴筱磊的匯報線，從吳澤明調整為直接向分管阿里整個商業板塊的蔣凡匯報。

王興才在業績會上喊話“僅依靠補貼推動的訂單增長不可持續”，阿里就啟動了更為長久的陣地戰部署。一個守、一個攻，但都指向了同一條路：即時零售，不能輸。

01

阿里：進攻是最好的防守

過去一年間，阿里巴巴展現了一個電商巨頭面對新賽道時的強烈危機感。

2026財年第四財季，阿里巴巴中國電商集團收入1222.2億元，同比增長6%，占集團收入約一半。

但背后是阿里為即時零售付出的沉沒成本，2026年Q1，淘系電商及即時零售業務（含淘寶閃購、餓了么）調整后EBITA同比下降40%。匯豐研報測算，過去12個月阿里在即時零售上虧損高達870億元。

然而，阿里并不打算收手。2026年1月，淘寶閃購內部會議明確提出“首要目標是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一”。

QuestMobile數據顯示，截至2026年3月，即時零售相關應用的月活用戶規模上淘寶已完全領先美團和京東，但整體增長率最低。

真正奠定基調的是5月20日蔡崇信與CEO吳泳銘聯合發布致股東信，正式將即時零售定位為“淘寶與天貓平臺全面升級的核心戰略支柱”。這種定位意味著阿里將即時零售從戰術選擇升級為戰略本壘，投入的力度與決心均已不同量級。

投入正在兌現成效，5月13日阿里財報電話會披露，2026年1-3月，淘寶閃購整體訂單規模達到去年同期的2.7倍，非餐零售更是達到去年的3倍，公司有信心在新財年結束前實現UE轉正。

從一年前日訂單剛剛突破千萬，到如今日訂單峰值達1.2億單，月度交易用戶數突破3億，這個速度在互聯網行業都罕見。

近期的人事與組織調整，則進一步展示出阿里在即時零售領域的長期決心。6月2日，盒馬正式劃歸蔣凡體系，同時阿里巴巴CTO吳澤明進入合伙人委員會，接替年屆六十的邵曉鋒。

這兩項變動，一個將阿里的近場零售王牌交到了電商一號位手中，另一個則把AI技術的重要性推到了組織最高決策圈層，AI與即時零售優先級再次上調。

盒馬入列蔣凡體系，意味著阿里即時零售終于有了完整的“前店后倉”閉環。天貓超市的次日達、盒馬的半小時達、淘寶閃購的萬物到家，三張網絡可以在同一個指揮系統下形成縱深。

而吳澤明的上位，則暗示阿里將把AI調度、需求預測、動態定價等能力注入這張網絡，試圖用技術效率彌補履約成本上的劣勢。

盒馬2026財年總GMV達到1070億元，首次突破千億大關，線上交易貢獻超60%，連續兩年EBITA為正。把它納入蔣凡體系，意味著阿里正將分散多年的即時零售資產，盒馬、天貓超市、淘寶閃購、醫藥統一歸攏到“所有和商品有關的業務”這一商業板塊之下。

組織調整的背后，是阿里對即時零售的完整戰略設計：先以外賣高頻場景建立用戶心智，獲取40%至50%的市場份額，再以非餐零售擴大規模、優化UE，最終以AI技術驅動全鏈路效率提升。

在阿里的敘事里，即時零售不是孤立的業務線，它承載著整個電商生態。

當淘寶閃購的訂單密度快速攀升，它帶動的不僅是餓了么騎手網絡利用率，還有支付寶的線下支付、菜鳥的同城物流、甚至阿里云為零售客戶提供的SaaS服務。這種生態聯動的價值，遠比單一業務的盈虧更具戰略縱深。

對月活9.57億的淘寶App而言，即時零售既是一條新戰線，更是激活大盤流量的水泵。阿里布局的不只是一塊新業務，而是整個電商基本盤“近場化”的演進。

02

美團：減虧收縮，守住基本盤

外賣是美團用十幾年時間筑起的護城河，但這條河里的水，正在被對手一瓢一瓢地舀走。

2026年第一季度，美團實現收入910億元，同比增長5.6%，經營虧損從上季度的161億元減少至65億元。其中核心本地商業經營虧損20億元，較上季度的100億元大幅收窄。

核心本地商業經營虧一個季度減虧80億，這份成績單超出了市場預期。如果說2025年的主題是“不惜代價守住份額”，那么2026年的關鍵詞就變成了“花更少的錢做更多的事”。

美團的減虧策略看似被動收縮，其實是在合理的價格帶內積極調整。財報顯示，一季度營銷費用支出約230億元，遠低于市場預期的250億元以上，減少的消費者補貼直接貢獻了近20億的利潤預期差。

這說明美團選擇了更有針對性的補貼策略，不盲目追求訂單量，而是更注重訂單結構和用戶質量。

對財報口徑的調整上，從2026年第一季度起，美團首次將“商品銷售收入”從新業務中拆分單獨披露，主要來自小象超市及藥品、酒類等自營零售業務。

新拆分出的商品銷售收入一季度同比增長96%至約30億元，小象超市的商品銷售同比增長41%。美團正把零售業務從“新業務”的模糊表述中拎出來，獨立展示其增長勢能。

小象超市正成為美團即時零售布局的突破口。今年一季度，新業務分部收入同比增長21.3%至270億元，主要由海外外賣平臺Keeta及小象超市帶動。

然而，過去一年的代價也很清晰。高盛報告指出，美團外賣的市場份額從75%至80%大幅下跌，長期預測穩定在50%至55%區間。對于依賴規模效應的平臺而言，份額的下滑意味著長期利潤空間的收窄。

外賣大戰前，美團單均經濟效益約為1.5元，長期預估可逐步增長到2元。大戰之后，長期指引調低至每單賺1元。

有券商測算，按每日過億單量來算，美團外賣和閃購2025年少賺了300億元以上。資本的不信任票，也讓美團股價從超萬億市值縮水到不足5000億。

但王興并不打算只做減法。他在電話會上明確提出，美團將“線上線下雙向加大AI投入”，以技術驅動零售升級。

一季度研發投入達70億元，同比增長22%，占收入的7.7%。美團正試圖將AI嵌入配送調度、搜索推薦、智能客服等全鏈路，并推動無人配送和智能取餐柜等物理節點的建設。既然靠補貼靠不住了，那就靠技術效率來撐起未來的增長。

當下美團面臨的考驗是，能否在減虧的過程中保持足夠的市場份額粘性。如果每降低一分錢的補貼，就流失相應比例的用戶，那么減虧就失去了意義。

這需要極為精細化的運營，對價格敏感的用戶施以精準補貼，對品質敏感的商戶提供差異化服務，把有限的資源花在最值得的地方。

03

從“補貼戰”到“能力戰”的轉折

從“船速太慢”到密集推動AI戰略轉型，騰訊用了大約一年時間。

過去一年燒掉的1500億，換來的是一個根本性的格局質變，即時零售市場進入“兩強競爭”的新周期。

商務部研究院顯示，2024年即時零售市場規模為7810億元，同比增長20.15%。2026年突破萬億，2030年預計達2萬億元。

市場份額方面，易觀分析推算，淘寶閃購和美團閃購合計占據了行業超過90%的交易額，京東京秒送以8.4%排在第三，抖音僅占1.5%。從“一家獨大”到“兩強競爭”，C端用戶完成了心智遷移，即時零售不再是一個平臺的功能入口，而是獨立的需求市場。

行業格局的結構性轉變，意味著誰也不能再靠簡單的補貼降維擊垮對手。決定終局的，將是供應鏈效率、配送網絡、技術壁壘和生態協同的綜合博弈。

雙寡頭格局初定，但內部分化已經出現，兩家的戰略焦點和競爭重心正在明顯錯位。

阿里的邏輯是“用電商利潤彌補即時零售基礎設施”，整個體系都在圍繞“淘寶閃購”做生態整合，盒馬并入電商體系，讓線下自營門店與即時零售配送形成閉環。

美團的邏輯是“用即時配送網絡延伸至零售”，整個體系都在圍繞配送和履約降本，收購叮咚獲取供應鏈能力，單列商品銷售收入將零售正式提到戰略高度。

從本質上看，阿里做的是用近場配送補充遠場電商的短板，美團做的是用外賣配送網絡向萬物零售延伸。這是兩條殊途同歸的戰略路徑，但路程的長短，取決于各自在供應鏈、AI技術和履約效率上積累的速度。

商家小曾就有明顯的感覺，自己外賣店同時開在美團和淘寶閃購，美團純外賣店整體的客流量和扶持還是高于淘寶閃購，但是旁邊的便利店單量差距就沒有這么大，可以看出雙方各有側重。

從阿里來看，蔣凡給出了兩個清晰的時間節點：下一個財年內UE轉正，2029財年整體盈利。阿里正在把即時零售從“燒錢增長”調整為“效率優化”階段，減虧速度在加快，單均虧損已經減半。

從美團來看，Q1減虧96億元的幅度超出幾乎所有機構的預期，核心本地商業虧損率從15.5%降至3.2%。純餐飲外賣的單均盈虧已實現轉正，整個業務在向“零售+科技”的方向切換，商品銷售成了新的高增長引擎。

或許在明年此時回看，2026年會被視為即時零售從“蠻荒擴張”走向“理性競合”的轉折之年。雙方都不太可能再發動新一輪不計代價的補貼攻勢，競爭的形式將從子彈橫飛的正面交火，轉向供應鏈深度、技術厚度、生態廣度的全方位較量。

阿里不能輸，因為輸掉即時零售，輸掉的是整個電商帝國的邊界安全。美團不能停，因為停下腳步，就有可能讓傾注十多年心血建起的護城河在對手的浪潮下決堤。

戰爭的形態變了，但決定勝負的底層邏輯，仍是誰能為消費者創造持續且不可替代的價值。

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